績效管理體系內容
2.1績效管理體系
第一條績效管理體系定義
?績效管理體系是由一組既獨立又相互關聯并能較完整地表達評價要求的指標組成的評價系統，績效管理體系反映了公司對員工各項考評的具體內容，它以業績考評為主，同時綜合考慮能力與態度指標，并將績效考評結果與薪酬、培訓、職業發展緊密結合，是企業開展日常管理的基礎
第二條績效管理體系的結構
某重科公司績效管理體系包括以下方面：(年度績效考評內容結構見附圖1)
?業績考核指標，指各崗位員工通過努力所取得的工作成績
?能力考核指標，指各崗位員工完成本職工作應該具備的各項能力
?態度考核指標，指各崗位員工對待工作的態度、思想意識和工作作風
2.2業績考評
2.2.1業績考評綜述
第三條業績考評內容
?業績考評是對員工當期履行職務職責或對工作結果的考評，它是對組織成員工作貢獻程度的衡量和評價，直接體現出員工在企業中的價值大小，是績效管理的核心內容
?業績考評計分采用百分制，將員工在公司任職期間的績效表現分成若干個指標，每項對應一定的考評得分;各考核指標結果依不同權重匯總，得出當次考評的最終考評得分
第四條某重科公司業績考評組成表內容
?業績考核指標組成表由考核指標、信息來源、考評人、權重、考評標準五項組成
?考核指標：選出最重要的3-5項工作作為衡量工作業績的指標
?信息來源：考評人為指標打分時所依據的信息內容
?考評人：指主體績效考評者，一般是被考評人的一級考評者，考評組成表將明確各指標具體的考評人;由于某項工作需要幾個崗位進行考評，當對此項指標考評時，這幾個崗位在商議后決定此項指標得分，最后由這幾個崗位最高級領導填寫此項指標最終得分
?權重：根據組成某崗位的3-5個業績考核指標對崗位業績影響的大小確定它們各自的權重，業績指標考評權重隨著不同階段工作重點而進行調整，為了使崗位員工投入更多的資源開展某項工作，公司將加大該項工作的權重。業績指標考評權重通常在每年初確定業績指標考評內容時確定
?考評標準：考核指標最終得分的計算公式或衡量各項考核指標得分的依據
2.2.2業績考核指標
第五條選擇評價指標的原則
?少而精原則：業績考核指標應能夠反映出工作的主要要求，簡單的結構可以使考評信息處理和評估過程縮短，提高考評工作效益
?細分化原則：業績考核指標是對工作目標的分解過程，要使業績考核指標有較高的清晰度，必須對考評內容細分，直到業績考核指標可以直接評定
?界限清楚原則：每項業績考核指標內涵和外延都應界定清楚，避免產生歧義
第六條業績考核指標確定方法
?確定業績考核指標應以崗位說明書為基礎，詳細了解該崗位工作內容并找出主要工作
?在能夠反映被考評人的所有評價指標中，選擇最重要的3-5個最能反映出被考評人業績的評價指標作為業績考核指標
?制定業績考核指標應兼顧公司長期目標和短期利益的結合
?選擇業績指標考評的原則：一是對工作業績產生重大影響的工作內容，二是占用大量工作時間的工作內容
第七條硬指標與軟指標
?在制定崗位業績考核指標時應該采取硬指標和軟指標相結合的方式，對被考評人進行全面考評，有助于衡量被考評人的全面績效
?硬指標是以統計數據為基礎，把統計數據作為主要評價信息，通過硬指標計算公式，最終獲得數量結果的業績考核指標
?軟指標是由評價者對被考評人業績作主觀的分析，直接給評價對象進行打分或作出模糊評判的業績考核指標，軟指標評價完全是利用評價者的知識和經驗作出判斷和評價，容易受各種主觀因素影響
第八條硬指標特點
?優點：可靠性高，只要計算公式和數據來源正確，任何人進行考評結果都一樣
