《市場營銷》精品課程
《市場營銷》課程學習情景4設計方案
課程單元名稱
管理營銷活動
課時數
8
學習目標
1.通過本課程單元的學習，學生應該能準確理解營銷管理的職能及制訂營銷計劃和進行營銷控制的意義；
2.能掌握營銷計劃的方法和步驟；
3.能掌握營銷控制的步驟和營銷控制的類型
學習內容
1.
市場營銷組織及其演變；
2.現代市場營銷組織的基本形式；
3.市場營銷計劃的內容及營銷計劃的執行；
4.市場營銷控制的定義和類型。
教學方法
和建議
教學方法與步驟：
1.介紹某企業的基本情況及其與營銷管理相關的任務；
2．以真實企業為例，分析企業市場營銷管理活動；
3．通過案例分析、小組討論的方式引導學生在市場營銷活動中如何制訂營銷計劃。
教學建議：
1.任務驅動開展案例教學
2.講授法
3.小組討論法
4.實訓操作法
（課前準備必須的實訓耗材）
教學條件要求
1.課程標準
2.授課計劃
3.授課教案
4.實訓指導
5.演示課件
6.教學案例
7.課后任務單
學生已有基礎
本課程是市場營銷專業的入門課程，學生基本沒有課程的學習基礎。但經過前面三個單元的學習后，學生已經初步理解了市場營銷的基本概念和初步形成了市場營銷的理念。
教師所需執教能力要求
1、熟練掌握市場營銷的基本理論；
2、具有較強的教學工作經驗和課堂難駕馭能力；
3、一般要求教師有一定的參與企業營銷工作的經驗。
《市場營銷》課程4－2單元教學活動設計
課程：市場營銷
09－10學年第1學期
任課教師：
學習情境四：營銷管理活動
總學時：8
任務一：營銷組織與控制
學
時：4
單元引言：
企業完成對營銷環境的分析和營銷戰略戰術的制定只是營銷工作的開始，更重要的是保證營銷計劃和戰略的實施。為了成功的實現營銷戰略和計劃，企業還必須建立有效的營銷組織系統和完善的控制系統。
知識目標:
1．
營銷部門的演變；
2．
營銷部門的組織形式；
3．
營銷控制的類型。
能力目標：
1.
能夠理解營銷部門的演變；
2.
能夠掌握營銷部門的組織形式；
3．掌握營銷控制的類型。
任務描述：
1．初步認識營銷部門的演變；
2.
認識營銷部門演變的基礎上了解營銷部門的組織形式；
3.
掌握營銷控制的四種類型。
任務分析：
了解營銷部門演變的5個階段，熟悉現代營銷部門的組織形式，并掌握營銷控制的四種類型。
方法與步驟：
1．導入案例，介紹營銷組織部門；
2．講解營銷控制的四種類型。
教學建議：
1.任務驅動開展案例教學
2.講授法
3.小組討論法
4.實訓操作法（課前準備必須的實訓耗材）
教學材料
參考資料
考核評價
1.課程標準
2.授課計劃
3.授課教案
4.演示課件
5.教學案例
6.課后任務單
1.
《市場營銷學》，盧瑋等、方基志，對外經濟貿易大學出版社，20**年8月第1版；
2.
《營銷管理》，（美）菲利普?科特勒,凱文?萊恩?凱勒
/梅清豪
譯，上海人民出版社出版，20**年9月第12版。
1.相關理論掌握水平評價；
2.團隊合作能力評價；
3.完成任務態度評價。
襄樊職業技術學院市場營銷專業課程教案
《市場營銷》課時教案
4－2-
1
課題：營銷組織
授課班級：
授課時間：
學時：2
授課要點：
1.營銷部門的演變；
2.營銷部門的組織形式。
任務目標：
1．能準確理解營銷部門的演變過程；
2．能掌握現代營銷部門的組織形式；
教
學
過
程
提出工作任務：
1.營銷部門的演變經歷了哪幾個階段；
2．現代營銷部門的組織形式有哪些。
案例導入：
營銷組織結構的改革
李偉是*
制藥企業的老總，這些天來他一直被公司的銷售發展問題困繞。剛才他主持召開了一個會議，營銷部的經理們各抒己見，提了很多建議和想法?？磥硭麄兌际墙涍^深思熟慮的，李偉長長的吐了一口氣。他對自己的部下感到滿意，李偉在醫藥行業滾爬打磨幾十年，從普通的銷售做起，到現在擔任這家中型制藥企業的老總，他的能力和魄力在業界是有目共睹的，因此也贏得了不少忠實的追隨者。自從他開始組建這家企業，不到6
