公司細部生產計劃制定辦法

　　1.總則

　　1.1.制定目的

　　為使公司生產計劃安排合理，生產目標達成順利，特制定本辦法。

　　1.2.適用范圍

　　生管部安排每周之生產計劃及每日生產目標時適用本辦法。

　　1.3.權責單位

　　1)生管部負責本辦法制定、修改、廢止之起草工作。

　　2)總經理負責本辦法制定、修改、廢止之核準。

　　2.細部生產計劃種類

　　2.1.定義

　　本公司之細部生產計劃系指詳細安排生產進度之計劃，可以明確各生產批及各工程之投產日、每日產量及完工日。

　　2.2.細部生產計劃包含以下三種

　　1)生產批細部排程

　　分別以各生產批編制從第一道工程到最后一道工程此處工程均指大制程，以沒性質的加工課或班組為一大制程)的詳細生產計劃，包含投產日、每日產量及完工日等內容。

　　2)周生產計劃

　　分別以各大制程編制一周之詳細生產計劃，包含每日生產產品之名稱、型號、規格及客戶、每日生產量等內容。

　　3)日生產計劃

　　分別以各大制程編制一日(一般為次日)或二至三日詳細生產計劃。包含生產產品名稱、型號、規格、客戶、每日生產量及起訖時間等內容。

　　3.細部生產計劃制定

　　3.1.建立工作日歷

　　1)生管部在每年年底即依據次年公司行事年歷，制定次年度各月份之“工作日歷”，將必要的節假日予以扣除，作為生產計劃安排的主要依據，其格式不拘。

　　2)每月20日前，生管部依具體狀況，視需要修訂次月份之“工作日歷”作為更精確的生產排程之用。

　　3)每周由生管部依據生產狀況，確定該周原“工作日歷”之中的節假日是否依計劃休息或加班。

　　3.2.生產批細部排程之決定

　　1)生管部依據訂貨通知單確立生產批后，應建立中日程生產計劃。

　　2)根據中日程計劃、產品別標準工時、近期實際生產效率、各制程之設備與人力狀況，編制各生產批之各制程細部生產進度排程，填入《生產批細部排程表》。

　　3)《生產批細部排程表》一般作為生管部自控資料使用，不另發其他部門。

　　3.3.周生產計劃編排

　　1)生管部依據中日程生產計劃、生產批細部排程，轉化成各制程之每周生產計劃，于每周五完成次周之計劃。

　　2)每周五由生管部召集各相關部門召開周生產計劃協調會，并就會議狀況視需要修改周生產計劃，并重新分發周生產計劃。

　　3)每周生產計劃一式七份，一份由生管部自存，另分發以下單位各一份：制造部、品管部、生技部、資材部、業務部、采購部。

　　4)每周生產計劃如需變更，一般體現在每日生產計劃上;如確有重大調整，有必要進行周計劃修訂時，由生管部負責并分發。

　　3.4.周生產計劃協調會

　　1)由生管部主持召開，生產副總或生管部主管作為會議主席。

　　2)參加會議人員應包括：生管部生控人員、物控人員、業務部主管、品管部主管、生技部主管、資材部主管、采購部主管、制造部主管及各大制程單位主管。

　　3)生管部生控人員就下周生產計劃作說明、陳述，其余人員就物料控制、交期要求、品質狀況、工藝要求事項、生產能力狀況展開報告或討論。

　　4)由生管部主管視會議決定是否修訂周生產計劃，并責令生控人員完成。

　　5)未決事項由會議主席裁決。

　　6)修訂之周生產計劃，應于會后4小時內完成，并分發相關單位。

　　3.5.每日生產計劃

　　1)生管部根據周生產計劃、每日生產進度、物料供應狀況、品質技術問題等具體狀況，于每日下午15：00前安排次日生產計劃，確定各大制程之生產目標。

　　2)因訂單臨時變化或其他進度異常而引起的生產計劃的變更，在每日生產計劃中予以體現。

　　3)每日生產計劃作為各制造部門;安排內部生產之最終依據。

　　4)每日生產計劃分發部門每周生產計劃。

　　周生產計劃表

　　月份：_________

　　日期：_________

　　序號 訂單號 工令號 客戶名 型號/規格 生產量 計劃時程

　　1

　　2

　　13

　　合計

　　說明：1、依據月生產計劃的執行狀況修訂;

　　2、依據產品所要求的標準時間制訂時程;

　　3、時程計劃欄內注明計劃產量。

篇2：如何制定生產計劃、物料計劃

　　如何制定生產計劃、物料計劃

　　生產計劃：

　　在充分了解自己公司的生產能力的情況下，做如下的工作：

　　1、確定成品的生產工藝，明確哪些是自己做的，哪些是發外加工的

　　2、從上而下，分解成品的生產流程

　　3、把流程按時間順序分為可并行生產的，和順序生產的，然后優化組合成統一的生產進度表

　　4、按照流程和工藝情況，在投產之前安排對生產工人的必要的培訓，說明產品的工藝要求以及時間和與其他流程的配合要求

　　5、分配人力及其他生產資源，確保生產能整體順利進行，保證按時完成成品。

　　有效性的建議：

　　1、多確定一些標準化的流程，這些流程能適合多數定單的要求，安排專門班組，專門設備資源生產，以提高產能;