?缺點：基礎性工作要求高：硬指標評價質量依靠于統計數據，因此數據的正確性很重要，在數據不可靠或者難以量化的考核指標中，硬指標考評結果就難以客觀準確
?缺點：硬指標考評過程不靈活，難以在考評中發揮考評人的有效判斷
第九條軟指標特點
?優點：由于它不完全依靠統計數據，可以發揮考評人的有效判斷，考慮所有相關因素，從更多的角度認識評價對象，當評價所需的數據很不充分、不可靠或評價指標難以量化的時候，軟評價在績效考評中有更重要的作用
?缺點：評價結果容易受到評價者主觀意識的影響和經驗的局限，其客觀性和準確性在很大程度上取決于評價者的素質;評價結果的穩定性不夠，專斷的主觀判斷經常造成不公平
2.2.3業績指標考評標準
第十條績效考評標準定義
?績效考評標準是考評者通過測量或通過與被考評者約定所得到的衡量各項考核指標得分的依據
第十一條績效考評標準類型
?硬指標類考評標準：對于易量化的硬指標需列明計算公式，
?描述類軟指標標準：通過詳細描述被考評崗位該項指標日常工作開展方式確定考評結果為“優、良、中、差”時被考評人應達到的工作產出;優對應分數段為90分到100分、良對應分數段為75分到89分、優對應分數段為60分到74分、優對應分數段為60分以下
?對于沒有明確數量限制的描述指標，考評者應根據被考評人日常表現結合各檔標準確定該指標得分所在區間，再從該區間選出一個分數作為該指標最終得分
?對于有明確數量限制的描述指標，考評人應將錯誤次數平均分配到此區間，例“優”限制條件為錯誤次數是0-2次，則錯誤零次得分100分、錯誤1次得分95分、錯誤2次得分90分，以此類推;考評者根據被考評人錯誤出現次數對應的分數最終確定得分
?報告類軟指標標準：對中高層管理人員考評某項信息處理工作量較大的工作時可以采用此類指標，通過明確報告內容及報告衡量因素來判斷此工作完成情況
?扣分類軟指標標準：對于基層員工，如有處理報表、文檔、貨物等工作的軟指標，可以采用扣分類軟指標，通過明確錯誤或不及時一次扣分多少來評價工作完成情況
?投訴或滿意度類軟指標標準：對于需要同其它崗位頻繁溝通的崗位，相關投訴次數或服務滿意度也是一種可以選擇的指標衡量方式，但需要明確有效投訴標準或服務滿意度數據來源
?完成率類軟指標標準：對于明確規定需完成工作時間要求及質量標準的工作內容，可以采用完成率指標
第十二條績效考評標準制定流程
?由具有人力資源管理知識和豐富實踐經驗的專業人員、管理人員以及有關部門負責人組成績效考評標準編制小組
?由績效考評標準編制小組提出績效考評標準編制工作計劃
?對通過工作分析、集體討論和專家咨詢設計出的考核指標體系進行統計分析和分類研究，獲得績效考評標準
?由人力資源部初審，再征求相關領域專家的意見
?績效考評標準編制小組進行討論，最終決定是否通過考評標準
第十三條績效考評標準制定原則：
?客觀性原則：編制績效考評標準時要以崗位的特征為依據
?明確性原則：編制的績效考評標準要明確具體，即對工作數量和質量的要求、責任的輕重、業績的高低作出明確的界定和具體的要求
?可操作性原則：考評標準不宜定得過高，應最大限度地符合實際要求
?相對穩定性原則：績效考評標準制定后，要保持相對的穩定，不可隨意更改
2.3能力考評
2.3.1總述
第十四條能力考評定義
?員工要勝任崗位工作必須具備一定的能力，公司對員工的考評主要針對該崗位所需5項能力指標，每個能力指標在不同崗位權重分配不同
?能力考評是根據被考評者表現的工作能力，參照能力考評標準，對被考評者所擔當的職務與其能力匹配程度做出評定