年時間，公司的銷售總額就已突破4
個億，實現利潤5000
多萬，發展的速度是超常規的?？墒?，繁榮的背后潛伏著危機。李偉點燃一支煙，今后的路該怎樣走呢？
這些年來，*
公司的發展也并非一凡風順。1998
年公司的產品剛投放市場時，采取快速滲透戰略，強調以學術推廣、終端促銷、創建品牌效應來帶動產品銷售，這也是當時國外大藥廠普遍采取的方式。為此，公司組建了地區型的銷售組織，全國分為8
個區共34個辦事處，頗有“忽如一夜春風來，千樹萬樹梨花開”的味道，在業界引起一番轟動。但是，公司股東們對*
公司的業績卻極為不滿。他們認為公司市場開發速度太慢，銷售費用太大，財務虧損嚴重。迫于公司股東的壓力，以及結合國內藥品銷售的特色，公司在經過多方論證后從
2000
年開始轉變營銷體制，采用底價承包制。取消了區域經理，各辦事處經理直接與公司發生關系，以底價從公司拿貨，全權負責當地的銷售。
這種銷售體制打破了以往吃大鍋飯的局面，體現了能者多得，優勝劣汰，最終實現公司和銷售人員的雙贏。公司各種產品的銷量迅速增長，以往令人頭痛的回款問題大大減輕。
從2000
年到去年年底，公司的銷售額連續翻番，截至去年年底，公司銷售總額達4
個億，利潤5000萬。但是公司目標絕不只是這4
個億。今年年初的股東大會上提出的下一個5
年計劃是銷售額突破10
個億，成為國內銷售額排名前30
位的制藥企業。
難哪！李偉掐滅煙頭，拿起桌上的銷售分析報告。剛才會議上銷售總經理王強把上季度的銷售報表做了詳細分析，最近大部分地區的銷量增長均呈下降趨勢，有幾個品種的銷售與去年同期持平，公司寄與厚望的新產品A
的銷售也極為不理想，只有4個辦事處有少量出貨。
“我認為我們的價格缺乏競爭優勢?！蓖鯊娛紫劝l言：“現在各地都在招標，爭取中標已成為藥品在各地醫院存續的關鍵，也成為開發新醫院的主要方式。而我公司的產品與國內同類產品相比，在報價上過高，所以中標率低，我認為我們應該重新考慮一下各產品的投標指導價?！?/p>
“還有，”銷售副總趙宏鳴補充道：“低價的產品在招商中也占有巨大優勢?，F在廣州、武漢、北京等幾個辦事處經理反應Y公司的產品招商價格比我們低5個百分點?！?/p>
市場部總監張寧的發言也值得深思。隨著底價承包制的實施，市場部費用驟減，市場部職能日益縮小，基本退縮成醫學部的功能，有著國外大企業從業背景的張寧一直以來都覺得氣悶?！拔艺J為要想成為國內一流企業，創品牌、樹立企業形象是十分重要的，這幾年我們實行底價承包制，在公司原始積累階段這種體制無疑是有效的。但是從長遠來看，不利于公司創建和維護品牌形象。
“我同意張總監的說法?！睜I銷管理部陳經理說：‘底價承包制導致銷售人員相對分散，各自為政，只注重自身利益，給企業落實營銷政策和各項規章制度帶來極大的困難和阻力，不利于企業整體營銷運作?！标惤浝磉€列舉了一些例子。
“我認為，我們的銷售網絡主要集中在醫院，零售市場開發不夠，如果加強在這方面的重視，銷量增長的潛力巨大?！笔袌霾慨a品經理張麗最后發言：“另外，我們目前在全國主要城市共設有34
個辦事處，銷售人員共160
人，如此人力遠不足以覆蓋整個大陸，因此，有待開發的市場空白點很多，這也是銷量增長的來源。
李偉仔細考慮著這些經理們的意見，每個人說得似乎都有道理，看來最為關鍵的問題要首先解決，即：從整個公司角度來看，底價承包制是否是一個很好的體制？
底價承包制的一些弊端他早就清楚，而且無論怎樣加強管理，仍然無法克服底價承
制所有的弊端。那么，今后公司是繼續沿用這一方式還是重新回到學術推廣的老路上？
事實上，在中國目前這樣一個醫藥環境中，單一體制已無法適應公司發展的需求。對，
應該是“多種體制并存，相互補充，揚長避短”。
李偉的思路明晰起來。那么首先要做的就是構建新的營銷組織結構。他的基本想法如下：把原銷售總公司分為2
