某電力有限責任公司績效管理方案
第一章總則
第一條
績效管理是指通過對公司的經營目標進行分解，設定各級的績效目標，對部門和個人的績效進行溝通、反饋、考評，從而將個人、部門與公司目標有機結合，提高公司整體績效，促進職工發展和增強公司競爭力的過程。
第二條
績效管理的目的
1、保障組織有效運行，提升公司整體績效，營造一個既能充分發揮廣大職工潛能，又能大力提高公司核心競爭力的良好氛圍，使個人目標、部門目標和公司目標保持一致。
2、對績效實現過程進行管理，考評部門及職工績效目的實際完成情況，對上一考評期間工作進行總結，為下一期間的績效改進及個人發展提供幫助。
3、給予職工與其貢獻相應的激勵以及公正合理的待遇，激發職工的工作熱情和提高職工工作效率。
4、提高職工隊伍素質，優化人員結構，保持公司人力資源的活力和競爭力。
第三條
本方案適用于我公司各類人員的績效管理工作。
第二章績效管理過程
第四條
績效管理由以下幾個環節構成(參見流程圖)
1、公司戰略規劃、經營目標是績效管理的基礎，也是整個績效管理過程的輸入。經營目標是公司戰略規劃的細化與具體落實。利用平衡計分卡將公司戰略規劃細化分解到部門和個人，建立公司的關鍵業績指標體系，公司經營目標的實現由關鍵業績指標的完成來體現。
2、各級責任主體為完成公司分解下來的經營目標，必須根據部門崗位職責制定績效計劃及衡量標準，形成各級責任主體的績效目標，便于績效管理的實施。
3、績效實施與管理是指責任主體根據制定的績效計劃開展工作，努力實現績效目標的過程。在實施期間，上級記錄責任主體的工作表現，同時不定期進行溝通、反饋，對發現的問題提出改進建議。
4、績效考評是績效管理的重要環節，是對責任主體在考評期間績效目標的完成情況進行考評的過程。通過績效考評，肯定成績，找出不足，為下一考評期間的績效改進提供指導?？荚u結果由人力資源部存檔。
5、績效反饋是根據考評結果與責任主體就本次績效計劃開展情況進行正式的回顧和溝通，肯定成績、分析問題、制定改進計劃的過程。
6、績效考評結果應用是整個績效管理過程的輸出，以實現績效改進、職工發展和培訓、薪酬調整、浮動工資發放及晉升調配等多項管理目標。
第五條
管理職責劃分
公司的績效管理需要全體管理者和職工共同參與，各個部門和職工都要各司其職，充分發揮各自的作用。為了加強績效管理，成立公司考評小組，組長由總經理擔任，副組長由經營副總經理擔任，成員由公司其他領導、發展計劃部、人力資源部、總經理工作部、政治工作部和其它有關部門的負責人組成。
1、公司考評小組：制定績效管理的有關規章制度，核定各部門的績效指標，審定每個部門各考評項目的衡量標準及權重，審定公司和部門績效考評結果。
2、高層領導：設定戰略目標、審批戰略規劃及確定年度經營目標，依靠績效報告，關注績效完成情況，對公司資源進行優化配置，協調內外部各種利益關系，及時提供關鍵資源和重點支持。
3、發展計劃部：負責公司經濟指標及各部門績效指標的制定、下達及考核，對各部門的經營管理過程進行監控。
4、人力資源部：負責個人考評的管理，對各部門的績效考評工作進行培訓與指導對各部門績效考評過程中面談、考評評定、審核調整、匯總等環節的監督與檢查;協調與處理各級職工關于績效考評工作的申訴工作，對考評過程中不規范行為進行糾正、指導與處罰;定期對各部門考評工作情況進行通報等。根據考評結果核定并發放薪酬。
5、各級主管：負責幫助職工制定月度績效計劃和考評標準，在工作期間，隨時或定期對職工予以指導、激勵及反饋，幫助職工完成績效目標;負責所屬職工的績效考評;負責與所屬職工的面談工作，幫助職工制定績效改進措施。
