人力資源管理診斷案例

　　LCC公司由LCC形象設計與LCC廣告兩個實體組成，成立于1992年，經過八年的發展過程，已成為業界的知名品牌，業務范圍遍布全國大中城市，從業人員亦由最初幾個人發展到現在七十余人，企業效益亦在迅速增長，產權結構亦由原來的"夫婦店"發展成合伙人制。LCC公司的成功與其創始人管理理念新穎、超前，對管理完善的追求強烈意志、人格魅力不無關系。但是公司目前管理水平缺乏長足發展之基礎，實現"創建具有中國精神的國際化品牌"遠景目標有困難，與決策者的愿望、要求有較大差距。LCC公司決策者向咨詢公司指明要求建立人力資源管理體系和項目管理體系。

　　A.人力資源管理項目

　　一、 LCC公司管理現狀

　　(一)有戰略設想，卻無戰略規劃

　　企業決策者的經營理念超前，目光偉大，不把企業作為一個人財產，敢與員工分享成功，欲將公司辦成公眾公司，成就大業。

　　幾乎所有的員工都能為這種遠大的理念所打動，高層的思想充滿著無窮的激勵作用。但問題是，員工們都是聽到的，對老板的目標、思想認可，但了解不多，從未見到公司的遠景規劃，未真正地看清楚公司的藍圖，聽的次數多了，反而有"狼來了"的感覺。主要原因是領導忙于業務，沒有時間整理自己的企業經營思想，沒有人能幫領導將戰略構想變成戰略規劃，未能明確企業的發展方向，未能向員工宣傳戰略思想及戰略目標。而企業目標就是員工"心中的太陽"，因為企業目標不明確員工就看不到自己在公司里的發展前途。對知識型員工而言，目標的激勵作用是巨大的，同時明確的戰略規劃亦可避免公司的管理受領導人的情緒化影響。沒有公司的戰略規劃就更談不上人力資源的規劃了。

　　(二)重視人才，卻忽視人才機制的建立

　　LCC公司屬智力型企業，最稀缺的資源是人才，可以說在智力型企業的從業者必須是真正意義上的人才，沒有真才實料就難以立足?？墒钦嬲娜瞬庞质菢I界各企業獵尋的對象，因此人才流動大。"小企業做事，大企業做人"，無人才企業就沒有競爭實力，真正重視人才就必須建立一套良好的人才機制，人才機制又充分地體現在企業的人事政策與管理制度里。在LCC只聽說有較為完善的薪酬分配方法，其它如晉升、培訓、考評等皆無，未見到任何可視文字。有意見反映：試用期結束后公司未有給員工一個試用評估的明確說法，有的員工上午還在工作，下午就被炒掉，給留下的人嚴重心里壓力，沒有工作安全感，他們很渴望知道，走的人在哪些地方不能滿足公司的需求，以此來提醒自己去努力，做合格的員工;績效評估要公開化等。"未有梧桐樹，難引金鳳凰"，無好的人才機制怎能引進和留住好的人才。

　　(三)專業意識強，但管理意識弱

　　LCC公司專業人才濟濟，而管理人才缺乏，除決策者外，大多數人員有專業第一，管理次要的思想，對智力型企業而言如欲做大，形成產業無管理人才是成功不了的，要么將管理意識灌輸給專業人士，要么啟用管理型人才，懂技術又懂管理是理想，實現起來有個過程。只要是辦企業就要講究管理。盡管LCC從事產品策劃、設計和廣告，但它仍然是商業行為，不能以藝術(專業思想)替代管理思想。有些人的離開可能是對管理者的方式不認同。

