某集團公司崗薪設計方案
(討 論 稿)
為遵循市場化的運作方式，建立與社會主義市場經濟和現代企業制度相適應的工資分配制度。根據***公司自身特點，對***公司現有薪酬體系進行改革，具體方案設計如下：
目的
優化公司薪資結構，體現崗位勞動差異，建立 “適才適崗，適崗適酬，按崗取酬”的分配機制，實現薪資的合理分配，激勵員工愛崗敬業，增強企業發展核心競爭力，實現企業生產經營目標。
實施范圍
本次薪資改革的實施范圍為***公司總部高管層領導、總部各部門正副職、主管、干事崗位。各下屬二級單位可根據自身情況參考本方案精神，制定適合本單位用工狀況的薪資方案。
崗薪制設計的整體原則
1、市場化原則：導入市場化的理念，適度將管理、技術、資本要素參與分配，體現人力資本、智力資本、技術資本的市場價值，逐步實現勞動力價格的市場化。
2、系統性原則：全面系統地進行方案設計，結合***公司現有條件和政策環境，把崗薪制的建立與公司人力資源管理和各項經營管理工作有機結合。
3、激勵性原則：根據崗位分析和評價結果，進行崗薪定位;將員工的履職結果與公司收益掛鉤，實現有效激勵;通過崗薪設計中的條件安排，建立員工能上能下、合理流動和崗位競爭的機制，實現人力資源的優化配置。
4、漸進性原則：崗薪制分兩步實施--第一步，根據當前員工崗位能力和薪資狀況，通過適當的平移，達到崗位工資的平穩過渡，力求改中求穩;第二步，根據公司實際經營狀況和崗位分析評價體系的逐步完善，對員工的崗薪級序予以調整，最終達到崗薪設計目標。
四、薪資結構
新設計的薪資結構包括兩部分：崗位工資、績效工資。崗位工資、績效工資的比重分別占員工收入的45%、55%。實施新的崗薪工資后，***公司總部員工的現行檔案工資封存進檔。
(一)崗位工資：總部年度工資總額的45%。
崗位工資以崗位作為設計對象，以崗位的責任、技能、強度、環境等勞動要素為依據，確定崗位分配基數和崗位系數，形成崗薪序列，按照崗、薪相互對應關系以及崗位的重疊性，確定崗位的基本級數(具體操作見《崗位評價與分析方案》)。
根據目前***公司的崗位特點，崗位工資共設計七個序列，即：總裁(黨委書記)、副總裁(黨委副書記、紀委書記、工會主席)、總裁助理、總部職能部門正職(含主持工作的副職)、總部職能部門副職、部門主管和干事。針對目前各類工資形式的復雜性，設計為(1級到10級副)19個檔，最低級數可參考現有干事類員工的收入水平，最高級數可參考集團副總經理的收入水平。
針對同一序列不同崗位所反映職業素質、技能要求的不同，設置 “一序多薪”。多薪不僅滿足不同的崗位要求所反映的收入差異，激勵員工以提升自身業務水平獲得更高的收入，而且還滿足對崗位和薪級動態評價及調整的需求，形成崗薪的動態管理。
為打破職位等級工資制度，體現關鍵性管理崗位和具有專業技能崗位相對合理的工資收入，激勵員工在不同管理、技術領域發揮專長，通過競爭謀求合理的工作崗位，做到崗才適用，不同序列的級數區間設計一定程度的重疊(見下圖)。
序列
崗位工資級序結構見附表一。
(二)績效工資：總部年度工資總額55%與年度目標完成后利潤的提取值之和。
績效工資是薪資結構中直接體現激勵的工資單元。其內容包括月度績效工資、年度績效獎金(見下圖所示)。
1、月度績效工資：其結構為月度績效基獎和月度績效嘉獎。
月度績效基獎是年度績效工資在月度的分解;月度績效嘉獎是月度超額完成計劃利潤部分提取一定比例對部門或員工進行的嘉獎。
月度績效基獎 = 總部年度工資總額55%÷12
月度績效嘉獎 =(月度利潤完成值-月度利潤計劃值)* 一定比例
(1)月度績效工資的掛鉤與分配
1)月度績效基獎與公司考核期內利潤指標和部門(員工)的工作計劃掛鉤。月度工作計劃量化計分進行考核。
完成月度利潤指標和月度工作計劃即可按月度績效基獎發放;未完成月度利潤指標的月份，按利潤減少的比例同比核減當月績效基獎總額;未完成工作計劃則按工作計劃的完成積分來核減。
2)月度績效嘉獎與部門或員工重要工作(對公司的貢獻)掛鉤。
依據當月各職能部門有價值的重要工作的完成結果(采用“工作價值評價法”)確定月度績效嘉獎分配。部門績效嘉獎由部門自主分配。
3) 未完成當月利潤指標的月份，在該月績效基獎總額中提取10%用于績效嘉獎分配。
4)當月度完成利潤指標較好時，月度績效嘉獎可酌情發放，盈余部分用于以豐補歉。
月度績效工資審批程序見附表二。
(2)績效工資的計算公式
