工作激勵：工作激勵理論與實踐的新發展

　　第五節 工作激勵理論與實踐的新發展

　　一、對經理人員的激勵

　　股股期權，就是職業經理人在某一時期內有按某一約定價格買進公司股票的權利。經理人員在行使買入期權時一般會將股票賣出，其收入等于期權有效期內股票市價與約定買入價之差。這種方式使職業經理人的收入就與公司的長期盈利水平聯系在一起。

　　二、對員工的激勵

　　員工持股計劃(ESOP)是指由企業內部員工出資認購本公司部分股權，并參與分紅。

　　【本章重要概念】

　　行為動力、工作激勵、需要、動機、自我實現、雙因素理論、挫折、目標管理、外在獎酬、內在獎酬、群體規范、群體動力、組織文化、團隊

　　【本章小結】

　　1、激發員工工作動力的心理要素主要有需要、動機、行為、目標、挫折等。需要具有社會性、客觀性、層次性、集合性等特點。需要的滿足與義務的承擔是相輔相成的。動機從本質上講是一種內驅力，強度最高的動機引發行為。動機強度與解決問題的效率之間的關系可以用“倒U”曲線來表示。目標是激勵的誘因，目標選擇是一種復雜的心理過程，其影響因素有：目標相容度，包括“接近--接近”型、“回避--回避”型、“接近--回避”型、“兩重接近--回避”型;心理因素，包括興趣愛好、價值觀、抱負水平等。影響目標激發力的因素有：目標價值、目標可行性預期、目標梯度、目標清晰度。目標導向行為和目標行為對動機強度的變化有不同的影響，使動機強度持續保持在較高水平的途徑之一是交替運用目標導向行為與目標行為，并使之呈螺旋上升態勢。工作激勵理論可歸納和劃分為“內容型”激勵理論、“行為改造型”激勵理論、“過程型”激勵理論和“綜合型”激勵理論四大類。

　　2、需要層次論把人的各類需要歸結為即生存、安全、社交、尊重、以及自我實現等五大類需要。并按其發生的先后順序排列成一個需要階梯，以解釋各類需要的強度。需要層次中涉及到的權威、權力、勝任感、成就感等動機在人力資源管理中具有重要意義。需要的五個層次之間有重疊，這種需要階梯并不是一種“有或沒有”的理論結構，而是一種預測行為發生概率的工具，并且個體例外大量存在，需要滿足的難易程度與需要層次的高低有關。雙因素理論要求在管理上首先滿足人們對保健因素的需要，不致產生負向激勵，進而再以工作本身去激發工作動力。雙因素理論的應用性成果之一是“工作豐富化”。

　　3、行為公式表明，人的行為是人與環境交互作用的函數。行為動力不是一種個人屬性，而是一種受個體因素、組織因素和社會困素交互作用并持續產生影響的個人狀態。行為改變涉及到四個層次：知識、態度、個體行為和群體行為，各個層次改變的難易和所需時間長短是不相同的。行為改變的方式分為參與性改變與強迫性改變兩種。行為強化的方式分為正強化、負強化和自然消退法。通過了解員工的行為挫折產生的原因及其心理防衛機制的表現形式，并采取減輕挫折影響的管理措施，可以創造一個促使員工改正錯誤、克服困難、施展才能的環境。行為方式變革的主要內容是擴大行為主動的自主權，增強其能動性;縮短行為周期;增強行為的預見性。選擇性、靈活性和動態反饋性。

　　4、期望理論表明，動機強度等于效價與期望值的乘積。依據期望理論激勵員工，需要處理好努力與績效的關系、績效與獎勵的關系，獎勵與滿足個人需要的關系。公平理論要求結果公平和過程公平，這兩種公平各具特點。了解并運用綜合激勵模式對獎酬政策制定有指導作用。

　　5、決定組織效率的三個變量依次為：因果變量、干涉變量和產出變量。三類變量之間有復雜的聯動性。適應性管理行為理論以及三度空間的管理效率模型表明不存在所謂“最佳形態”的管理方式，管理是否有效率要視其是否適應環境而定。