　　(四)可以出讓股份，卻無社會保險。

　　LCC公司對人才的激勵敢于大動作，有魄力，老板可讓出股份，實行合伙人制，并明確表示未來的方向是走股份化，全員股份制，這在廣告界是較少見。但LCC公司缺乏對人才需求的深入分析，根據不同層次的員工的不同需求，應有相應的激勵措施及方法，對大多數員工而言，他們的眼光不可能看得太遠，俗話說"二鳥在林，不如一鳥在手"。在社會保障方面公司無行動，社會福利未有保障，連基本的法律要求都不能滿足，更遠更大的利益對多數人而言就顯得有些"遠水解不了近渴"之感覺。薪水高于同行，極具競爭力，這是必要條件，但社會福利體現的是對人的關懷，是充要條件的一部分。薪酬、福利如何支付要講究策略與藝術。超前的理念有一個灌輸宣傳的過程，企業應根據員工的需求分不同時期分層次給予不同的程度的滿足，基本的低層次需求沒有滿足，而給他更高層次的滿足是本末倒置。

　　(五)注重人才引進，忽略人才開發

　　在中國大多數智力企業與科技企業總覺得人才不足，注重了人力資源的使用卻又不重視人力資源的開發與培養。一般而言，在創業階段企業對人才的需求集中于熟手，但到了發展階段不培養人才，不進行人力資源開發，人才的成本就會過重，從激勵方面而言，在知識型企業員工水平、能力有無提升的可能，亦是知識性員工考慮的主要問題之一，LCC公司成立八年來(2000年10月之前)一直未有人力資源部門，甚至沒有人力資源管理方面專職工作人員，這無疑對人力資源的開發、引進都是極為不利的。LCC公司究竟需求什么樣的人才，LCC公司的人才選拔有何特點，沒有職務規范，如何培訓，怎樣考評?

　　這種現狀與老板的理想是不相襯的。人力資源開發是從人才的吸納開始，經過培訓、職業發展、計劃等一系列工作，最后形成人才開發體系。

　　(六)工作聯系密切，但缺乏思想交流

　　其實這屬于企業文化的范疇。首先從LCC公司的辦公環境來看就非常不利于溝通，小房間，分為四個樓層，連傳遞信息都不方便，更談不上溝通了。其次是部門內部因工作關系，不同職責的人員有較多聯系，而超出工作范圍，幾乎沒有什么聯系，只注重了工作上的協調，忽略了人們思想上的交流，盡管有局域網信息平臺，但如果公司不指導員工交流思想、溝通感情，是難以造就卓越團隊精神的?？萍嫉臇|西不能完全代替人性化的東西。再次是員工們因專業所限常常局限于專業范圍內交流，不善于或不愿意與非專業人員交流，比如搞策略的與搞設計的就常因溝通問題而造成工作上的不能順利完成。由于信息流不暢，員工交流不夠，就難以發掘集體智慧，就不能形成LCC人的特色。企業要靠事業留人，待遇留人，感情留人，LCC公司在感情留人方面做的不夠。

　　泰勒公司結合LCC公司決策者超前的管理理念及管理層務實的管理精神，采用系統的理論方法，以人力資源為基礎，以項目管理為目標輔導LCC公司建立科學，實用、有效的管理體系，理順工作流程，健全管理規章，加強溝通協調，展開交流培訓，將企業理念，戰略設想融入日常的管理運作之中，最終達到增強企業競爭實力的目標。

　　二、人力資源管理對策

　　泰勒公司幫助LCC公司建立和運行比較完整的人力資源管理體系，完成了以下列表中的六大項目。由于LCC公司之前此方面沒有任何基礎，泰勒公司將咨詢分為兩步走，第一步是幫助LCC公司建立人力資源管理基礎平臺，選擇其中四大項目進行改善，即職務規范、招聘系統、培訓系統、績效管理。第二步在前階段改善的基礎上再次提升，健全人力資源管理系統，將人力資源規劃與人事政策開發兩項完成。項目實施實際用時5個月。

　　功能 主要內容 運作程序 項目實際效果

　　人力資源規劃 企業總體上的競爭戰略，是制定人力資源規劃的基礎。所謂人力資源規劃，就是對人力資源的需求和這種需求得以滿足的可能性進行分析和確定的過程。

　　1、 研究公司的戰略

　　2、 人力資源外部環境分析

　　3、 人力資源內部環境分析

　　4、 人力資源需求預測

　　5、 人力資源供求預測

　　6、 確定人員需求量

　　7、 制定匹配的政策

　　8、 人力資源供需平衡

　　9、 年度人力資源計劃 實現企業各種目標得到了保證。項目完成后六個月的效果評估，由于建立了人力資源規劃，LCC提高人力資源利用率5.7%?；颈苊饬巳瞬湃狈腿肆Φ臒o意識富余。