A、員工月度績效基獎=
月度績效基獎總額÷∑崗位系數*該崗位系數
B、部門績效嘉獎=
績效嘉獎總額÷∑部門重要工作價值分*部門重要工作的價值分
2、年度績效獎金：在完成年度經營目標的前提下，公司根據年度利潤指標的實際完成情況，提取部分對總部員工實施獎勵。
(三)員工全年收入結構見下表。
| 員 工 類 別 | 崗位工資 | 月度績效工資 | 年度績 效獎金 |
總裁獎 勵基金 |
|
| 月度績效基獎 | 月度績效嘉獎 | ||||
| 總部高層管理人員 | √ | √ | √ | ||
| 總部職能部門正職 | √ | √ | √ | √ | |
| 總部職能部門副職 | √ | √ | √ | √ | |
| 總部職能部門主管、干事 | √ | √ | √ | √ | |
總裁獎勵基金：對完成全年工作有突出貢獻的各職能部門正職以上管理者由總裁按其業績于年終實行一次性獎勵?？偛锚剟罨痤~度為年度工資總額的3-5%。
附表一
公司總部各類員工崗位工資序列表
工資金額：元
| 1級 | 總裁 | ||||||||
| 2級 | 副總裁 | ||||||||
| 2副 | 副總裁 | ||||||||
| 3級 | 副總裁 | 助理 | |||||||
| 3副 | 副總裁 | 助理 | |||||||
| 4級 | 副總裁 | 助理 | |||||||
| 4副 | 助理 | 部門總經理 | |||||||
| 5級 | 助理 | 部門總經理 | |||||||
| 5副 | 部門總經理 | ||||||||
| 6級 | 部門總經理 | 部門副總經理 | |||||||
| 6副 | 部門總經理 | 部門副總經理 | |||||||
| 7級 | 部門副總經理 | 主管 | |||||||
| 7副 | 部門副總經理 | 主管 | |||||||
| 8級 | 部門副總經理 | 主管 | |||||||
| 8副 | 主管 | 干事 | |||||||
| 9級 | 主管 | 干事 | |||||||
| 9副 | 干事 | ||||||||
| 10級 | 干事 | ||||||||
| 10副 | 干事 | ||||||||
| 級別 | 崗位工資 | 崗位序列 | |||||||
附表二
月度績效工資審批流程(簡版)
| 責任部門 | 人員 | 工作內容 | 時間 | 工作結果的傳遞路線 |
| 財務部 | 部門 | 月度經營指標完成報表 | 企管部 | |
| 人力資源部 | ||||
| 企管部 | 部門 | 公司月度績效分析考核報告 | 人力資源部 | |
| 組織工作價值評價 | ||||
| 提交高管層工作價值效果評價 | ||||
| 擬訂工作價值報告 | 人力資源部 | |||
| 公司高管層 | 總裁 | 審閱工作價值報告 | 總裁 | |
| 分管領導 | 閱示工作價值報告 | 各主管領導 | ||
| 人力資源部 | 專業管理人員 | 核定績效工資基數 | ||
| 核定月度利潤增減提取的績效工資 | ||||
| 核定考勤狀況 | ||||
| 編制月度工資報表 | 部門經理 | |||
| 經理 | 報表審核 | 主管領導 | ||
| 主管領導 | 人事副總 | 審批 | 人力資源部 | |
| 人力資源部 | 部門 | 執行 | 流程結束 |
篇2：某集團公司崗薪設計方案（初稿）
某集團公司崗薪設計方案
(討 論 稿)
為遵循市場化的運作方式，建立與社會主義市場經濟和現代企業制度相適應的工資分配制度。根據***公司自身特點，對***公司現有薪酬體系進行改革，具體方案設計如下：
目的
優化公司薪資結構，體現崗位勞動差異，建立 “適才適崗，適崗適酬，按崗取酬”的分配機制，實現薪資的合理分配，激勵員工愛崗敬業，增強企業發展核心競爭力，實現企業生產經營目標。
實施范圍
本次薪資改革的實施范圍為***公司總部高管層領導、總部各部門正副職、主管、干事崗位。各下屬二級單位可根據自身情況參考本方案精神，制定適合本單位用工狀況的薪資方案。
崗薪制設計的整體原則
1、市場化原則：導入市場化的理念，適度將管理、技術、資本要素參與分配，體現人力資本、智力資本、技術資本的市場價值，逐步實現勞動力價格的市場化。
2、系統性原則：全面系統地進行方案設計，結合***公司現有條件和政策環境，把崗薪制的建立與公司人力資源管理和各項經營管理工作有機結合。