　　6、目標管理與任務管理這兩種管理方式存在許多區別。目標管理是一個動態循環過程。它可以成為獲得組織與個人相互承諾與提高生產率的工具。組織目標的達成度受管理層的目標與員工的目標一致程度的影響而呈現出不同狀態。

　　7、基于生命周期理論的動態激勵模式，要求管理者根據員工的需要、動機和心理成熟度的不同而彈性地改變自己的管理方式，該模式使需要層次論、雙因素理論、不成熟--成熟理論得以兼容。

　　8、群體動力包含群體的規范、壓力、溝通、沖突等各類要素。通過對群體動力的“力場”分析，可以得出的結論是，管理者不僅要考慮產出指標，還要注重干涉變量，以求得長期效率。

　　9、團隊作為一種具有自我管理、自我控制機制的新的組織形式，與群體有著本質的區別。團隊是信息化時代組織結構變革的伴生物。它們的產生是對傳統等級制組織結構中權力運用方式的重大挑戰，使激勵效果在組織和群體層面得到提升。

　　10、20世紀70年代以來，由于交易費用理論、信息經濟理論、契約理論和委托代理理論在微觀經濟學領域的突破，激勵理論與實踐取得了一系列新的進展。如對職業經理人的股權激勵和對各類員工的結構性激勵等。

　　【本章思考題】

　　1、試述需要層次論和雙因素理論的核心觀點及二者之間的聯系。

　　2、簡述“金錢動機”的激勵特點。

　　3、在管理上如何運用期望理論激發員工的工作動力。

　　4、簡述外在獎酬與內在獎酬的區別。

　　5、為什么說從效率決定的角度看，在管理上不存在所謂的“最佳”管理方式?

　　6、依據群體規范、群體凝聚力等因素對群體動力的“力場”進行分析。

　　7、簡述組織文化的內容。

　　8、簡述團隊管理的特點。

　　【案例】 海爾“巧玩斜坡球”

　　海爾集團提出了著名的“斜坡球理論”。海爾集團從斜坡上流動的小球這一極普通的生活現象中，悟出了企業人才發展的規律--斜坡球發展理論，也成為海爾發展定律。斜坡上的球體好比一個員工個體，球周圍代表員工發展的舞臺，斜坡代表著企業發展規模和商場競爭程度。

　　促使一個員工實現自己的目標及前景有兩個動力：內在動力以及素質的提高，這是根本;球體外在動力是企業的激勵機制，是外部的推動力。同時，也存在兩種阻力，內在阻力是員工的惰性，外在阻力是發展中的困難。員工施展才華的舞臺取決于兩個方面：球體半徑--員工的能力;球體的彈性--員工活動力的發揮程度。企業發展規模越大，商場競爭越激烈，斜坡的角度越大，競爭越激烈，對人才的素質要求就越高。企業根據員工不同層次的需求，如適應服從、充分參與、自我實現等，分別給予不同的動力--激勵機制(如員工升遷、更大程度的授權等)。這一理念已成為企業發展的動力。不進則退，只有不斷提高自己的素質，克服阻力和惰性，才能發展自我、實現自我;否則，只能滑落和淘汰。

　　根據斜坡球體發展理念，海爾在用人方面的做法是變“相馬”為“賽馬”相馬，是將命運交給別人，而賽馬馬則是將命運掌握在自己手中。具體來說，斜坡球體理論表現在以下幾個方面：

　　“三工”并存，動態轉換。三工即優秀工人、合格工人、試用員工。海爾用工改革的思路是，干得好可以成為優秀工人，干得不好，可隨時轉為合格工人或試用人員。這種做法有效解決了鐵飯碗的問題，使企業不斷激發出新的活力。同時對在崗干部進行控制。海爾對干部每月進行考評，考評檔次分表揚與批評表揚得一分，批評減一分，年底兩者相抵，達到負三分的就要淘汰。同時，通過制定制度使干部在多個崗位輪換，全面增長其才能，根據輪崗表現決定升遷。