個公司，即藥品公司和新藥公司。藥品公司經營公司現有品種以及陸續上市的一些普藥，仍以底價承包方式給辦事處。同時，對于辦事處無法覆蓋的區域，由藥品公司總部派人去設聯絡處或招商，彌補公司經營空白點。新藥公司經營公司將來上市的新藥，以學術推廣方式為主，招商為輔，在各主要城市設辦事處，高薪招聘優秀銷售人員，承擔樹立企業形象和創建產品品牌的任務。待產品較為成熟后，轉給藥品公司，利用其網絡迅速向全國范圍滲透。
李偉興奮地那起電話，看來今天晚上又要開通宵會議了。
提問：
1、結合本案例討論企業營銷組織結構是否是一成不變的？
2、如果你是*
公司的老總，你將如何解決該公司的問題？
授課內容：
一、營銷組織的含義
市場營銷組織是指企業內部涉及營銷活動的各個職位及其結構。
二、營銷部門的演變
1、階段一：簡單銷售部門。在這個階段，銷售部門的職能僅僅是推銷生產部門生產出來的產品，生產什么、銷售什么；生產多少，銷售多少。產品生產、庫存管理等完全由生產部門決定，銷售部門對產品的種類、規格、數量等問題，幾乎沒有任何發言權。
2、階段二：銷售部門兼有營銷功能。20世紀30年代大蕭條以后，市場競爭日趨激烈，企業大多數以推銷觀念作為指導思想，需要進行經常性的市場營銷研究、廣告宣傳以及其它促銷活動，這些工作逐漸變成為專門的職能，當工作量達到一定程度時，便會設立一名市場營銷主任負責這方面的工作。
3、階段三：獨立的銷售部門。市場營銷部門成為一個相對獨立的職能部門，作為市場營銷部門負責人的市場營銷副總經理同銷售副總經理一樣直接受總經理的領導，銷售和市場營銷成為平行的職能部門。
4、階段四：現代營銷部門。盡管銷售副總經理和市場營銷副總經理需要配合默契和互相協調，但是他們之間實際形成的關系往往是一種彼此敵對、互相猜疑的關系。
銷售部門和市場營銷部門之間矛盾沖突的解決過程，形成了現代市場營銷部門的基礎，即由市場營銷副總經理全面負責，下轄所有市場營銷職能部門和銷售部門。
5、階段五：有效營銷公司。只有企業主管認識到，企業所有的部門都是以市場為導向，以服務顧客為目的，認識到營銷不只是一個部門的名稱，而是整個企業的指導思想，這樣的企業才能成為真正的現代營銷型企業。
6、階段六：以過程和結果為基礎的公司。為了獲得過程結果，企業現在可任命過程負責人，由他管理跨職能的訓練小組工作。然后把營銷人員和銷售員作為過程小組成員參與活動。最后，營銷人員對這個小組可以有一個實線聯系責任，而營銷部門與它是虛線聯系責任。
三、營銷部門的組織形式
1、職能型組織形式。
這是最常見、最普通的營銷部門組織形式。在營銷副總經理領導下，集合各種營銷專業人員，如廣告和促銷人員、推銷人員、營銷調研人員、新產品開發人員，以及顧客服務人員、營銷策劃人員、物流管理人員等組成。營銷副總經理負責協調各個營銷職能科室、人員之間的關系。
主要優點：行政管理簡單、方便。
但是隨著產品增多和市場擴大，這種形式逐漸失去有效性：在這種形式中，沒有一個人對一種產品或一個市場全盤負責，因而可能缺少按產品或市場制訂的完整計劃，使得有些產品或市場被忽略；各個職能科室之間為了爭取更多的預算，得到比其他部門更高的地位，相互之間進行競爭，營銷副總經理可能經常處于調解糾紛的“漩渦”之中。
產品
經理
調研
經理
銷售
經理
廣告促銷經理
營銷行政經理
營銷副總經理
2、地區型組織形式
業務涉及全國甚至更大范圍的企業，可以按照地理區域組織、管理銷售人員。如在推銷部門設有中國市場經理，下有華東、華南、華北、西北、西南、東北等大區市場經理，每個大區市場經理下面按省、市、自治區設置區域市場經理，再往下還可以設置若干地區市場經理和銷售代表。從全國市場經理依次到地區市場經理，所轄下屬人員的數目即“管理幅度”逐級增加。如果銷售任務艱巨、復雜，銷售人員的工資成本太高，他們的工作成效又對利潤影響重大，管理幅度就可以適當縮小。
產品經理
調研經理
銷售經理
廣告經理
營銷經理
營銷副總經理
A地區經理
B地區經理
C地區經理
3、產品（品牌）管理型組織