3、激勵性原則：根據崗位分析和評價結果，進行崗薪定位;將員工的履職結果與公司收益掛鉤，實現有效激勵;通過崗薪設計中的條件安排，建立員工能上能下、合理流動和崗位競爭的機制，實現人力資源的優化配置。
4、漸進性原則：崗薪制分兩步實施--第一步，根據當前員工崗位能力和薪資狀況，通過適當的平移，達到崗位工資的平穩過渡，力求改中求穩;第二步，根據公司實際經營狀況和崗位分析評價體系的逐步完善，對員工的崗薪級序予以調整，最終達到崗薪設計目標。
四、薪資結構
新設計的薪資結構包括兩部分：崗位工資、績效工資。崗位工資、績效工資的比重分別占員工收入的45%、55%。實施新的崗薪工資后，***公司總部員工的現行檔案工資封存進檔。
(一)崗位工資：總部年度工資總額的45%。
崗位工資以崗位作為設計對象，以崗位的責任、技能、強度、環境等勞動要素為依據，確定崗位分配基數和崗位系數，形成崗薪序列，按照崗、薪相互對應關系以及崗位的重疊性，確定崗位的基本級數(具體操作見《崗位評價與分析方案》)。
根據目前***公司的崗位特點，崗位工資共設計七個序列，即：總裁(黨委書記)、副總裁(黨委副書記、紀委書記、工會主席)、總裁助理、總部職能部門正職(含主持工作的副職)、總部職能部門副職、部門主管和干事。針對目前各類工資形式的復雜性，設計為(1級到10級副)19個檔，最低級數可參考現有干事類員工的收入水平，最高級數可參考集團副總經理的收入水平。
針對同一序列不同崗位所反映職業素質、技能要求的不同，設置 “一序多薪”。多薪不僅滿足不同的崗位要求所反映的收入差異，激勵員工以提升自身業務水平獲得更高的收入，而且還滿足對崗位和薪級動態評價及調整的需求，形成崗薪的動態管理。
為打破職位等級工資制度，體現關鍵性管理崗位和具有專業技能崗位相對合理的工資收入，激勵員工在不同管理、技術領域發揮專長，通過競爭謀求合理的工作崗位，做到崗才適用，不同序列的級數區間設計一定程度的重疊(見下圖)。
序列
崗位工資級序結構見附表一。
(二)績效工資：總部年度工資總額55%與年度目標完成后利潤的提取值之和。
績效工資是薪資結構中直接體現激勵的工資單元。其內容包括月度績效工資、年度績效獎金(見下圖所示)。
1、月度績效工資：其結構為月度績效基獎和月度績效嘉獎。
月度績效基獎是年度績效工資在月度的分解;月度績效嘉獎是月度超額完成計劃利潤部分提取一定比例對部門或員工進行的嘉獎。
月度績效基獎 = 總部年度工資總額55%÷12
月度績效嘉獎 =(月度利潤完成值-月度利潤計劃值)* 一定比例
(1)月度績效工資的掛鉤與分配
1)月度績效基獎與公司考核期內利潤指標和部門(員工)的工作計劃掛鉤。月度工作計劃量化計分進行考核。
完成月度利潤指標和月度工作計劃即可按月度績效基獎發放;未完成月度利潤指標的月份，按利潤減少的比例同比核減當月績效基獎總額;未完成工作計劃則按工作計劃的完成積分來核減。
2)月度績效嘉獎與部門或員工重要工作(對公司的貢獻)掛鉤。
依據當月各職能部門有價值的重要工作的完成結果(采用“工作價值評價法”)確定月度績效嘉獎分配。部門績效嘉獎由部門自主分配。
3) 未完成當月利潤指標的月份，在該月績效基獎總額中提取10%用于績效嘉獎分配。
4)當月度完成利潤指標較好時，月度績效嘉獎可酌情發放，盈余部分用于以豐補歉。
月度績效工資審批程序見附表二。
(2)績效工資的計算公式
A、員工月度績效基獎=
月度績效基獎總額÷∑崗位系數*該崗位系數
B、部門績效嘉獎=
績效嘉獎總額÷∑部門重要工作價值分*部門重要工作的價值分
2、年度績效獎金：在完成年度經營目標的前提下，公司根據年度利潤指標的實際完成情況，提取部分對總部員工實施獎勵。
(三)員工全年收入結構見下表。
| 員 工 類 別 | 崗位工資 | 月度績效工資 | 年度績 效獎金 |
總裁獎 勵基金 |
|
| 月度績效基獎 | 月度績效嘉獎 | ||||
| 總部高層管理人員 | √ | √ | √ | ||
| 總部職能部門正職 | √ | √ | √ | √ | |
| 總部職能部門副職 | √ | √ | √ | √ | |
| 總部職能部門主管、干事 | √ | √ | √ | √ | |
總裁獎勵基金：對完成全年工作有突出貢獻的各職能部門正職以上管理者由總裁按其業績于年終實行一次性獎勵?？偛锚剟罨痤~度為年度工資總額的3-5%。