6、職工：與直接上級一起制定自己的工作計劃和績效目標，努力完成既定的績效目標;遵守公司的績效管理制度，積極與上級進行績效溝通和面談;在上級的幫助和指導下，制定個人改進計劃，不斷提高自身能力和績效。
第三章績效計劃的制定
第六條
部門績效計劃制定的基礎是公司每年的戰略目標、階段性經營計劃及本部門的職責。各部門月度績效計劃由部門負責人主持制定一次，然后與分管該部門的公司領導進行溝通確認，雙方對績效指標、考評標準及權重達成共識，形成《部門績效考評表》，由發展計劃部匯總平衡，報公司考評小組審核后執行。
第七條
職工績效計劃制定的基礎是部門工作目標和本崗位職責。職工績效計劃在直接上級的指導每月度制定一次，然后雙方就該計劃進行溝通，雙方須對績效目標、考評標準信權重達成共識，形成《職工績效考評表》。
第八條
職工績效計劃的制定分為準備、溝通、審定等三個階段。
1、準備階段：在部門績效計劃制定之后，部門負責人要將績效計劃向下分解，職工對上一級考評期間的績效計劃執行情況進行分析總結，然后根據部門目標和本崗位職責制定本人的績效計劃的初稿。
2、溝通階段：直接上級參考本部門的目標、該職工的崗位職責與職工討論擬訂的績效計劃初稿，主要側重于績效目標、衡量標準、時間要求、資源保證等幾個方面，進行必要的修改和補充。
3、審定階段：對職工的績效計劃進行審定，雙方對已達成共識的績效計劃進行簽字確認，填寫績效考評表，直接上級與職工各持一份作為考評期間的依據。
第四章績效的實施
第九條
責任主體要根據考評期初確定的績效計劃開展工作，努力完成各項績效指標。
第十條
直接上級要及時掌握績效計劃執行情況，對責任主體進行指導，就績效執行狀況進行及時溝通，定期(建議一周)與責任主體一起就本次績效執行情況進行正式的回顧和溝通，共同分析、解決計劃執行中的問題。
第十一條
績效實施過程中，直接上級應予以資源及行政協調上的支持，協助責任主體實現績效計劃。
第十二條
對于由于客觀條件發生變化而導致的部門績效指導的變化，直接上級應指導責任主體進行修訂，雙方確認后填寫在績效評估表上，部門指標的調整要經公司考評小組組長審核批準，人力資源部備案。
第十三條
在績效實施過程中，直接上級要利用觀察法、工作記錄法和征求他人反饋等方法，收集績效責任主體在績效執行過程中，客觀、真實的信息，形成書面的工作記錄?？冃畔⑹占膬热葜饕ǎ汗ぷ髂繕嘶蛑笜送瓿汕闆r，來自客戶的積極的和消極的反饋信息，工作績效突出的行為表現以及對績效有負面影響的行為表現等，作為工作指導和績效評估的依據。
第五章績效考評
第十四條
績效考評作為公司績效管理的一個重要環節，由公司績效考評、部門績效考評和個人績效考評三個層次構成，見下表。
考評層次
考評對象
考評周期
考評項目
公司績效考
公司
月度、年度
經濟指標
部門
績效考評
所有部門
月度、年度
關鍵業績指標、基礎績效指標
個人績效考評
部門負責人
一般職工
月度考評
關鍵業績指標、基礎績效指標
年度考評
績效指標、綜合考評
第十五條
考評原則
一、績效導向原則，績效考評突出以關鍵業績指標為主的考評內容。
二、定性與定量結合的原則。
三、公正、客觀原則。
第十六條
經濟指標反映了公司安全穩定生產及經濟效益情況，它的完成情況體現了公司在該考證期間的業績狀況。
第十七條
關鍵業績指標(KPI)依據組織目標、部門目標、崗位目標等來進行確定，強調輸入和輸出過程的控制。
第十八條
基礎績效指標(CPI)是指基于部門正常工作職責范圍的，只在較大波動時才會對公司整體績效有重大影響的績效指標，只在較大波動時才會對公司整體績效有重大影響的績效指標。