生產多種產品或擁有多個品牌，往往按產品或品牌建立營銷組織。通常在一名總產品（品牌）經理領導下，按每類產品（品牌）分設一名經理，再按每種具體品種設一名經理，分層管理。一個企業如果經營的各種產品差別很大，產品的數量又很多，超過了職能型組織所能控制的范圍，就適合于建立產品（品牌）管理型組織。
產品（品牌）管理型組織于1927年開始，首先為寶潔公司采用。以后有許多廠商，尤其是食品、肥皂、化妝品和化學工業企業紛紛效仿。如美國通用食品公司在其“郵寄部”，就采取產品管理型組織——設有若干獨立的產品線經理，分別負責糧油食品、動物食品和飲料等；在糧油產品線，又分設若干品種經理，分別負責營養食品、兒童加糖食品、家庭食品和其他食品；在營養食品產品經理之下，又轄若干品牌經理。
產品（品牌）經理的作用，是制訂產品（品牌）計劃，監督計劃實施，檢查執行結果并采取必要的調整措施，以及為自己負責的產品（品牌）制訂長期的競爭戰略和政策。
優點：
便于統一協調產品/品牌經理負責的特定產品、品牌的營銷組合戰略；
能夠及時反映特定產品、品牌在市場上發生的問題；
產品（品牌）經理各自負責自己管轄的產品、品牌，可以保證每一產品（品牌）縱然眼下不太出名，也不會被忽視；
有助于培養人才——產品（品牌）管理涉及到企業經營、營銷的方方面面，是鍛煉年輕管理人員的最佳場所。
不足之處：
造成了一些矛盾沖突。由于產品（品牌）經理權力有限，不得不依賴于同廣告、推銷、制造部門之間的合作，這些部門又可能把他們視為“低層的協調者”不予重視。
產品（品牌）經理容易成為自己負責的特定產品（品牌）的專家，但是不一定熟悉其他方面如廣告、促銷等業務，因而可能在其他方面成為不了專家，影響其綜合協調能力。
建立和使用產品管理系統的成本，往往比預期的費用要高。產品管理人員的增加，導致人工成本增加；企業要繼續增加促銷、調研、信息系統和其他方面的專家，必然承擔大量的間接管理費用。
營銷副總經理
大類產品經理
銷售經理
調研經理
產品經理
廣告經理
營銷經理
個別產品經理
4、市場管理型組織結構
當客戶可以按其特有的購買習慣和產品偏好細分和區別對待時，就需要建立市場管理型組織。它同產品管理型組織相類似，由一個總市場經理管轄若干細分市場經理。各市場經理負責自己所轄市場的年度銷售利潤計劃和長期銷售利潤計劃。這種組織結構的主要優點是，企業可圍繞著特定客戶的需要開展一體化的營銷活動，而不是把重點放在彼此隔裂開的產品或地區上。在以市場經濟為主的國家中，越來越多的企業組織都是按照市場型結構建立的。有些營銷專家認為，以各主要目標市場為中心來建立相應的營銷部門和分支機構，是確保企業實現“以顧客為中心“的現代營銷觀念的唯一辦法。
營銷副總經理
一級市場經理
銷售經理
調研經理
市場經理
廣告經理
營銷經理
二級市場經理
5、
產品--市場管理型組織結構
面向不同市場、生產多種不同產品的企業，在確定營銷組織結構時面臨著兩難抉擇：是采用產品管理型，還是采用市場管理型？為了解決這個難題，企業可建立一種既有產品經理，又有市場經理的矩陣組織。然而，這樣的組織結構管理費用太高，而且極易產生內部沖突。矩陣組織結構面臨新的兩難抉擇：一是如何組織推銷人員?究竟應該按每一類化纖產品組織推銷隊伍，還是按各個市場組織推銷隊伍？或者推銷隊伍不實行專業化？一是在各個產品市場上由誰定價？
絕大多數經理認為，只有對那些相當重要的產品和市場才需要同時分設產品經理和市場經理。但也有些經理認為，這種組織結構的管理費用高和潛在的矛盾并不可怕，它所能帶來的效益遠在為它付出的代價之上。
實訓練習：請為背景企業模擬一份部門組織圖。
課堂小結：
完成本次課程學習后，你是否能夠:
1.認識營銷部門的演變情況？
2.是否掌握了現代企業營銷部門組織結構分類?
課后訓練：
完成課后單選、多選、判斷題和訓練題。
襄樊職業技術學院市場營銷專業課程教案
《市場營銷》課時教案
4－2-
課題：營銷控制
授課班級：
授課時間：
學時：2
授課要點：
1.