　　實行定額淘汰。即每年必須有一定數量的人員被淘汰，以保持企業的活力。海爾的原則是，充分發揮每個人的潛在能力，讓每個人每天都能感到來自企業內部和市場的競爭壓力，又能夠將壓力轉換成競爭的動力，這是企業持續發展的秘訣。富有特色的分配制度。薪酬是重要的調節杠桿，起著重要的導向作用。海爾的薪酬原則是，對內具公平性，對外具競爭性。高素質、高技能獲得高報酬，人才的價值在分配中得到體現。員工的薪酬體系不僅是單純的貨幣工資，還包括住房、排憂解難等其他隱性收入。海爾十分重視精神激勵。物質激勵絕非惟一的手段，而如何不陷入這個誤區、不斷開發員工的潛能，是企業高速發展的關鍵。海爾不斷探索各種精神激勵措施，如以員工名字命名的小發明(“啟明焊槍”、“云燕鏡子”、“召銀扳手”等)、招標公關、設立榮譽獎勵(最高獎為“海爾獎”，這是對人才最權威的獎勵，由總裁簽發)、開展全員性合理化建議活動(專門設立了“合理化建議獎”)等等，以此來激發員工的工作責任感和創造力。

　　強化培訓，創造機會。海爾為各類人員設計了不同的升遷途徑，使員工一進入企業就知道該向哪能個方向發展，怎樣才能獲得成功。為此，海爾為員工創造各種學習機會，進行以市場拓展為目標的各種形式的培訓，以提升員工的能力和素質。

　　【案例分析】

　　激勵是管理者最需要掌握的最重要的、最具有挑戰性的技能，實際上就是通過滿足員工的需要而使其努力工作、實現組織目標的過程。在組織中，人的努力水平取決于目標對他的吸引力，取決于目標能夠在多大程度上滿足員工的需要。激勵員工就是要設法使他們看到滿足自己的需要與實現組織目標的關系，從而產生努力工作的內在壓力和動力。

　　引導員工需要向更高層次發展，重視精神獎勵的作用，是海爾集團的經驗的真諦，值得借鑒。

　　【思考題】

　　1、海爾公司如何變相馬為賽馬的?

　　2、討論分析海爾公司是如何綜合運用激勵理論的?

篇2：主管和班長學習激勵理論的運用

　　主管和班長學習激勵理論的運用

　　激勵理論的分類

　　滿意理論

　　雙因素理論

　　期望理論

　　激勵理論的分類

　　◆內容激勵理論

　　內容激勵理論主要是通過分析人的內在需求和動機是如何推動行為的。包括馬斯洛的需求層次論和赫茨博格的雙因素理論。

　　◆行為改造理論

　　行為改造理論是從分析外部環境入手來研究如何改造并轉化人的行為。包括強化理論、歸因理論等。跳蚤試驗就是一種強化理論，即通過某種外在的刺激，強化跳蚤的行為;歸因理論強調找到原因，調整自己的行為。

　　◆過程激勵理論

　　過程激勵理論注重動機與行為之間的心理過程。包括弗絡姆的期望理論和亞當斯的公平理論。

　　滿意理論

　　滿意理論是霍桑試驗中的一個發現?；羯嶒炛邪l現人們的心理和行為并不像想象的那么簡單。因此不能簡單地改造員工所抱怨的事情。滿意理論強調抱怨與所指事物之間并不存在直接的必然聯系，關鍵在于調查研究，給其宣泄的機會。

　　◎案例

　　在霍桑試驗的過程中，發現有些員工不斷地向訪問者抱怨：“哎呀!我們這兒的工資太低了，獎金也低?！被羯Ｔ囼灡局г故裁锤脑焓裁吹脑瓌t，提高獎金，改進工資制度，但是獎金及工資提高以后，發現有些員工的抱怨依然存在，使得研究者陷入了一種困境;究竟為什么工廠的領導已做到了員工抱怨什么就改進什么，但員工們的積極性還沒有提高呢?