第十九條
綜合考評是上級對下級在該考評年度工作表現情況的綜合評定，關注職工能力的提升，對職工工作提出改進建議，幫助職工成長。
第一節公司及部門績效考評
第二十條
公司及部門績效考評由公司考評小組負責。
第二十一條
對公司及各部門的績效考已評按月度進行。
第二十二條
公司考評的內容為生產經營指標，反映了公司安全穩定生產及經濟效益情況，它的完成情況體現了公司在該考評期間業績狀況，也決定了公司績效工資基數。安全經濟指標主要有安全管理、發電量、電費回收率、煤耗、廠用電率及重要任務完成情況，見附表1。
第二十三條
部門考評的內容為關鍵業績指標與基礎業績指標，這些指標在各部門的績效計劃制定時確定。關鍵業績指標根據當期的工作重點，從部門關鍵業績指標集中選取。
第二十四條
考評小組根據考核期內公司主要經濟指標完成情況確定公司績效系數:
完成率
≥110%
110%---70%
≤70%
績效系數
1.1按實際百分率以0.05為單位四舍五入1.05—0.75
0.7--0
第二十五條
《部門績效考評表》(見附表2)有關說明如下：
1、考評內容分為“關鍵業績指標”、“基礎績效指標”兩部分，其中“關鍵業績指標”權重的各子項根據重要性的不同確定不同的權重，整體權重為100%。而基礎績效指標為關鍵業績指標的補充，達到考評標準為正常完成，不加分劃扣分。達不到正?？荚u標準范圍扣分，超出正?？荚u標準范圍加分。
2、關鍵業績指標與基礎績效指標要根據各部門的實際情況來確定，主要結合公司的發展戰略目標對部門的要求、本部門職責分工來確定，同一指標在有的部門是關鍵業績指標，但在其它部門可能是基礎業績指標，甚至不作為績效指標。
3、部門關健業績指標考評得分與基礎績效指標考評加(扣)分相加，得出該部門的績效考評分數。
第二十六條
各部門于考核期結束后的第5日前將上一月度部門基礎考評數據交到發展計劃部匯總評分，發展計劃部的考評分由公司考評小組直接評定。公司考評小組于考核期結束后的第10日前審定部門考評結果，由發展計劃部反饋到人力資源部。
第二十七條
公司考評小組對部門的考評得分進行審定，根據下表確定各部門考評系數。
考評等級
A
B
C
D
E
考評分數
95分以上
94~90
89~80
79~70
69分以下
考評系數
1.1
1.0
0.9
0.8
0.7
第三節個人績效考評
第二十八條
考評工作按管理層次的不同，由直接領導對于職工業績進行自上而下的逐級考評評價。公司領導的績效工資與公司績效掛鉤。
第十九條
考評周期與考評內容
個人績效考評分月度考評與年度考評，其中月度考評指標包括關鍵業績指標和基礎業績指標兩部分;年度考評要填寫個人總結，考評內容包括績效指標現綜合考評兩部分。
第三十條
《個人績效考評表》(見附表3—附表6)有關說明如下：
一、關鍵業績指標
部門主任以下人員的關鍵業績指標在制定績效計劃時確定，由直接上級依據完成情況對下屬進行績效考評。
二、基礎績效指標
基礎績效指標正常完成，則個人績效不加分不扣分。達不到考評標準，或在允許范圍外，則扣分;而超過考評標準，則進行加分。
1、職工的月度績效考評分數由其個人關鍵業績指標月度考評得分與基礎業績指標月度考評得分相加得出。
2、年度績效指標考評主要參照月度考評的結果，為12個月度績效考評分數的平均分
3、年度綜合考評
年度綜合考評側重對職工能力與態度的評定，直接上級就下屬的綜合表現提出建議性評價，幫助職工成長。
4、個人的年度績效考評分數為年度績效指標考評與年度綜合考評分數各乘一個系數后相加得到，具體見附表5---6。
第三十一條
績效評分