營銷控制的四種類型
任務目標：
1．能夠了解營銷控制四種類型的詳細內容
教
學
過
程
提出工作任務：
1．
營銷控制不是一個簡單的過程，內容豐富復雜，主要包括什么
案例導入：
雕牌的營銷控制
“雕牌”是浙江納愛斯集團的一個知名品牌,而納愛斯集團更是”中國500強企業”中排名221位,自1994年以來，納愛斯集團完成各項經濟指標已連續9年穩居全國行業榜首，是中國洗滌用品行業的“龍頭”企業，已進入世界洗滌前八強?，F有員工6000多人,是中國規模最大設備也是一流的洗滌用品綜合生產基地。并且在全國大中城市設有銷售公司并建有健全的市場網絡。在湖南益陽、四川成都,河北正定和吉林的四平建有四個子公司,在19個省市自治區的30家工廠進行貼牌生產加工,這其中包括寶潔,漢高,湖南麗臣等跨國公司的在華企業和國內的知名品牌。納愛斯集團由于發展迅速，業績突出，多年多次榮獲“中國輕工優秀企業”、“中國輕工先進集體”、“中國企業500強”、“質量效益型企業”，以及“誠信示范企業”、“AAA級信用企業”、“A級納稅信譽單位”、“國家生態示范點”等多項殊榮和信譽稱號。
“媽媽，我能幫你洗衣服了?！边@句經典而令人眼圈發紅的廣告詞,賺得了人們的眼淚,也使得雕牌肥皂和洗衣粉為人們所熟知,成為納愛斯集團的兩大支柱品牌之一。1992年5月,納愛斯于香港麗康發展有限公司,合作成立”中外合資浙江納愛斯日用化學有限公司”,6月雕牌超能皂問世,短短7年，浙江納愛斯集團使它的雕牌洗衣皂的產銷量從行業倒數第二躍至全國第一；僅僅一年，納愛斯又把它的新產品——雕牌洗衣粉送上了行業“龍頭”的寶座。納愛斯從重新進入洗衣粉行業到獲得該行業第一名僅僅用了2年時間。20**年它的銷量達到89萬噸，相當于所有在華跨國公司洗衣粉總量的5倍，超過國內前10家的總和。雕牌的快樂與亢奮就在20**年達到了極致：“在20世紀的最后一年，我們的確騰飛了”，莊啟傳，浙江納愛斯集團董事長兼總經理在20**年集團的職工代表大會上自豪的說。而這一品牌是如何運作并成功地推向市場的呢?我們說雕牌在廣告戰略和價位上的優勢是其異軍突起,后來居上的重要原因,而強大的分銷體系是則雕牌得以順利走向市場的最堅實的后盾和鋪開市場的重要通道。
通過20多個貼牌生產廠商，貨物被直接的銷售和運送到2000多家客戶手中。而這些客戶大部分身處當地最大的批發市場。他們利用批發市場的客源和極其低廉的成本，或者買主自提，或者空車配貨的方法，把雕牌洗衣粉迅速的銷售到更深入的鄉鎮商店內。而對比國際客戶的三級分銷方式和送貨下鄉，雕牌的渠道通路的優勢是絕對的。即便是和“奇強”的辦事處模式來比較，這種直運的模式顯然也是更為經濟和有效。
納愛斯集團在雕牌皂粉的分銷中,采取了相當有效的鋪市措施,并給予經銷商以足夠的優惠,如在與經銷商簽訂合同時,都會向經銷商許諾年底給予一定的返利,從經銷商的角度,保證了他們在年底得到相應的回報,這在很大得程度上提高了經銷商的積極性,而大力度的廣告宣傳也給經銷商對產品的大眾接收程度高枕無憂.另外,促銷也是雕牌給經銷商的額外安慰。在低價的基礎上，100箱加贈14箱是足以讓經銷商足夠的驚喜了
納愛斯也將市場經營工作重心放在超市、賣場上，開創城市輻射農村的新局面。因為有了多年流通網絡建設的基礎和經驗，又實行了保證金制度，使得雕牌在市場的開拓上有足夠的優勢,也讓雕牌皂粉走進廣大的農村市場走得游刃有余.于是雕牌開始轉變市場戰略,走了一條中國革命取得勝利的道路---農村包圍城市，他在全國各地實行分公司建制，直做超市、商場，最終形成城市輻射農村的格局。推行網絡扁平化管理，減少中轉環節，降低經營成本。同時，繼續推行經銷商保證金制度。這是對品牌經營和品牌忠誠度的“試金石”。莊啟傳認為：不提高經營納愛斯、雕牌兩大品牌的門檻，限定條件，鎖定網絡；不能讓經銷商獲利和消費者受惠，納愛斯大業勢必難成。如此一來，經銷商成倍增加，市場大大拓展，為集團更大發展鋪平了道路，采取了自建網絡與經銷商并行的營銷策略。正是雕牌這種自上而下對渠道的重視和大力的投入,才能使得雕牌在競爭對手眾多的激烈市場上脫穎而出.我們可以看一下雕牌這種對渠道的強大的后盾支持終于有了可以預見的效果.