　　職務設計與分析 職務分析是一種系統地收集與分析與職務有關的各種信息的方法。這些信息包括各種職務的具體工作內容，每項職務對員工的各種要求和工作背景環境等。

　　1、 研究組織架構與部門職能

　　2、 職務分析的計劃

　　3、 職務分析實施內容的設計

　　4、 信息收集

　　5、 信息分析

　　6、 編制職務說明與規范

　　7、 員工職業發展計劃 確定了每一職務所應承擔的任務、職責和責任。將職務分析形成為人力資源管理的基礎工作，成為每一新職務新崗位出現后的首要工作，以便正確描述其職責、目標。

　　人員招聘與選拔 員工的招聘與選拔就是為企業選擇潛在的任職者，為企業的空位空缺尋找有資格的申請人，這是人力資源開發最關鍵的環節，如果招聘工作做的粗糙，就要在如何辭退員工上花費大量時間

　　1、 明確招聘需求

　　2、 制定招聘計劃

　　3、 確定招聘策略

　　4、 選擇招聘渠道

　　5、 準備招聘工具

　　6、 初步篩選

　　7、 測試

　　8、 面試

　　9、 錄用決策

　　10、 招聘評估總結 建立了科學的招聘體系，在人才聘用方面做到了規范化、科學化，降低了人才流動的昂貴代價，提高了招聘成功率。

　　人力資源培訓與開發 培訓是通過指導活動而獲取知識、提高技巧、改進態度的一個過程，使員工明確自己的任務、工作職責和目標，具備與實現企業目標相適應的自身素質和業務能力。 1、 形成公司的培訓政策

　　2、 確定培訓需求

　　3、 開發培訓計劃和方案

　　4、 實施培訓

　　5、 評估培訓

　　6、 不斷提高下一輪培訓 通過建立培訓體系和實施培訓，明顯提高了員工的工作效率、技術技能、專業和人際交往技能，產生了明顯的經濟效益和企業文化效應。因建立了人力資源培訓與開發，LCC提高人力資源利用率約12%。

　　人力資源政策開發 人事政策關于企業對其從業人員管理的方方面面的主要包括：聘用與管理政策、日常工作政策、福利報酬政策、安全政策、處分和終止合同政策等幾大方面。

　　1、 挑選協調人

　　2、 確定主題和政策

　　3、 審核初稿

　　4、 打印和發放手冊

　　5、 培訓管理層

　　6、 審核并修定政策

　　7、 形成《員工手冊》 通過制定人事政策達到了宣傳企業的經營思想、管理方法，給員工一個明確的行為準則，維護企業與員工雙方的利益，維持良好的內部關系，減少不必要的人事糾紛與沖突的目的。

　　員工績效管理 績效管理是一種對公司的資源進行規劃、組織和使用，以達到某個目標并實現顧客期望的過程。也是管理者與員工之間就工作職責和提高工作績效問題進行持續溝通的過程。

　　1、 雇用合適的員工

　　2、 制定績效目標與行動計劃

　　3、 培訓和輔導

　　4、 確定考核內容與標準

　　5、 制定考核用表

　　6、 培訓考核者

　　7、 實施考核

　　8、 分析與處理績效問題9、 考核結果反饋10、 考核結果運用 通過績效管理的建立和運行，不僅規范了員工工作成果與收益的關系，挖掘了員工的潛力，提高了他們的業績，更通過員工個人特質與崗位要求的最優化嚙合、個人目標與企業戰略的統一，極大地提高了公司的業績。

