人力資源診斷:組織溫度調查表

　　1.我們這個組織里的笨蛋和做事效率高的人好像一樣多。

　　2.職責的劃分不清楚。

　　3.似乎沒有人清楚地知道我們組織中問題出在哪里。

　　4.我們的組織并不缺乏技能，但已有的技能不是我們組織所需要的。

　　5.如果大家能對他們的工作再表現出更多的興趣，對組織會有好處。

　　6.好的建議不被當作一回事。

　　7.每個部門各自為政。

　　8.經理人員相信大家只為金錢工作。

　　9.大家對誰來構成組織里的“關鍵人物”一點都不清楚。

　　10.大家并沒有足夠的時間來計劃未來。

　　11.大家對薪水分配的比例看法相當不一致。

　　12.要花很多時間才能讓大家同意什么是作業的標準。

　　13.工作的劃分不清楚。

　　14.授權不夠。

　　15.經理人員好像沒有足夠的時間來認真地做好訓練工作。

　　16.我們組織里并沒有實實在在的誘因來促使改進作業，所以大家都不在乎改進。

　　17.與傳統不一樣的觀念從來沒有被聽進去。

　　18.各個團體并沒有聚集在一起來解決共同問題。

　　19.經理人員相信監督愈嚴，生產效率愈高。

　　20.我們的組織常常需要從外面雇用新的經理人員。

　　21.我主要的問題之一是不知道上面期望我怎么表現。

　　22.由于別的公司薪水高，使這里的員工常辭職。

　　23.干工作的人的水準一年不如一年。

　　24.我們組織的標準已不合時宜，需要趕上時代。

　　25.只有高階層的經理人員有資格參與重要的決定。

　　26.各個部門對訓練所采取的態度不一樣。有的當它是一回事，有的不當它是一回事。

　　27.懲罰的次數似乎比獎賞的次數多。

　　28.只要我們的組織多冒一點險，就會增加成功的機會。

　　29.大家并不打算說出他們真正的想法。

　　30.經理人員相信大家基本上是懶惰的。

　　31.我們組織并不準備儲備人才，來接替未來的位置。

　　32.組織對員工說的是一回事，而評判又是另外一回事。

　　33.順從好像得到最好的獎賞。

　　34.大多數新進的人員很快就離職了。

　　35.我們組織的各個領導各自為政。

　　36.我們組織并不清楚組織里有哪些人才。

　　37.工作上需要的技能并非有系統學來的，而是偶爾拾得的。

　　38.大家被剝削-工作努力但報酬不足。

　　39.革新經常得不到獎賞。

　　40.只要壓力一來，每個人只顧自己而不管組織的利益。

　　41.經理人員想到回到紀律至上的時代。

　　42.管理部門并不發掘和培養有潛能的人。

　　43.個人的目標和組織的目標很少能一致。

　　44.薪資制度使大家的工作不能做最好的配合。

　　45.許多員工只是勉強能達到標準的工作效率。

　　46.高級主管要做的事太多，而無法直接處理每一件事。

　　47.做決定時所需的正確資料并不能馬上得到。

　　48.經理人員必須刻苦學習，因此他認為別人也必須跟他一樣。

　　49.組織里的人并不完全知道他們的表現是怎樣被評判的。

　　50.與我們競爭的組織，好像有比較先進的觀念。

　　51.每一個經理都對自己的部門負責，并不歡迎別人干涉。

　　52.這組織所以存在，唯一的理由是要替股東賺錢。

　　53.大家并不知道這個組織對他們未來的打算是什么。

　　54.組織依照個人的性格而不是按他們的貢獻來評判員工。

　　55.一般說，組織并沒有適當的方法來獎賞特別努力的表現。

　　56.新進的員工似乎得到較好的工作，這引起大家憤憤不平。

　　57.有些部門人多但貢獻少。

　　58.組織根據老觀念而非新觀念來作業。