1、公司各部門職工的績效考評方式為該崗位直接上級考評的方式，在對被考評人評分的時候，要嚴格按照考核期初制定的標準執行，并參考經常與被考評者有工作聯系人員的意見。
考評等級
A
B
C
D
E
考評分數
95分以上
94~90
89~80
79~70
69分以下
考評系數
1.1
1.0
0.9
0.8
0.7~0
2、各部門可參照下表確定職工月度考評系數：
其中，對于具有二級考核且人數較多的生產部門的職工及后勤職工應參照下表的強制分布比例確定其月度考評系數
考評等級
A
B
C
D
E
比例
5%
30%
50%
10%
5%
考評系數
1.1
1.0
0.9
0.8
0.7~0
各部門所有人員的月度績效考評應在考評期結束后的一周內完成。
第六章績效反饋與結果運用
第三十二條
公司考評領導小組在月度經營分析會上全面總結公司和各部門在考評期間績效執行情況，并對下一考評期間的績效計劃提出改進建議。
第三十三條
在個人考核結果確定前直接上級在規定時間內與被考核人員進行績效面談。月度績效考核，直接上級至少要與D等以下職工進行面談。
第三十四條
績效面談要面向未來，關注下一階段職工績效的改進。對于優秀職工，重點鼓勵他們維持現有績效;對于合格職工，重點是客觀分析，找出問題，制定新的績效改進計劃;對于不合格的職工，重點是關注工作本身而不是針對個人，分析問題，找出差距，重新制定績效開發計劃。
第三十五條
人力資源部對績效面談的執行情況不定期超等抽樣檢查，對沒有規定執行績效面談的部門和人員，視情況給予通報和考評成績降級的處理。
第三十六條
公司績效考評結果反映公司整體業績，用于確定公司績效工資額度。
第三十七條
部門考評結果
1、用于確定部門的績效工資總額。
2、作為部門負責人的績效考評結果。
3、指導部門改進工作，提高績效，作為制定下一個考核期的績效計劃的依據。
第三十八條
個人績效考評結果的運用
人力資源部為每位職工建立考評檔案，考評結果將作為績效工資發放、工資晉級、崗位調整、培訓等重要依據。
1、應用于績效工資發放：根據考評結果對應不同的考評系數，具體薪酬核算及發放見《薪酬管理方案》。
2、應用于工資晉級：年度考評為A級的職工有資格在本崗位薪等內晉升薪級。
3、應用于崗位調整：年度考核為D級以下的職工可根據相關規定下調崗位;年度考評為A級的職工，根據公司需要可優先晉升崗位。
4、應用于培訓：年度考評為E級或兩個月度考評為E級或一年考評中累計三個月度考評為D級的職工可根據規定強制待崗學習。
第七章附則
第三十九條
被考評者如對考評結果持有異議，在與直接上級交流后仍不滿意，可直接向人力資源部申訴，人力資源部一周內必須以申訴內容組織調查，并將處理結果通知申訴者。
第四十條
被考評對象拒絕接受考評或無故拖延的，其考評成績為不合格。
第四十一條
本方案未盡事宜另行研究決定。
第四十二條
本方案由人力資源部負責解釋。
附件：
1、公司績效考評表
2、部門績效考評表
3、績效考評表
4、部門負責人月度考評表
5、一般職工年度考評表
6、部門負責人年度績效考評表
篇2：海新實業公司績效管理方案
為推進公司可持續發展,進一步加強管理,激勵員工,提高效益,增強企業核心競爭力,根據新海發電有限公司績效管理方案(試行草案),結合集團公司實際情況,特制定本方案。
一、建立公司績效管理組織體系
1、成立績效管理領導小組
組長:總經理
副組長:黨委書記、副總經理
成員:辦公室、企管部、財務部主任及各基層單位負責人。