　　試驗者進行深入的訪談，才發現那些抱怨工資低的員工中，有的并不是真正因為工資或獎金低而抱怨，而是由于家人生病了，交不起高昂的住院費，心里不痛快，借這一渠道發泄一下而已。原來員工中有些抱怨并不是其心理的真實寫照，而是一些想法由于種種原因不便直接說出，因此通過其它的方式來表達。

　　這一發現告訴管理者，有時候不要對員工的一些抱怨“認真”，因為員工也許是“借題發揮”，對員工要進行深入細致的訪談和調查，找出抱怨的真正原因，對其進行改進，如果沒有做細致的調查工作，可能就會適得其反。

　　雙因素理論

　　赫茨伯格將激勵的因素分為兩類：保健與激勵的因素。保健因素好似物質激勵，而激勵因素好似精神激勵。如果一個人的積極性按100%計算，用物質激勵只能提高60%的積極性，而另外40%的積極性要靠精神激勵，尤其是年輕的員工，更多的要通過精神激勵來承認他的價值，尊重他。作為一名主管和班組長，應該通過自己手中的把這兩種激勵方法有機地結合，調動員工的主觀能動性和工作積極性。

　　保健因素

　　保健因素包括公司的制度和政策、人際關系、工資福利、個人生活、工作條件等各個方面。有人將保健因素比作“紅藥水”，如果你把胳膊擦破了一層皮，為了避免發炎，不得不擦紅藥水，但是擦了紅藥水不等于你身體更好。

　　激勵因素

　　領導對員工的賞識、工作本身都構成了激勵因素。

　　◆領導對員工的賞識

　　賞識是一種成本最低的激勵方式，有時一個眼神、動作都會給員工以極大的激勵。例如“小王你干得不錯”，聽到這句話，小王今天上午的心情一定會非常好。上級一個贊許的目光，甚至在適當的場合中下級輕輕拍一拍肩膀，會讓下級覺得自己的工作得到了充分肯定。

　　◆工作本身

　　工作本身對下級也有激勵作用，工作的新穎性、挑戰性和責任感等各種因素對于年輕員工尤其具有激勵的作用。

　　新穎性

　　為什么有些大學生好不容易找到工作之后，過了一段時間又想跳槽呢?

　　其中的原因之一就是其重復性地從事一些單調的工作，缺乏新鮮感，久而久之就想換一個工作。為了解決這一問題，在工作分配上可以適當采用輪崗的方法，讓員工不斷地有一種新鮮感。

　　挑戰性

　　有一些年輕人由于個性的原因，喜歡從事富有挑戰性的工作。例如一些帶風險性的工作，雖然完成之后的獎金不多，但是感到了一種自我價值的實現，有一種成就感。

　　責任感

　　工作責任督促員工一定要把工作做好。例如空中管制，人們稱之為空中交通警察。在空中管制中心的大屏幕上兩架飛機之間相距1厘米，實際上雖然可能是幾公里，但因飛機的飛行速度極快，如果空中交通警察的反應慢，恐怕就會造成飛機相撞等空中事故，責任相當重大。當一名管制員坐在大屏幕前，工作的責任感就是促使他全神貫注的工作，工作的責任感本身能提高大家的積極性。

　　此外，事業發展前景好，能夠實現員工的職業發展計劃，也能夠留住員工。

　　期望理論

　　弗洛姆的期望理論強調：積極性=績效價值×期望值。這個理論說明同一項政策在不同的員工向上會產生不同的作用，主管和班組長應在條件和權力允許的范圍內適當調整獎勵措施，因人而異地制定一些獎勵措施，調動員工的工作積極性。

　　◎案例

　　為了激勵推銷員更好地完成營銷指標，營銷主管發布了這樣一項獎勵措施：年終銷售業績排在最靠前的兩位同仁獎勵一次公司出資到夏威夷旅游的機會。這項措施在A、B、C三人身上產生了不同的反應。

　　A是一位先生，這位先生從來沒有去過夏威夷，聽到這項措施以后非常高興，一定得努力工作。A先生的效價如果用滿分為1來計算，憑A先生的能力，在三個人當中成功的可能性是50%，那么A先生的積極性是1乘0.5等于等于0.5。

　　B也是一位先生，B先生去過夏威夷，遺憾的是他的夫人沒去過。他的夫人不知道從什么渠道得知營銷主管有這項政策，開始給B先生鼓勁，“老公，你好好努力，也把我帶出去玩”，夫人的命令作用很大，因此B先生去的效價雖然不是1，但也很高，為0.9，憑B先生的能力，在三個人中成功的可能性是70%，那么B先生的積極性是0.9乘0.7等于0.63。