20**年，納愛斯集團的終端銷售取得了喜人的成績,而江蘇分公司更是積極搶占制高點，合理安排促銷，終端銷售更是連創新高，實現了三級跳，銷售額與去年同比遞增超千萬元。在時間上突出不同階段的戰略重點:
一季度,完善管理體系。針對江蘇終端分布既相對集中在省會城市，又發散式分布在地縣級城市的個性特點，江蘇分公司狠下功夫完善管理制度和網絡配送體系，規范價格體系，理清網絡銷售結構，調整人員配備，改變作業環境，為實現“零距離面對終端”打下了較為扎實的基礎。
二季度：合理安排促銷。在一季度打下堅實基礎的前提下，發揮具體操作的思維空間，憑借納愛斯和雕牌企業以及產品的知名度和消費者的認可度，迎來了終端銷售的旺季。通過合理安排促銷，進行錯位銷售，擴大排面陳列，增加銷售品種，分別與蘇果、大潤發、時代、新一佳、北京華聯等超市合作，參與洗化節活動和廠商周活動，各業務人員積極選擇洗化區有利地段，布置展臺和端架，極大提升了我產品的形象。賣場、超市銷售增長明顯，同第一季度相比增長率為51.83%。
三季度：配合超市挖潛。7、8、9三個月更是捷報頻傳。通過與各大超市緊密配合，深挖潛力，銷量不斷攀升，有的超市由于來不及辦理銀行承兌匯票而直接打款購貨。大潤發超市安排的透明皂促銷創下了單個產品店均銷售1000箱的佳績，有的門店在海報開檔后3天內1000箱透明皂就銷售一空。同時針對蘇果、時代、家樂福等超市安排的促銷產品也適銷對路，銷量提升明顯，其中蘇果超市與第一、二季度銷售相比增長率分別為76.09%和60.88%。納愛斯、雕牌產品受到了消費者的廣泛青睞，分公司三季度終端銷售與第一、二季度相比分別增長124.45%和47.83%，實現了終端銷售的三級跳。
同時，隨著與各超市合作的層次不斷提升，渠道不斷拓寬，銷量大幅提升，獲得了雙贏，從而形成了戰略伙伴關系。很多賣場、超市的采購經理通過數據分析，對我產品的市場競爭力一致看好，他們紛紛稱贊我集團終端銷售理念和靈活多變的操作方式適應了市場競爭環境。正如江蘇一連鎖超市采購總監所言：“納愛斯、雕牌產品被越來越多消費者喜歡，從納愛斯產品的銷售我們看到了民營企業的潛力所在，我們將一如既往地與納愛斯攜手共進，強強聯手、實現雙贏的營銷理念。
此外,委托加工,營銷網絡的本土化是納愛斯集團又一個性化的分銷特點.在上文中提到的包括德國漢高在內的四個洗滌劑生產廠和寶潔的兩個工廠在內的遍布全國的19個省的30家企業.他們每天都在生產著雕牌的產品,也就是說這些知名企業的在華生產商同時生產著和他們競爭市場的競爭對手的產品.有報道說,徐州漢高洗滌劑有限公司,脫離了虧損4000萬元的窘迫而扭虧為盈.甘肅的”蘭星”從扭虧為盈創了該廠20年來的洗衣粉生產的歷史記錄,.上海制皂廠等企業專程學習考察納愛斯,學習雕牌等品牌做大做強的經驗.不僅如此,這些委托加工企業,已經成為納愛斯在全國的市場上迅速鋪開的燎原之火,大大降低了運輸的成本,而且位銷售網絡的本土化打下了堅實的基礎.
納愛斯集團看到了終端銷售和渠道鋪陳帶給整體產品市場的巨大推動力,20**年10月31日至11月3人,納愛斯集團召集各分公司經理,終端辦負責人,區域經理,舉行了為期四天的銷售研討會,共商20**年的銷售政策.