主要職責:負責集團公司績效管理有關制度的定稿、研究與績效管理有關的重大事務、決定績效管理方法的改進、決定績效考核結果的重要獎懲、對公司級績效評估情況和各單位關鍵績效評估情況進行審查、對績效爭議進行仲裁等。
績效管理領導小組每月召開一次會議,討論績效管理有關事宜。特殊情況下根據需要召開臨時會議。
2、領導小組下設績效管理辦公室
主任:黨委書記
成員:辦公室、企管部、財務部主任及人力資源各專職、政工專職、法律專職、企業管理專職、經營管理專職、安全專職、總帳會計及相關會計等
集團公司辦公室為日常辦事機構;
主要職責:負責做好績效管理的日常工作及績效評估的過程協調。
二、績效管理主要原則
1、公平公開公正原則?？冃Ч芾磉^程、評估結果公開,績效面前人人平等、實事求是,績效考評標準客觀,評估公正。
2、注重實績原則?？冃Ч芾碇攸c評估企業及員工的工作實績及創造的經濟效益和社會效益,同時兼顧思想品德、工作能力、工作態度。
3、定量為主原則?？冃Ч芾碓u估包括定性評估和定量評估,突出定量評估,盡量減少主觀隨意性。
4、循序漸進原則?？冃гu估標準和評估力度循序漸進,逐步健全完善。
5、分級分層原則?？冃Э己艘患墝σ患壺撠?不論是組織績效還是個人績效,都是上級評估下級,同時,集團公司各職能部室代表公司對各責任單位進行評估。
三、建立公司績效標準體系
1、確定集團公司的月績效目標(一級績效目標)。每年末確定次年集團公司年度績效目標,制定相應評估標準(董事會召開后,根據董事會確定的目標進行適當調整),并分解到月度,作為集團公司月度績效目標評估標準。
2、確定集團公司各部室及各基層單位的月績效目標(二級績效目標)。各單位績效目標評估標準,分為關鍵績效評估標準和非關鍵績效評估標準。(來自:m.airporthotelslisboa.com)關鍵績效評估標準根據各單位年度責任書重要目標和集團公司月度計劃任務書主要內容制定,非關鍵績效評估標準由各職能單位按職責提出。
3、確定班組和個人績效目標(三級績效目標)。
由各責任單位牽頭,根據本單位月度績效目標責任書內容,逐項分解到班組和員工個人,確定班組或員工個人月度績效目標內容和評估標準。
三大集體和有部室建制的基層企業可以參照建立自己的1~3級績效目標體系。
在個人績效目標設定中,要堅持組織績效大于個人績效,個人績效服從組織績效的原則。
1、公司總經理、黨委書記:其績效目標由董事會設定并考評。
2、公司副總經理,其績效目標為分管范圍內的公司級各項關鍵績效指標或目標、分管的各責任單位的目標,以及例外工作。業績指標由總經理考核。
3、各單位正職。其績效評估目標為單位的總體績效目標或工作計劃以及例外工作。
4、各單位副職。其績效評估目標為該副職分管的責任單位績效目標或工作計劃以及例外工作。
5、助理員、二線人員。其績效評估目標為正職分配的責任單位績效目標或工作計劃,例外工作。
6、一般管理人員:績效評估目標=具體承擔的月度工作計劃或工作目標或工作責任+崗位說明書職責或崗位規范范圍內的工作或責任+例外工作。
7、普通員工:績效評估目標=崗位說明書應承擔的職責或責任+工作效率指標+工作效益指標+例外工作:①生產型員工:重點評估其安全、經濟小指標及其它非常規性工作。②檢修型員工:重點評估其檢修工作數量、質量等內容。③市場型員工:重點評估其崗位利潤、成本、安全、內外部市場差異等。
四、建立公司績效評估體系
(一)建立績效評估體系
1、一級績效目標的評估(簡稱一級評估)。
由企管部牽頭,辦公室、財務部配合,對照一級績效目標標準,對上月集團公司績效目標完成情況進行評估,評估結果經辦公室匯總整理后報公司績效管理辦公室,經公司績效管理辦公室主任審核后,上報公司績效管理領導小組評審。