篇2：公司人力資源工作分析診斷問題建議匯報

　　公司人力資源工作分析診斷問題及建議匯報

　　歷時約2個月，對管理部、銷售部、工程部、財務部和采購部40余崗位相關人員進行了工作分析，按“本人填寫—管理部匯總初審—員工約談核實——修改確定”流程進行，已基本完成，現就發現的問題及建議匯報如下：

　　一、管理問題

　　1、辦公桌盡量以T-形布局，部門長與部門一起辦公，提高溝通效率。

　　2、發現銷售部、工程部都存在有崗位工作量不飽和的現象。

　　3、由于業績、薪酬等因素影響，6-8月離職員工總數達到40余人。大浪淘沙始到金，在公司經營業績低潮期，也許正是提升內部建設、梳理管理流程、磨煉人才隊伍的好時機。目前公司3年以上老員工比例達43.75%約83人，這部分忠誠度高的員工已經適應公司企業文化，部分人存在觀念保守、知識陳舊的情況，如果能夠自我突破或通過輪崗等方式提升能力，將成為公司發展的中堅力量，所以需要挖掘老員工潛力。

　　4、公司主要贏利業務有“整機銷售+機加工外協業務+零部件銷售”，好比帶動公司發展的三駕馬車。在目前第一駕馬車“整機銷售”市場低迷情況下，其他2架馬車就要跑起來，拉動公司GDP。所以有組織架構調整構想：建立大部制，正副職人力配置。

　?、黉N售+工程整合，將零部件銷售歸入工程，享受銷售提成機制。如果能夠調動售后工程師兼銷售，相當于公司一下增加了20多名銷售人員，比我們單純增加銷售部員工效果可能更好。具體操作可效仿汽車4S店的售后模式：集整車銷售（Sale）、零配件（Sparepart）、售后服務（Service）、信息反饋（Survey）四位一體，如果我們將10多年積累的客戶通過4S店銷售模式過一遍，或許還有巨大的市場潛力可挖，且比開發新客戶容易且成本低。這樣工程部就有可能從目前比較安靜的部門變成活躍的部門。

　?、诓少徶行恼嫌媱?采購+物流+維修職能，進一步挖掘目前采購部執行力強、信息廣資源多的潛力。

　?、奂夹g部的開發周期可參考汽車新款出品周期——3年左右或更短時間就應有升級版出來，所以要圍繞該目標進行人員配置和隊伍建設、組合。

　　二、管理部情況（略）

　　三、銷售部情況

　　1、工作量飽和度

　　按照正負20%的核定，許**和胡**的工作量過載，國內業務員數量基本匹配工作時間和人數。外貿組陽**工作量欠載（不足），外貿業務數量與工作時間和人數不匹配，建議多分配銷售任務挖掘工作潛力，或可將現有4人優化至3人。

　　2、部門管理問題

　　通過面談發現，60%的員工滿意銷售部目前現狀，覺得團隊氣氛比較好，內部互相幫助克服困難。不足之處及建議如下：

　?、俑邔宇I導繁忙以至自顧不暇，中層干部缺失，造成內部日常管理松散，一盤散沙。亟待部門負責人承上啟下做好日常管理。②國內業務員抱怨銷售政策、提成機制，建議收集意見，調研后再決定是否調整。③技術支持、采購物流等內部配合不順暢，建議加強溝通。④對新人培訓安排不夠緊湊、系統，建議有標準文件學習，讓新員工快速融入環境。

　　四、工程部情況

　　銷售部和工程部業務關聯度非常高，且發現兩個部門都有文員工作量不飽和的問題。為了工作便利和提高工作效率，建議將銷售部和工程部座位調整到一起，加強客戶信息共享，共享文員，共同應對客戶需求，達到人員優化效益提高的目的。

　　五、財務部情況

　　財務部經理忙于事務性工作，沒有時間思考投資理財、避稅、人員管理和培養等。

　　六、采購部情況

　　采購部負責采購的非生產性物料（如生產設備和辦公設備等）涉及售后服務，由于歷史原因或交接原因，使得實際管理的部門對售后的信息掌握不足，造成維修緩慢。建議保質期內的售后維修繼續由采購部跟進，