　　C是一位小姐，是三位是最出色的一個推銷員，她也去過夏威夷。20**年冬天她與她的未婚夫要結婚，并打算到北歐度蜜月，此刻去夏威夷對她已經失去了價值，因此對于C小姐而言獎勵夏威夷旅游的效價是0，憑C小姐的能力，在三個人當中成功的可能性是100%，那么C小姐的積極性是0乘1等于0。

　　A 1×0.5=0.5

　　B 0.9×0.7=0.63

　　C 0×1=0

　　同一項政策在不同的員工身上產生的作用是不同的，為了達到最佳的激勵效果，營銷主管應在權力允許的范圍內因人而異地制訂一些獎勵措施，以調動全體員工的積極性。

　　班組成員 積極性=效價×期望值 調整措施

　　......

篇3：工作激勵：工作激勵理論

　　工作激勵：工作激勵理論

　　第二節 工作激勵理論

　　一、內容型激勵理論

　　該理論著重研究影響工作動機的因素。由于內容大都圍繞著如何滿足需要進行，故又稱為需要理論。主要包括：美國人本主義心理學家馬斯洛(A·Maslow )的“需要層次理論”;赫茨伯格(F·Herzberg)的“激勵-保健雙因素理論”;奧爾德弗(Alderfer)的“生存、關系、成長理論”;麥克利蘭(McClelland)的“權力、情誼、成就理論”等等。

　　(一)需要層次論。

　　1、需要階梯

　　(1)生理的需要。(2)安全的需要。(3)社交的需要。(4)尊重的需要。(5)自我實現的需要。

　　2、需要層次之間的內在聯系

　　(1)、需要的五個層次之間相互有重疊，當低一級的需要獲得“相對”滿足之后，追求高一層次的需要就會成為優勢需要，并不是低層次需要“完全”滿足之后，高一層次需要才成為最重要的。人們在某一時刻可能同時并存好幾類需要，只不過各類需要的強度不同而已。如圖6-2所示。

　　(2)、需要滿足的難易程度與需要層次的高低有關。較低層次的需要，偏于物質生活方面，彈性較小，易于追求與滿足，并且呈現出周期性的特點。

　　(3)、五個層次的需要在某種程度反映了人類的共同需要，但是，個體例外的情況大量存在。

　　(二)雙因素理論

　　美國的心理學家赫茨伯格于20世紀50年代提出的別具一格的雙因素理論認為：一類事物當它存在時可以引起滿意，當它缺乏時不是引起不滿意而是沒有滿意;另一類事物當它存在時們并不覺得滿意，而是沒有不滿意，當它缺乏時則會引起不滿意。前者稱之為激勵因素，后者稱之為保健因素。這兩類因素在人力資源管理上的作用是不相同的。

　　(三)金錢動機

　　金錢動機是一個非常復雜的動機，除了生理需要外，它與其他所有的需要均有關連，因而其重要性游移不定。

　　二、行為改造理論

　　這類理論被認為是激勵目的理論。有代表性的理論主要有“操作條件反射論”、“挫折論”、“歸因論”等。

　　(一)影響和制約行為的因素

　　1、行為主體(員工)狀況，2、環境狀況。

　　(二)行為改變的層次和難度

　　人類行為的改變有相互關聯的四個層次，如圖6-3所示。

　　圖6-3 行為改變所需的時間和難度

　　(三)行為改變的方式與行為強化

　　行為改變的方式主要有兩種：參與性改變和強迫性改變。

　　參與性改變是通過讓成員個人參與制定目標，討論計劃，獲得新的知識和信息，并為行為方式改變作好態度準備，產生積極的認同感，在這種新的認識基礎上自上而下地產生新的行為比較積極和自然，且比較持久而有效，適用于心理成熟水平較高的群體和個人。