2、二級績效目標的評估(簡稱二級評估)。
包括集團公司辦公室、企管部、財務部及各基層單位。
關鍵績效目標由辦公室牽頭,各職能部室根據職責,在次月初對照二級關鍵績效目標標準,對上月績效進行評估,評估結果與責任單位反饋溝通后,由辦公室匯總整理,經公司績效管理辦公室主任審核后,上報公司績效管理領導小組評審或仲裁。
非關鍵績效目標由辦公室牽頭,各職能部室根據工作職責對照二級非關鍵目標標準,評估結果與責任單位進行反饋溝通后,交公司績效管理辦公室匯總,經公司績效管理辦公室主任審核后,從責任單位績效工資中兌現。
3、班組和員工績效目標的評估(簡稱三級評估)。
(1)班組績效目標評估:由各責任單位根據各班組的績效標準自行進行評估,評估結果要與班組反饋溝通并確認。
(2)公司領導績效目標的評估:公司領導總經理、黨委書記的績效目標為公司年度三個文明的目標總和,由董事會評估。公司領導副職績效目標由總經理、黨委書記評估。
(3)中級管理人員績效目標的評估:
?、僦屑壵毧冃в杉瘓F公司分管領導負責評估。
?、谥屑壐甭殔f助正職完成部門績效工作,績效由中級正職負責評估,分管領導確認。
(4)助理員、二線人員績效目標的評估:協助正職完成部門績效工作,績效由中級正職負責評估,分管領導確認。
(5)普通員工個人績效目標的評估。由各責任單位自行負責,對照班組、個人月度績效目標評估標準進行評估。
(二)月度績效評估流程
1、根據績效目標評估標準,集團公司辦公室、企管部、財務部在每月5日前(五一、十一等順延)完成所有考核工作。并將考核結果書面(或電子郵件)向各責任單位通報,與各責任單位進行溝通,于7日將最終的評估結果匯總到辦公室。責任單位對評估結果有異議、經與評估部門溝通后不能達成一致意見的,可于8日前向公司績效管理辦公室提出仲裁申請;
2、辦公室每月9日前對各單位的考評結果進行匯總,制作成匯總表 ,報績效管理辦公室主任審核后,將公司績效和部門重要績效送交公司績效管理領導小組審核;
3、每月12日前召開公司月度績效管理領導小組會議,對關鍵績效匯總結果進行審核,確定責任單位績效工資的加扣額,并對責任單位提出的仲裁事項進行裁決,審核、裁決結果進行公示。
4、員工評估:每月12日前,完成普通員工績效評估工作,并向員工反饋,形成一致意見;14日前,完成公司領導、中級管理人員績效評估工作,并向其反饋,形成一致意見。
(三)建立績效評估檔案。
1、員工績效評估檔案的建立。各責任單位每月對員工的績效情況進行評估,評估結果及員工的績效工資分配結果都記入評估及分配表,管理部門的員工績效評估及分配表由部門中管和員工共同簽字后在部門存檔;基層單位的員工績效評估及分配表由員工本人、直接領導簽字確認后保存在各單位。員工績效評估及分配表保存時間為三年。
2、班組績效評估檔案的建立。班組設立績效評估綜合臺賬,由班組長或兼職評估員記錄本班組總體工作及每一位員工績效評估情況及分配情況。班組每月績效評估及分配情況須有班長及部門負責人簽字確認。平時由班組保管,一個年度結束后交各責任單位統一保管備查。
3、部室及基層單位績效評估檔案的建立。各單位建立績效臺帳,記錄匯總本單位、本部室績效目標、工作進度、績效工資分配情況等。經單位負責人簽字后每月由本單位保管,年度結束后移交辦公室部保管。
4、公司績效評估檔案。建立公司績效評估臺帳,主要記錄匯總集團公司績效評估目標、各責任單位績效評估目標評估情況及結果兌現情況等。每月績效評估情況由績效辦公室主任和總經理簽字,由保管,年度結束后移交檔案室保管。
(四)績效輔導、反饋與溝通:
1、績效目標在履行過程中,各責任主體負責人及相關職能部門要做好輔導、指導工作,通過有效的輔導、指導以促進績效目標順利達成。
2、組織績效目標評估結果公示后,對績效目標完成情況較差或排名靠后的責任單位負責人,由分管領導向該單位第一責任人反(來自:m.airporthotelslisboa.com)饋績效目標管理領導小組意見,進行雙向溝通,協助制訂改進計劃。
3、對員工的績效評估公示后,各責任單位正副負責人或班組長應及時與員工進行溝通,對評估中的有關情況及時向被評估者說明,提出改進或提高要求。
五、建立績效運用體系
包括以下內容:一是根據績效進行薪酬分配;二是根據績效進行職務升降、人事調配;三是根據績效確定學習培訓和開發方向;四是根據績效評估,對各級組織的作用發揮、機構設置、資源配置等進行分析和評估,提出組織優化方案。
篇3：大區經理薪資績效管理方案
大區經理薪資與績效管理方案
一、目的
1、激發潛能，創造卓越！
2、創造發展的加速度，實現快速突破！
3、增強公司的核心競爭力！
4、熔煉與凝聚團隊，打造一流的銷售隊伍！
5、創造可持續發展的環境與條件！
二、大區經理薪資績效考核系統與KPI
三、薪酬方式
薪資=底薪+提成+補貼（崗位、出差）+銷售競賽獎+年終增值獎
?。?）、底薪：浮動考核制度
為鼓勵團隊的超越式發展，提高內部競爭氛圍，體現能者多勞多得的思想，大區經理底薪實行季度浮動制度，明細如下：
A、 前一季度平均月銷售/回款達到120萬時，底薪為4000元。
B、 前一季度平均月銷售/回款達到140萬時，底薪為4500元。
C、 前一季度平均月銷售/回款達到160萬時，底薪為5000元。
D、 前一季度平均月銷售/回款達到180萬時，底薪為5500元。
E、 前一季度平均月銷售/回款達到200萬時，底薪為6000元。
F、 前一季度平均月銷售/回款達到220萬以上時，底薪為6500元。
注：1、浮動底薪以一個季度為考核期，每季度浮動一次，可以上下浮動。
2、該項評選活動為銷售與回款二個指標雙重考核！
3、月銷售/回款小于120時，底薪為3500元。
?。?）、提成：提成按銷售計提，按回款發放！
提成=回款*1%*績效考核分*（1-5%）
注：1、1%為大區經理的獎金系數；（1-5%）中的5%為風險金系數，員工辭職一個月內
無發現遺留市場問題時全額發放。
2、掛帳部分提成的處理：從本提成的設計公式來看，總體上是都會出現銷售大于回款的，所以就會出現了一部分掛帳等回款的提成，一般而言它會伴隨著員工在公司的整個過程，這部分提成的作用在于穩定團隊，留住優秀的人才！
注：1、原則上每月考核分不低于70分，為適應市場多變與發展的需要，針對大區經理績效考核可以實行季度平衡，即其該季度的考評分可在季度內三個月平衡，但是三個月的總分須大于210分，特殊情況報總經理批準。
2、誠信分必須滿分100分才能享受提成！
3、*表示銷售部；C表示財務部；S表示市場部；F表示服務部；R表示人力資源部；
T表示大區經理m.airporthotelslisboa.com所帶領導的團隊；D表示大區經理。
?。?）、銷售競賽獎：
經常性銷售競賽的引入，能給團隊帶來“鯰魚效應”！充分激發團隊的競爭意識及創造熱情！市場如逆水行舟，不進則退！唯有競爭是永遠不變的主旋律！
1、月度獎勵：
每月評選一次，及時刺激團隊銷售熱情，激發潛能！主要有：
A、銷售/回款最大絕對增長量獎
B、 銷售/回款最大絕對增長率獎
C、 銷售/回款最大絕對量獎
獎勵：各獎績效考評分2分或獎金800元或等值禮品。
2、季度獎罰：參考月度獎勵方式設計。
A、季度獎勵：