　　59.經理人員沒有能力訓練他人。

　　60.危急時，經理人員并不會全心全意地幫助組織。

　　61.有些事情一旦要成了既定的作業后，就很少受到挑戰。

　　62.開會不受歡迎，因為常常是沒有結果的。

　　63.部門經理并不關心員工工作是否快樂。

　　64.管理業績和發展是不能計劃的，因為牽涉的因素太多。

　　65.這個組織的未來計劃很差。

　　66.這個組織所付的薪水無法吸引有足夠才能的人。

　　67.這個組織中人才實在不多。

　　68.組織里重要的事情經常要么不做，要么一做做兩次。

　　69.沒有將勞工流動率的數字計算出來。

　　70.只要有恰當的技能，便可以使生產增加。

　　71.我并不覺得我想要做的事情有人支持。

　　72.這是個變化的時代，而這個組織的步調卻不夠快。

　　73.一個部門學到的經驗，并沒有轉移到其他部門。

　　74.這個組織并沒有想使工作變得有趣而且有意義。

　　75.很多人在這個組織里接受了訓練，卻替競爭的組織工作。

　　76.目標表達不清楚。

　　77.大家必須工作很長的時間才能獲得剛夠生活的薪資。

　　78.這個組織雇用了幾乎沒有才能和經驗的人。

　　79.有些經理人員工作量過多，有些卻過少。

　　80.員工并不知道薪資競爭的程度，因為沒有比較的數字可供參考。

　　81.這個組織并不鼓勵大家的技術趕上時代。

　　82.就因為大家沒有機會貢獻，所以也就不專注了。

　　83.大家并不喜歡“破壞現狀”。

　　84.組織內的競爭如此激烈，以致產生破壞性的影響。

　　85.經理并不認為大家對他們自己的工作生活性質有興趣。

　　86.高階層經理人員的經驗不夠廣泛。

　　87.須優先辦理的事不清楚。

　　88.大家覺得他們好像在二流的組織工作。

　　89.在改選時，這個組織容易選出適當可用的人才。

　　90.談論改組是沒有用的，大家的態度已經不會改變了。

　　91.由經理部門控制的信息，并不是需要用時就有。

　　92.如果職員的技能較好，便可以更好地改進產品的質量。

　　93.這個組織的薪資低于標準，大家不滿意。

　　94.經理人員對外在環境的改變并沒有足夠的反應。

　　95.雖然大家可以互相幫助，但他們似乎心不在此。

　　96.大家并不直呼經理的名字。

　　97.經理不相信管理教育對他們能有什么作用。

　　98.計劃似乎不實際。

　　99.這個組織的一切福利比其他類似的組織差。

　　100.這個組織并沒有許多大家認可的備選措施，每個經理根據自己認為最好的方法去選擇。

　　101.部門經理并沒有認識組織對一個“不滿的員工”所付的代價。

　　102.想想看新進員工剛進來的幾天，組織是如何地對待他們，便知道有時候他對組織的印象不好是不足為怪的。

　　103.大家希望他們的工作有更多的挑戰。

　　104.面對問題時，并不開放和坦誠。

　　105.每一個團體無意采取步驟來改變他們在一起工作的方法。

　　人力資源診斷

　　106.經理與經理間明爭暗斗。

　　107.經理對于他們員工的前途并不開誠布公。

　　108.現在所做的決定，其實幾個月前就該做了。

　　109.我個人覺得公司付我的薪水低了。

篇2：公司人力資源工作分析診斷問題建議匯報

　　公司人力資源工作分析診斷問題及建議匯報

　　歷時約2個月，對管理部、銷售部、工程部、財務部和采購部40余崗位相關人員進行了工作分析，按“本人填寫—管理部匯總初審—員工約談核實——修改確定”流程進行，已基本完成，現就發現的問題及建議匯報如下：