附表一
公司總部各類員工崗位工資序列表
工資金額：元
| 1級 | 總裁 | ||||||||
| 2級 | 副總裁 | ||||||||
| 2副 | 副總裁 | ||||||||
| 3級 | 副總裁 | 助理 | |||||||
| 3副 | 副總裁 | 助理 | |||||||
| 4級 | 副總裁 | 助理 | |||||||
| 4副 | 助理 | 部門總經理 | |||||||
| 5級 | 助理 | 部門總經理 | |||||||
| 5副 | 部門總經理 | ||||||||
| 6級 | 部門總經理 | 部門副總經理 | |||||||
| 6副 | 部門總經理 | 部門副總經理 | |||||||
| 7級 | 部門副總經理 | 主管 | |||||||
| 7副 | 部門副總經理 | 主管 | |||||||
| 8級 | 部門副總經理 | 主管 | |||||||
| 8副 | 主管 | 干事 | |||||||
| 9級 | 主管 | 干事 | |||||||
| 9副 | 干事 | ||||||||
| 10級 | 干事 | ||||||||
| 10副 | 干事 | ||||||||
| 級別 | 崗位工資 | 崗位序列 | |||||||
附表二
月度績效工資審批流程(簡版)
| 責任部門 | 人員 | 工作內容 | 時間 | 工作結果的傳遞路線 |
| 財務部 | 部門 | 月度經營指標完成報表 | 企管部 | |
| 人力資源部 | ||||
| 企管部 | 部門 | 公司月度績效分析考核報告 | 人力資源部 | |
| 組織工作價值評價 | ||||
| 提交高管層工作價值效果評價 | ||||
| 擬訂工作價值報告 | 人力資源部 | |||
| 公司高管層 | 總裁 | 審閱工作價值報告 | 總裁 | |
| 分管領導 | 閱示工作價值報告 | 各主管領導 | ||
| 人力資源部 | 專業管理人員 | 核定績效工資基數 | ||
| 核定月度利潤增減提取的績效工資 | ||||
| 核定考勤狀況 | ||||
| 編制月度工資報表 | 部門經理 | |||
| 經理 | 報表審核 | 主管領導 | ||
| 主管領導 | 人事副總 | 審批 | 人力資源部 | |
| 人力資源部 | 部門 | 執行 | 流程結束 |
篇3：企業服務傳遞系統的設計
企業服務傳遞系統的設計
1.服務傳遞系統的構成
服務傳遞系統是指服務企業將服務從后臺傳遞至前臺并提供給客戶的綜合系統，其內涵是服務企業的運作和管理過程。服務傳遞系統通常由兩部分構成：
(1)硬件要素。包括服務空間的布局、環境、服務的設施設備、專業工具等。
(2)軟件要素。包括服務流程、員工培訓、服務過程中員工的職責、授權等。
2.服務傳遞系統的設計方法
設計服務傳遞系統的基本方法主要有以下三種。
(1)工業化方法。這種方法一般應用在技術相對密集、標準化程度高、大規模的服務性行業，如餐飲、零售業、銀行、酒店、航空等。運用這種方法需要考慮的主要問題是：建立明確的勞動分工，使服務人員的行為規范化、服務程序標準化;盡量運用新技術、新設備來取代個人勞動。
(2)客戶化方法。這種方法需要充分考慮客戶的個性化需求，使系統為客戶提供一種非標準化的、差異化的服務。一般來說，客戶在其中的參與程度較高，所需使用的服務技術也較復雜、不規范。采用客戶化方法需要考慮的主要問題是：把握客戶的需求偏好和心理特點;引導客戶在服務過程中的參與;給予現場服務人員足夠的授權以應對各種可能出現的問題。
(3)技術核分離方法。對于某些服務行業來說，可以將其服務傳遞系統分為高接觸部分和低接觸部分，即前臺服務和后臺服務。
這種方法需要考慮的主要問題是：前臺運作和后臺運作之間的銜接;與客戶接觸程度的區分和兩種方法的結合使用;新技術的利用及其導致的前后臺區分的變化。
3.設計服務傳遞系統的基本步驟
(1)確認服務過程，確定服務的輸入、流程與產出。
(2)描繪服務藍圖，劃分步驟。
(3)識別容易失誤的環節。找出服務過程中可能由于人員、設備以及其他原因容易出現失誤的環節，以便進行監測、控制和修正。
(4)建立時間標準。依據客戶所能接受的標準確定每個環節的時間標準。
(5)分析成本收益。對每一環節以及整個服務系統的成本與收益進行分析，并加以改進，以提高效率。