在20**年，點對點、門對門的終端銷售在不少區域取得顯著效果，許多分公司、代理（分銷）商嘗到了網絡細化的甜頭，送貨積極性高漲，同時也認識到這是今后發展的趨勢。納愛斯集團將進一步實行扁平化區域代理制，因地制宜，繼續推廣和加強點對點、門對門送貨。終端在原有基礎上又有很大提升，尤其鋪貨陳列、品牌形象大為改善。把終端分銷放在了重中之重的位置上。
提問：納愛斯集團實施了哪些營銷控制？控制成績如何？
授課內容：
一、營銷控制的含義
所謂市場營銷控制，是指市場營銷管理者經常檢查市場管銷計劃的執行情況，看看計劃與實績是否一致，如果不一致或沒有完成計劃，就要找出原因所在，并采取適當措施和正確行動，以保證市場營銷計劃的完成。企業市場營銷控制的內容主要有：年度計劃控制、盈利能力控制、效率控制和戰略控制。
二、營銷控制的類型
1．年度計劃控制
企業經理人員可運用一種績效工具以核對年度計劃目標的實現程度，即銷售分析、市場占有率分析、市場營銷費用對銷售額比率分析、財務分析、顧客態度追蹤。
（1）銷售分析
銷售分析主要用于衡量和評估經理人員所制定的計劃銷售目標與實際銷售之間的關系。這種關系的衡量和評估有兩種主要方法：銷售差異分析和微觀銷售分析。
（2）市場占有率分析
市場占有率分析的具體方法有四種：
①
全部市場占有率，可以企業的銷售額占全行業銷售額的百分比來表示。
②服務市場占有率，可以其銷售額占企業所服務市場的總銷售額的百分比來表示。
③相對三個最大競爭者的市場占有率，可以企業銷售額對最大三個競爭者的銷售額總和的百分比表示。
④相對于市場領導競爭者的市場占有率，可以企業銷售額對市場領導競爭者的銷售額的百分比來表示。
（3）．市場營銷費用對銷售額比率分析。市場營銷費用對銷售額比率是一種主要的檢查方法。
（4）．財務分析
（5）．顧客態度追蹤
企業一般主要利用以下系統來追蹤顧客的態度：①抱怨和建議系統。②固定顧客樣本。③顧客調查。
2、盈利能力控制
（1）市場營銷成本
（2）戰略利潤模型
財務指標組合包括以下四個方面：流動性比率、資產效率比率、獲得能力比率和杠桿比率。戰略利潤模型很好地將四者結合起來。
總資產周轉率=銷貨收入/總資產
資產收益率=凈收益/總資產
凈利率=凈收益/銷貨收入
杠桿比率=資產總額/資產凈值
投資收益率=凈利潤/資產凈值
戰略利潤模型有四個重要的管理用途：第一，該模型強調公司的主要財務目標是賺取足夠高和目標既定的投資收益率；第二，該模型定義了企業可以采取的三種“利潤途徑”；第三，該模型理想地闡述了公司主要領域的決策制定方針；第四，該模型提供了評價財務策略的非常有用的觀點，不同的組織可以采用這些財務策略來實現其目標投資收益率。
為了更好地理解戰略利潤模型，有必要掌握以下財務指標：
（1）流動性比率。流動性比率衡量企業資產的流動性。廣泛應用的四個流動性比率有流動比率、速動比率、營運資本比率和現金比率。
流動比率=流動資產/流動負債
流動資產包括現金、應收賬款、壞帳準備、制造業存貨、可變現證券。一個廣泛被認可的規則是2．0的流動比率是大多數企業的適當目標。
速動比率=（流動資產-存貨）/流動負債
在流動比率中，存貨也被當作是流動資產。但是存貨比債券和應收賬款流動性差。
從短期看，通常更難把存貨變成現金。一般認為，1．0左右的速動比率是比較合適的。
營運資本比率=（流動資產-流動負債）/銷售收入
凈營運資本，簡稱營運資本，是流動資產和流動負債的差額。
現金比率=現金及現金等價物/總資產
現金及現金等價物（如有價證券）是流動性最強的資產。
（2）資產效率比率。資產效率比率用來徇一個企業怎樣有效經營其資產。
應收賬款周轉率=年賒銷收入/應收賬款
應收賬款周轉天數=365/應收賬款周轉率
存貨周轉率=銷貨成本/平均存貨
總資產周轉率=銷貨收入/總資產
（3）獲得能力比率。獲得能力比率著眼于企業產生利潤的行為。在這里主要考察兩種獲利能力比率，即毛利率（衡量與銷貨有關的行為）和收益率（衡量與投資規模指標有關的行為）。
毛利率=毛利額/銷貨收入
凈利率=非常項目凈收益/銷貨收入
資產收益率=凈收益/總資產
（4）杠桿比率。三個常用的杠桿比率是負債比率、資產-權益比率和權益倍數。
負債比率=負債總額/總資產
資產-權益比率=債務總額/股東權益
權益倍數=總資產/股東權益
其中股東權益相當于資產凈值。
3、效率控制
（1）銷售人員效率控制
這些指標包括：每個銷售人員每天平均的銷售訪問次數；每次會晤的平均訪問時間；每次銷售訪問的平均收益；每次銷售訪問的平均成本；每次銷售訪問的招待成本；每百次銷售訪問所訂購的百分比；每期間的新顧客數；每期間喪失的顧客數；銷售成本對總銷售額的百分比。