　　一、管理問題

　　1、辦公桌盡量以T-形布局，部門長與部門一起辦公，提高溝通效率。

　　2、發現銷售部、工程部都存在有崗位工作量不飽和的現象。

　　3、由于業績、薪酬等因素影響，6-8月離職員工總數達到40余人。大浪淘沙始到金，在公司經營業績低潮期，也許正是提升內部建設、梳理管理流程、磨煉人才隊伍的好時機。目前公司3年以上老員工比例達43.75%約83人，這部分忠誠度高的員工已經適應公司企業文化，部分人存在觀念保守、知識陳舊的情況，如果能夠自我突破或通過輪崗等方式提升能力，將成為公司發展的中堅力量，所以需要挖掘老員工潛力。

　　4、公司主要贏利業務有“整機銷售+機加工外協業務+零部件銷售”，好比帶動公司發展的三駕馬車。在目前第一駕馬車“整機銷售”市場低迷情況下，其他2架馬車就要跑起來，拉動公司GDP。所以有組織架構調整構想：建立大部制，正副職人力配置。

　?、黉N售+工程整合，將零部件銷售歸入工程，享受銷售提成機制。如果能夠調動售后工程師兼銷售，相當于公司一下增加了20多名銷售人員，比我們單純增加銷售部員工效果可能更好。具體操作可效仿汽車4S店的售后模式：集整車銷售（Sale）、零配件（Sparepart）、售后服務（Service）、信息反饋（Survey）四位一體，如果我們將10多年積累的客戶通過4S店銷售模式過一遍，或許還有巨大的市場潛力可挖，且比開發新客戶容易且成本低。這樣工程部就有可能從目前比較安靜的部門變成活躍的部門。

　?、诓少徶行恼嫌媱?采購+物流+維修職能，進一步挖掘目前采購部執行力強、信息廣資源多的潛力。

　?、奂夹g部的開發周期可參考汽車新款出品周期——3年左右或更短時間就應有升級版出來，所以要圍繞該目標進行人員配置和隊伍建設、組合。

　　二、管理部情況（略）

　　三、銷售部情況

　　1、工作量飽和度

　　按照正負20%的核定，許**和胡**的工作量過載，國內業務員數量基本匹配工作時間和人數。外貿組陽**工作量欠載（不足），外貿業務數量與工作時間和人數不匹配，建議多分配銷售任務挖掘工作潛力，或可將現有4人優化至3人。

　　2、部門管理問題

　　通過面談發現，60%的員工滿意銷售部目前現狀，覺得團隊氣氛比較好，內部互相幫助克服困難。不足之處及建議如下：

　?、俑邔宇I導繁忙以至自顧不暇，中層干部缺失，造成內部日常管理松散，一盤散沙。亟待部門負責人承上啟下做好日常管理。②國內業務員抱怨銷售政策、提成機制，建議收集意見，調研后再決定是否調整。③技術支持、采購物流等內部配合不順暢，建議加強溝通。④對新人培訓安排不夠緊湊、系統，建議有標準文件學習，讓新員工快速融入環境。

　　四、工程部情況

　　銷售部和工程部業務關聯度非常高，且發現兩個部門都有文員工作量不飽和的問題。為了工作便利和提高工作效率，建議將銷售部和工程部座位調整到一起，加強客戶信息共享，共享文員，共同應對客戶需求，達到人員優化效益提高的目的。

　　五、財務部情況

　　財務部經理忙于事務性工作，沒有時間思考投資理財、避稅、人員管理和培養等。

　　六、采購部情況

　　采購部負責采購的非生產性物料（如生產設備和辦公設備等）涉及售后服務，由于歷史原因或交接原因，使得實際管理的部門對售后的信息掌握不足，造成維修緩慢。建議保質期內的售后維修繼續由采購部跟進，