2.3.2能力考評方式
第十五條能力考評方式
?被考評人一級考評者與二級考評者共同對該員工進行能力考評，綜合考慮本年度該員工在工作中反映出的各項能力指標，參考能力指標打分標準，并通過對比相同崗位其它員工的能力表現最終確定該員工的能力指標得分，同時考評人需要注明該員工獲得此考評得分的原因并舉出代表性的例子
?能力指標打分標準分為五等，打分標準的更改須經績效考評委員會決定
?員工的實際能力與相應能力指標完全匹配則得滿分100分，通過5項能力指標權重分配最終確定該員工本年度能力考評結果
2.4態度考評
2.4.1態度考評總述
第十六條態度考評定義
?工作態度是對某項工作的認知程度及為此付出的努力程度，工作態度是工作能力向工作業績轉換的橋梁，在很大程度上決定了能力向業績的轉化效果
?工作態度考評可選取對工作業績能夠產生較大影響的考評內容，如協作精神、工作熱情、禮貌程度等等，注意一些純粹的個人生活習慣等與工作無關的內容不要列入考評
第十七條態度考評方式
?被考評人一級考評者與二級考評者共同對該員工進行態度考評，綜合考慮本年度該員工在工作中各項態度指標的表現，并通過對比相同崗位其它員工的態度表現最終確定該員工的態度得分
?員工工作態度表現達到公司要求則得滿分100分，通過5項工作態度權重分配最終確定該員工本年度工作態度考評結果
2.4.2工作態度指標
第十八條公司員工工作態度主要考評以下方面：
?出勤率的高低
?是否認真完成任務
?是否遵守上級指示
?是否及時準確向上級匯報工作
?是否有責任感，愿意承擔更多的責任
?是否虛心好學，要求上進
?是否要求自己以身作則
?處理問題是否全面周到
?是否注重協作，發揮團隊精神
?經營計劃的立案、實施是否有充分的準備
?是否關注公司長期的發展方向及長期目標的實施
?是否關心員工成長及員工工作效率
?是否注重員工培訓
?是否要求自己以身作則
?是否能嚴守期限，達成目標
2.5工作業績、工作能力、工作態度權重分配
第十九條績效考評中確定權重的確定方法：
?權重分配由企業發展所處不同階段并結合企業實際情況決定，處在不同發展階段的企業, 對于評估內容側重也不同;企業中不同層級、不同類型的崗位權重分配也不同
?20**年某重科部門經理層三項指標建議權重分配為：工作業績占45%，工作能力占25%，工作態度占30%;主管層三項指標權重分配為：工作業績占50%，工作能力占30%，工作態度占20%;員工層三項指標權重分配為：工作業績占55%，工作能力占15%，工作態度占30%
?隨著企業不斷發展，三項指標的權重應及時做相應的調整
注釋：
?部門經理層：職能部門經理、制造及營銷分公司總經理(含副職)
?主管層：職能部門主管、制造及營銷分公司下屬部門經理(含副職)
?員工層：職能部門員工、制造及營銷分公司下屬部門主管和員工
篇2：物業公司績效管理體系
績效管理體系(Performance Management System PMS)是物業管理公司公司內部管理的潤滑系統。
績效管理體系作為一個完整的管理系統,組織、管理層和員工都將全部參與進來,通過和員工溝通的方式,將物業管理的計劃目標、工作標準、管理方式和手段以及員工的績效目標等管理的基本內容確定下來,在持續不斷溝通的前提下,幫助員工清除工作過程中的障礙,提供必要的支持、指導和幫助,與員工一起共同完成績效目標,達到組織目標實現和員工職業生涯計劃共同實現的雙贏的目的。
績效管理體系分三個層次實施:
1、績效考核(評),分業績考核和素質考評兩個方面。業績考核是對企業目標計劃與完成情況對照過程,也是對員工業績完成情況的認定過程,其結果直接與工資獎金掛鉤;素質考評是實現企業育人的主要途徑,其結果作為員工晉升淘汰的依據之一。
2、績效評價?？冃гu價就是針對業績考核和素質考評中發現的不足,分析原因找出問題。
3、績效提高?？冃岣呔褪且罁冃гu價所發現問題和存在的原因,幫助員工制定糾正措施,達到公司的工作要求。
一、業績考核要素的確定
業績考核是公司對部門和員工工作業績考核認定的途徑和手段。關鍵考核要素分“績”、“勤”兩個方面,其結果:一是實行“雙掛”,即工資掛鉤、與年終獎勵掛鉤;二是作為績效評價和績效提高的依據(參照附件一:《物業管理公司績效管理實施辦法》)。
1、業績考核要素
物業管理公司業績考核要素分為兩類:即工共考核要素(占20%)和工作考核要素(占80%)。其中工作考核要素又分為主要工作要素和日常工作要素(見下表)。
公共考核要素主要考核部門和員工共有性質的要素。
工作考核要素主要是對部門和員工工作結果的考核,制定工作考核內容的要素有七個方面:
一是公司制度規范
二是主要工作流程;
三是專業操作規范、操作指南和工作要求;
四是國家建設部《全國物業管理示范小區考評標準》和《國家物業管理協會服務等級標準》;
五是職業道德規范;
六是崗位職責要求;
七是行業所提出的特殊要求(如特種設備)。
公共考核由行政管理部門和職能管理部門共同實施考核;
工作考核分兩個操作層次:公司對部門的考核和部門對員工共的考核,由職能管理部門實施。(實施方案參照附件一:《物業管理公司績效管理實施辦法》)。
●公共考核
考核要素:分勞動紀律(占25%)、儀容儀表(占25%)、文明禮貌用語(占25%)、遵守公司制度(占25%)四個方面。
勞動紀律:分值為5分,內容包括是否遲到、早退、脫崗、睡崗;有事是否辦理請假手續;在崗是否有說閑話、吃零食現象;是否有串崗、妨礙他人工作現象等等。
儀容儀表:分值為5分,內容包括是否按規定著裝且干凈整潔、佩戴工牌;發型、指甲、化妝、首飾是否符合要求;服務中是否表情自然、行為端莊、舉止文明等。
文明禮貌用語:分值為5分,內容包括是否按規定運用文明禮貌規范用語等。
●工作考核
工作考核占績效考核的80%,由員工所在部門負責考核。員工工作考核分兩個考核要素、兩個考核形式、兩個考核層次。
“兩個考核要素”就是分關鍵工作考核要素和日常工作考核要素兩個方面。關鍵要素考核是結合公司全年工作目標、工作計劃進行逐月分解.
篇3：將品質績效管理體系納入企業戰略管理
摘要:再好的服務品質不可能僅僅流于思考和書面文件,它也決非是孤立的某一方面,而是應該通過一系列的制度、管道和管理來實現,一句話,需要的就是績效管理體系。原因很簡單:只有科學的績效管理體系才能真正長期、持續地兌現我們對服務質量的承諾 , 滿足甚至不斷超越客戶的期望。
戰略一詞,源于軍事,原定義為“策劃和指導戰爭中大型軍事行動的藝術”,但在今天,它已被更廣泛地用于商業,而戰略豐富的內涵使學術界至今沒能給予它一個統一的定義,哈佛商學院的學者們頭痛地稱之為“企業戰略理論叢林”。不過還是有一些觀點能夠讓大多數人接受,具有一定的代表性,比如戰略關乎企業的未來,規劃著企業最終提供哪些產品與服務給哪些市場哪些人,以及如何提供。所以安德魯 · 康拜爾說:“戰略決定了企業企業在該行業中計劃占據的位置、準備創立的獨特的能力或競爭優勢”。顯然,不管我們認不認同、也不管我們是否做好了準備,戰略已經將我們提供的產品或服務與市場、與客戶緊緊地聯系在了一起。