　　七、其他

　　以上內容可能不夠全面，供參考了解，特此匯報。

篇3：企業人力資源診斷方法

　　企業人力資源診斷方法

　　由于人力資源管理診斷涉及企業“人”的管理和“事”的管理，因而采用的方法與一般經營診斷的側重點略有不同。人力資源管理診斷多采取如下方法：

　　一、調查問卷法

　　調查問卷法也是人力資源管理診斷最常用的方法之一，即通過設計問卷來了解企業員工的意愿。依據不同的人力資源管理診斷目的，可以設計出調查對象不同、結構不同、調查內容不同的問卷。對調查結果進行加工、分析、核對后所提出的相應的改革措施，員工也易于接受。經驗表明，人們對他們能影響的決定是支持的。

　　調查問卷法可以用來診斷企業運營狀況，也可以用來分析單個人力資源管理部門的管理效果，是人力資源管理診斷中最有效的方法之一。

　　問卷調查法，調查面較大，屬抽樣調查方法。問卷調查的進行一般先作問卷設計，根據調查目的編制一套結構性的問句，并由回答人在不受干擾的條件下獨立填寫，在規定時間內收回，最后由調查人員匯總整理。問卷調查中必須注意如下6點：

　　(1)問句貼切，用詞正確，所問之處與調查目的相一致。

　　(2)一問不能兩答，語義明確，不要含糊其辭。

　　(3)不用威脅性的語句。

　　(4)問句排列要合乎邏輯，便于回答者思考。

　　(5)問卷回收率必須達到一定比例。

　　(6)要作問卷信度分析。

　　二、量表調查法

　　量表調查法是一種標準化的等級量表，通過組織測評、員工測評、自己測評等多種途徑，對人員管理狀況進行全面調查的方法。

　　量表調查法的優點是調查項目設計嚴格，調查的問題明確，被調查對象的意向選擇比較規范，計量方法統一而又合理，調查結果便于計量，便于比較分析，如表3-1所示。

　　三、面談調查法

　　面談是人力資源管理診斷的一個有效的方法。一名優秀的診斷人員只需與少數人進行面談，便可以對企業人力資源管理乃至整個企業狀況有較準確的概念，并對組織運轉狀況有較準確的認識。因此，面談是人力資源管理診斷人員獲取第一手資料的一個有效的方法。

　　四、統計分析法

　　統計分析法即對人力資源管理部門提供的有關報表用數理統計方法分析綜合，揭示某方面的變動趨勢。由于統計分析手段較客觀，所得出的數據也較有說服力。

　　五、個案分析法

　　尋找和選擇典型事件、典型人物、典型單位進行人員組織、結構、功能、發展規劃和人力開發方面的研究，力求分析方法的科學性和應用上的可操作性

　　人員功能測評是人員業績考核的工具，一般要求采用“多層測評法”，即評定時，既要求有足夠的評定人數，又要求評定人分層取樣，保持一個合理結構，

　　人力資源診斷

　　還要求評定人在沒有外界干涉的條件下，獨立自主地進行評定，以保證充分發揚民主，從多種角度攝取信息，防止評價的片面性。

　　六、圖像描繪法

　　人力資源管理診斷的目的在于改善人力資源管理狀況，最終需通過診斷人員、企業管理者和全體員工三方共同努力，促進企業的發展。因此，診斷人員將分析結果加以量化成圖像，讓全體人員參觀，聽取診斷人員的解釋和評論。顯然，用這種方法所取得的效果比刻板的說教更易于讓員工理解，也較容易獲得他們的支持。相反，大量的文字和數據則往往使人不知所措，因而缺乏說服力。

　　七、德爾斐催化法

　　這是一種診斷企業的新方法，其基本步驟是由診斷人員對企業有關方面獲取數據或數據抽樣，然后分析這些數據，并作出帶有幾個探索主要方面問題的初步報告，再將可供選擇的處理觀點制成一覽表，要求對此提供反饋或不同意見，當那些步驟得到最大限度回答時，即可最后定稿。