　　七、其他

　　以上內容可能不夠全面，供參考了解，特此匯報。

篇3：企業人力資源診斷方法

　　企業人力資源診斷方法

　　由于人力資源管理診斷涉及企業“人”的管理和“事”的管理，因而采用的方法與一般經營診斷的側重點略有不同。人力資源管理診斷多采取如下方法：

　　一、調查問卷法

　　調查問卷法也是人力資源管理診斷最常用的方法之一，即通過設計問卷來了解企業員工的意愿。依據不同的人力資源管理診斷目的，可以設計出調查對象不同、結構不同、調查內容不同的問卷。對調查結果進行加工、分析、核對后所提出的相應的改革措施，員工也易于接受。經驗表明，人們對他們能影響的決定是支持的。

　　調查問卷法可以用來診斷企業運營狀況，也可以用來分析單個人力資源管理部門的管理效果，是人力資源管理診斷中最有效的方法之一。

　　問卷調查法，調查面較大，屬抽樣調查方法。問卷調查的進行一般先作問卷設計，根據調查目的編制一套結構性的問句，并由回答人在不受干擾的條件下獨立填寫，在規定時間內收回，最后由調查人員匯總整理。問卷調查中必須注意如下6點：

　　(1)問句貼切，用詞正確，所問之處與調查目的相一致。

　　(2)一問不能兩答，語義明確，不要含糊其辭。

　　(3)不用威脅性的語句。

　　(4)問句排列要合乎邏輯，便于回答者思考。

　　(5)問卷回收率必須達到一定比例。

　　(6)要作問卷信度分析。

　　二、量表調查法

　　量表調查法是一種標準化的等級量表，通過組織測評、員工測評、自己測評等多種途徑，對人員管理狀況進行全面調查的方法。

　　量表調查法的優點是調查項目設計嚴格，調查的問題明確，被調查對象的意向選擇比較規范，計量方法統一而又合理，調查結果便于計量，便于比較分析，如表3-1所示。

　　三、面談調查法

　　面談是人力資源管理診斷的一個有效的方法。一名優秀的診斷人員只需與少數人進行面談，便可以對企業人力資源管理乃至整個企業狀況有較準確的概念，并對組織運轉狀況有較準確的認識。因此，面談是人力資源管理診斷人員獲取第一手資料的一個有效的方法。

　　四、統計分析法

　　統計分析法即對人力資源管理部門提供的有關報表用數理統計方法分析綜合，揭示某方面的變動趨勢。由于統計分析手段較客觀，所得出的數據也較有說服力。

　　五、個案分析法

　　尋找和選擇典型事件、典型人物、典型單位進行人員組織、結構、功能、發展規劃和人力開發方面的研究，力求分析方法的科學性和應用上的可操作性

　　人員功能測評是人員業績考核的工具，一般要求采用“多層測評法”，即評定時，既要求有足夠的評定人數，又要求評定人分層取樣，保持一個合理結構，

　　人力資源診斷

　　還要求評定人在沒有外界干涉的條件下，獨立自主地進行評定，以保證充分發揚民主，從多種角度攝取信息，防止評價的片面性。

　　六、圖像描繪法

　　人力資源管理診斷的目的在于改善人力資源管理狀況，最終需通過診斷人員、企業管理者和全體員工三方共同努力，促進企業的發展。因此，診斷人員將分析結果加以量化成圖像，讓全體人員參觀，聽取診斷人員的解釋和評論。顯然，用這種方法所取得的效果比刻板的說教更易于讓員工理解，也較容易獲得他們的支持。相反，大量的文字和數據則往往使人不知所措，因而缺乏說服力。

　　七、德爾斐催化法

　　這是一種診斷企業的新方法，其基本步驟是由診斷人員對企業有關方面獲取數據或數據抽樣，然后分析這些數據，并作出帶有幾個探索主要方面問題的初步報告，再將可供選擇的處理觀點制成一覽表，要求對此提供反饋或不同意見，當那些步驟得到最大限度回答時，即可最后定稿。