一、戰略管理是企業管理的首要問題
在我們解讀戰略的時候,發現戰略并不應該是企業個別領導者深藏于心的孤芳自賞、自我陶醉的夢想,而應該是整個團隊廣泛認同的共同愿景以及相應的行動與資源配置方案。戰略的管理經歷一個分析、選擇、實施、控制的 PDCA 循環過程:分析提供了基礎、選擇確定了方向、實施帶來了結果,為保證戰略實施的成功,我們還必須控制其過程。但無論戰略管理處于分析、選擇、實施或控制的哪一階段,其目標是為企業贏得市場和持久的競爭力,而贏得市場和持久的競爭力,關鍵又在于能否了解并持續滿足客戶的理想需求。
這一點,在戰略的分析與選擇階段表現得尤為明顯,比如我們物業管理企業,在戰略分析階段,除研究企業外部環境(宏觀外部環境中的政治、經濟、社會文化環境,微觀外部環境中的技術環境等)和企業內部資源外,很重要的就是研究業主、競爭對手與行業狀況即業主需要什么?競爭對手是如何運作以及業界的發展狀況與趨勢。其中,業主需求的研究是基礎,重中之重。要知道,業主從企業這里得到什么是物業管理企業作為服務供應商的驅動力,因此業主的理想需求是什么?如何考慮并滿足他們是確保戰略設計與實施成功的核心前提,而判斷企業提供服務成功的標準即業主是否購買我們的服務的標準有4個要素:企業提供什么樣特色的服務?購買的過程(即服務的過程)是否讓業主滿意?代表企業與業主打交道的人員的素養及業主的花費。所以,我們可以講,了解并持續滿足業主的理想需求已成為任何一個成功的物業管理企業所必須籌劃好的重大事情,是謂戰略,而了解、滿足業主理想需求的過程就是物業管理企業構建優秀品質管理系統的過程。
有人或許會問 : 物業管理企業是否需要戰略管理?回答是肯定的。筆者認為,僅僅研究某一甚至多個物業管理項目是否能夠提供高品質的物業管理的機會已經很多了,而研究企業管理(包含企業戰略管理)的機會則太少了,要知道真正能夠為業主提供持續優秀物業服務品質的并非單一的技術,而是科學系統的企業管理問題。那么一個物業企業戰略是宏觀的、關乎未來的,而品質管理是微觀的、日常甚至瑣碎的,兩者又有什么關系呢?其間有矛盾嗎?其實這是一個看似矛盾,實為一體,看似沖突,其實利益一致的問題。正因為企業尤其是物業管理企業需要每一位員工365天中的每一天都提供一種簡單、容易而恒久為之又絕非簡單、絕非容易的產品或服務 , 才凸現了這一任務的長期性、不穩定性與艱巨性,而這種長期性、不穩定性、艱巨性的任務即構建優秀的品質管理系統恰恰又關乎如何持續滿足客戶的理想需求,理所當然地也就成為了企業的戰略問題。從這個意義上講,正是企業全體成員在每一件事情上認真用心地奉獻,每一年每一日看似平凡的點點滴滴的付出,才真正成就了企業的戰略,將我們一起帶到未來。而我們應該做的,其實是將品質管理自覺地理解為企業戰略的最重要組成部分,并且,將我們日?？此坪唵?、看似平凡不過的服務行為融入到企業戰略的大框架中去思考、去積累。
二、服務品質需要績效管理體系
當然,再好的服務品質不可能僅僅流于思考和書面文件,它也絕非是孤立的某一方面,而是應該通過一系列的制度、管道和管理來實現,一句話,需要的就是績效管理體系。原因很簡單:只有科學的績效管理體系才能真正長期、持續地兌現我們對服務質量的承諾、滿足甚至不斷超越客戶的期望。而將績效管理稱之為體系則是因為其任務是要將各方面與績效管理緊密相關的組成部分(當然也必須包含服務品質管理)協同發揮作用才能達到我們的戰略目標。 ( 見圖 )