（2）廣告效率控制
應至少做好如下統計：每一媒體類型、每一媒體工具接觸每千名購買者所花費的廣告成本；顧客對每一媒體工具注意、聯想和閱讀的百分比；顧客對廣告內容和效果的意見；廣告前后對產品態度的衡量；受廣告刺激而引起的詢問次數。
(3)促銷效率控制
注意做好如下統計：由于優惠而銷售的百分比；每一銷售額的陳列成本；贈券收回的百分比；因示范而引起詢問的次數。
(4)分銷效率
分銷效率主要是對企業存貨水平、倉庫位置及運輸方式進行分析和改進，以達到最佳配置并尋找最佳運輸方式和途徑。
4、戰略控制
戰略控制是指市場營銷管理者采取一系列行動，使實際市場營銷工和與原計劃盡可能一致，在控制中通過不斷評審和信息反饋，對戰略不斷修正。
所謂市場營銷審計，是對一個企業市場營銷環境、目標、戰略、組織、方法、程序和業務等進行綜合的、系統的、獨立的和定期性的核查，以便確定困難所在和各項機會，并提出行動計劃的建議，改進市場營銷管理效果。
市場營銷審計的基本內容包括市場營銷環境審計、市場營銷戰略審計、市場營銷組織審計、市場營銷系統審計、市場營銷盈利能力審計和市場營銷職能審計。
實訓練習：
將本班同學分為若干小組，共同討論本課開頭案例，并形成書面作業。
課堂小結：
完成本次課程學習后，你是否能夠:
1.了解和掌握營銷控制的內容。
課后訓練：
完成課后單選、多選、判斷題和訓練題。
篇2：房地產營銷中心設計專員職責
房地產開發公司營銷中心設計專員職責
第一條 與文案配合負責公司行業雜志的封面設計和內頁制作，以及宣傳單頁等物料的設計;
第二條 負責對市場平面設計方案的執行，并對平面設計進行反饋和檢討;
第三條 稿件資料的匯總 錄入;
第四條 校對印刷稿，保證雜志的質量;
第五條 與網頁制作部門合作，提供圖片處理等方面的協助;
第六條 并協助部門領導參與市調和分析;
第七條 領導交辦的其他工作。
編 制審 核批 準
日 期日 期日 期
篇3：談VI設計在市場營銷中作用
談VI設計在市場營銷中的作用
視覺是人們接受外部信息的一個重要而且比較主要的渠道。企業形象的視覺識別也可以說是一個靜態內容的識別符號，以無比豐富的組合方式、應用形式在不同轉換的層面上進行最直接的傳遞。企業形象的識別系統，是由理念識別、行為識別加視覺識別三大部分組成的。世界上一些著名企業，無一例外的建立了企業形象識別系統，所以他們能在競爭中立于不敗之地，這與有效的傳播不無關系。***的VI設計，我是設計師總監，我的基本原則，第一是風格統一原則，第二是強調人性化的原則，第三是增強民族個性原則，第四是追求實事性原則，第五符合審美規律，第六跟企業有直接關系，嚴格管理、實施的原則
所謂的統一性，同一性，這個相對比較容易理解，就是為了達成企業形象對外傳播一致性、一貫性，應該運用統一的設計、統一的大眾傳播，運用設計將信息、認識個性化、明細化、有序化，把各種形式的傳播媒體形象統一，這樣才能集中強化企業形象，使信息傳播更為有效、迅速，給社會大眾留下一個強烈的印象和影響力，對企業識別的各種要素，從企業理念到視覺要素給予一個標準化，采用同一的規范設計，對外傳播采用統一的模式，并且堅持長期的一貫運作，不輕易變動，從而達成同一性，實現VI的標準化。我認為，必須采用相對簡化、統一的方法，并且能夠達成系列，而且有多種組合方式，通過藝術化的手法，對企業形象進行綜合的整形。簡化對于設計的內容，我認為應該進行提煉，使組織系統能夠滿足推廣需要的前提下盡可能的清晰理解這個含義，層次簡潔，優化系統的結構。統一是為了使信息達到一致，使社會大眾在接受的過程中把企業的品牌、產品品牌以及企業的商標名稱盡可能統一的表現出來。這樣能給人一種唯一的視聽感覺，無論從產品圖形、企業名稱和產品都能達到相對的一致。舉例說，比如北京的牛欄山二鍋頭，由于商標、名稱很多方面不太一致，在廣播電臺做廣告信息不夠集中，所以導致傳播效果大大降低。對于系列，設計對對象的符合元素進行參數、形式、尺寸、結構上進行綜合的相對合理的安排和規劃，這樣對于企業的形象包裝廣告等一致的處理，可以形成家族化的一個特征，具有很鮮明的識別感。不應該是一個單一性的，而是多樣化的，但又要保證傳播的同時同一性，因為沒有同一性，就沒有統一識別的概念。
在傳播企業經營理念、塑造企業形象、提高企業知名度上，綜合理念、企業行為理念再加上統一的視覺表現，這樣傳遞的是企業文化、品牌的信息。這種品牌，自然就會在人們的心目中建立起來。