每半年度根據大區的銷售業績，評選“銀牌大區經理”活動，全國評選二名，獎價值1000元的旅游或禮品，頒發證書。
B、季度處罰：
季度考核排名倒數第一的大區經理，給予800-1000元的處罰！
連續二個季度考核排名最后的，給予半年連續降薪800元的處罰！半年后連續三個月排名上升才恢復原薪！
3、年終增值獎：
為增強團隊的凝聚力與向心力，特設年終增值獎以獎勵大區經理過去一年來為公司所作的貢獻，并體現了增長就是硬道理的原則！
年終增值獎=全年回款同比增值部分*0.3%
全年回款同比增值部分=今年同期實際回款-去年同期實際回款
此項考核指標以總回款為主，市場總回款同比下降時，不能享受年終獎。
備注：
○1、在公司工作時間不足一年的員工不享受的年終獎。
○2、每年7月1日之后加入公司的新員工，當年的年終增值獎先不發放，推后至下一年度累計發放。
○3、員工中途基于個人原因辭職或因受懲解雇時，不享受當年的增值獎，全額納入SF！
4、年終處罰：
在評選年終增值獎的同時，對于各項指標都排在全國最后時，給予該大區經理以2000-3000元的處罰，罰款納入該區SF！并給予嚴重警告！連續二年排名皆處于最后時，給予降職降薪直至辭退處理！
5、“金牌大區經理”評選活動
“金牌大區經理”評m.airporthotelslisboa.com選活動是公司各相關部門對大區經理的全面考核，是大區經理“營銷+管理”績效的綜合體現！于每年底舉行，每年全國評選一名，頒發證書、并獎勵價值5000元的旅游（國外）、培訓或禮品！
注：
○1、*表示銷售部；C表示財務部；S表示市場部；F表示服務部；
R表示人力資源部；T表示大區經理所帶領導的團隊；D表示大區經理。
○2、重大貢獻主要指為公司提供有重要價值的建議與方案，政府事務重大公關等。
○3、所帶團隊評分是指大區經理所領導的團隊
對其本人的評分（平均分），本項評選由總監監督，目的在于增加經理與員工之間的信任與支持，打造一流的團隊！
6、“金牌團隊”獎
為了創造全國市場之間的相互競爭，同時又鼓勵團隊的團結與發展，特設“金牌團隊”
獎勵。大區經理作為一個團隊的管理者，他的管理考核主要在于其團隊綜合績效上，每半年季評選一次，全國共評選出一名，獎勵：
○1、獎勵團隊：證書、全公司通報獎勵，獎金2000元或等值的禮品。
○2、大區經理獎勵：獎金1000元或等值禮品，頒發“金牌營銷管理人”證書。
四、非物質性獎勵
在大區經理的績效激勵中，除了薪資方面外，還有一項非物質性的激勵機制，這是整個潛能激勵中的一部分，它更多的體現在一個職業經理人的職業生涯方面。
1、 晉升：設立公平、公開、公正的舞臺培養大區經理，協助優秀的大區經理進行職業生涯的規劃與提升。
2、 培訓：為了打造一流的營銷團隊，公司定期獎勵與組織優秀大區經理進行外訓或MBA短期班（2萬元以內或可公司與個人共同承擔）。
五、回款風險預警系統
為確保公司回款與資金安全，為公司貢獻更多的利潤，大區經理必須加強對回款的管理，協助財務清欠部的回款風險預警系統運作，力爭快速回款，盡最大限度減少呆死帳！
150天以上的未回部分款項，要對大區經理作一定的處罰，額度為扣除其當月回款中的呆死帳部分金額，即假如當月回款200萬，但當月有150天以上的呆死帳50萬時，實際劃分計算提成的回款為：200-50=150萬。對于所轄市場180天以上的帳款，交公司清欠部負責，大區經理不再享受該筆回款提成?？鄢糠痔岢杉{入SF(大區自助發展基金)；同時為減少公司的資金風險與損失，鼓勵有條件與優勢的員工去清欠遠期呆死帳款，對于清欠成功的給予回款額10%的獎勵。