　　2、運用信息技術，統計生產能力的信息，以便對定單作出快速的反應。

　　物料計劃：

　　在有效管理好供應鏈的基礎上，可以就以下方面努力：

　　1、通過對成品分解之后，就可以清楚所需要的物料清單;

　　2、根據生產流程結合定單交貨要求，就知道準確的物料準備時間的限期;

　　3、通過優化的，受管理的供應商列表，找到最優的符合生產要求的供應商;

　　4、訂出采購計劃。

　　物料計劃要注意的問題：

　　1、完善的供應鏈管理，使你需要采購時，能馬上找到最優的供應商，預先就能知道物料供應的狀況;

　　2、利用信息技術，提高信息利用效率;

　　3、對物料市場供應要有前瞻性，以免供應行業的變化影響物料的供應。

篇3：主生產計劃制定技巧問題

　　主生產計劃的制定技巧問題

　　主生產計劃制定中的技巧問題主要包括下面這些：

　　一、主生產計劃與總體計劃的連接

　　在主生產計劃的基本模型中，并未考慮利用生產速率的改變、人員水平的變動或調節庫存來進行權衡、折衷。但是，總體計劃是要考慮生產速率、人員水平等折衷因素的，因此，在實際的主生產計劃制定中，是以綜合計劃所確定的生產量而不是市場需求預測來計算主生產計劃量。也就是說，以總體計劃中的生產量作為主生產計劃模型中的預測需求量?？傮w計劃中的產量是按照產品系列來規定的，為了使之轉換成主生產計劃中的市場需求量，首先需要對其進行分解，分解成每一計劃期內對每一具體型號產品的需求。在作這樣的分解時，必須考慮到不同型號、規格的適當組合，每種型號的現有庫存量和已有的顧客訂單量相等，然后，將這樣的分解結果作為主生產計劃中的需求預測量。

　　總而言之，主生產計劃應是對總體計劃的一種具體化，當主生產計劃以上述方式體現了總體計劃的意圖時，主生產計劃就成為企業整個經營計劃中的一個重要的、不可或缺的部分。

　　二、主生產計劃的“凍結”（相對穩定化）

　　主生產計劃是所有部件、零件等物料需求計劃的基礎。由于這個原因，主生產計劃的改變，尤其是對已開始執行、但尚未完成的主生產計劃進行修改時，將會引起一系列計劃的改變以及成本的增加。當主生產計劃量要增加時，可能會由于物料短缺而引起交貨期延遲或作業分配變得復雜；當主生產計劃量要減少時，可能會導致多馀物料或零部件的產生（直至下一期主生產計劃需要它們），還會導致將寶貴的生產能力用于現在并不需要的產品。當需求改變，從而要求主生產量改變時，類似的成本也同樣會發生。

　　為此，許多企業采取的做法是，設定一個時間段，使主生產計劃在該期間內不變或輕易不得變動，也就是說，使主生產計劃相對穩定化，有一個“凍結”期。

　　“凍結”的方法可有多種，代表不同的“凍結”程度。一種方法時，規定“需求凍結期”，它可以包括從本周開始的若干個單位計劃期，在該期間內，沒有管理決策層的特殊授權，不得隨意修改主生產計劃。例如，將主生產計劃設定為8周。在該期間內，沒有特殊授權，計劃人員和電腦（預先裝好的程序）均不能隨意改變主生產計劃。

　　另一種方法是規定“計劃凍結期”。計劃凍結期通常比需求凍結期要長，在該期間內，電腦沒有自主改變主生產計劃的程序和授權，但計劃人員可以在兩個凍結期的差額時間段內根據情況對主生產計劃作必要的修改。在這兩個期間之外，可以進行更自由的修改，例如，讓電腦根據預先制定好的原則自行調整主生產計劃。這幾種方法實質上只是對主生產計劃的修改程度不同。例如，某企業使用3個凍結期，8周、13周和26周。在8周以內，是需求凍結期，輕易不得修改主生產計劃；從8周到13周，主生產計劃仍較呈剛性，但只要零部件不缺，可對最終產品的型號略作變動；從13到26周，可改變最終產品的生產計劃，但前提仍是物料不會發生短缺。26周以后，市場營銷部門可根據需求變化情況隨時修改主生產計劃。

　　總而言之，主生產計劃凍結期的長度應周期性地審視，不應該總是固定不變。此外，主生產計劃的相對凍結雖然使生產成本得以減少，但也同時減少了回應市場變化的柔性，而這同樣是要發生成本的。因此，還需要考慮二者間的平衡。