　　強迫性改變是由上級組織自上而下地頒布新的法令和規章制度，強令執行，從而達到行為改變的結果。

　　(四)員工的行為挫折及消除挫折影響的管理措施

　　1、挫折的概念及其產生的原因

　　挫折是指當員工從事有目的活動時，在環境中遇到障礙或干擾，致使需要和動機不能滿足和實現而產生的緊張、焦慮等情緒狀態。

　　挫折的后果有雙重意義。引起挫折的原因分為外在因素和內在因素。

　　2、挫折容忍力與挫折的心理防衛機制

　　一個人遭遇挫折時免于行為失常的能力謂之挫折容忍力。

　　3、減輕挫折影響的管理措施

　　(1)、采取寬容態度。(2)、改變情景。(3)、采取“精神發泄”療法。4、提高員工的挫折容忍力，給員工以信任或鼓勵，創造一個促使員工克服困難，施展才能的環境，同時，要允許人們犯錯誤和改正錯誤。

　　(五)行為方式變革

　　1、陳舊落后的行為方式的主要表現

　　(1)、行為的機械性和被動性。(2)、行為的周期長，節奏慢。(3)、行為不講效益。

　　2、 行為方式變革的內容如下：

　　(1)、擴大行為主體的自主權。(2)、縮短行為周期，樹立“時間就是金錢，效率就是生命”的現代時效觀。(3)、增強行為的預見性、選擇性和靈活性。

　　三、過程型激勵理論

　　過程型激勵理論著重研究人的動機形成、目標選擇到行為發生的心理過程。有代表性的理論是弗魯姆(V·H·Vroom)的期望理論、亞當斯(J·S·Adams)的公平理論、洛克(E·A·Locke)的目標設置理論等。

　　(一)行為激勵過程中三類變量之間的關系

　　一個完整的激勵過程反映了刺激變量、機體變量和反應變量之間的聯動關系。這三類變量的關系見圖6-4。

　　(二)期望理論

　　1、期望理論的內容

　　期望理論是美國心理學家佛魯姆于1964年提出的解釋行為激發強度的一種理論。期望理論的基本思想可用公式表示如下：

　　F=V·E

　　即：動機強度=效價×期望值

　　為了對效價、期望與行為的聯動效應作進一步的解釋與分析，弗魯姆提出了期望模式。該模式是圍繞著效價、工具性或手段性、期望三個概念而建立起來的，圖6-5如所示。

　　圖6-5 弗魯姆的期望模式

　　(三)公平理論。

　　美國心理學家亞當斯于1956年提出公平理論，其基本思想是：員工對所得報酬是否滿意不僅僅在于報酬的絕對數額，更重要的是在于報酬的相對數額。

　　(四)目標設置理論

　　目標設置理論(Goal Setting Theory)是心理學教授洛克提出來的，他認為，目標的設置可以從三維度出發：目標的具體性，即能夠精確地觀察和測量的程度;目標的難度;目標的可接受性，指人們接受和承諾目標的程度。

　　(五)多變量的過程型激勵模式

　　20世紀60年代后期以波特(L.W.Porter)和勞勒(E.E.Lawler)以激勵的期望理論為基礎，提出了一個含有努力、績效、能力、環境、認知、獎酬、公平感和滿足感等多個變量在內并使它們兼容并蓄成為一個具有綜合意義的過程型激勵模式，這些變量之間的關系如圖6-6所示。

　　圖6-6 波特爾和勞勒的過程型激勵模式

　　四、綜合型激勵理論

　　內容型、行為改造型和過程型激勵理論是分別從不同的角度闡述激勵規律的。羅伯特·豪斯(R·Honse)通過一個理論框架把上述幾類激勵理論綜合起來，并把內在激勵和外在激勵因素也歸納進去，構造了一個綜合型激勵公式：

　　M-代表某項工作任務的激勵水平高低，即工作動力的大小。

　　Vit-代表對該項活動本身所提供的內酬效價，它所引起的內在激勵不需要考慮任務完成與否及其結果如何，故不包括期望值大小的因素，也可以說期望值最大是1。

　　Eia-代表對進行該項活動能否達到目標的期望值，包括完成任務的能力以及客觀上存在的困難等。

　　Via-代表完成任務的效價。

　　-代表一系列雙變量的總和。這些雙變量中的Eej代表完成任務能否導致獲得某項外在獎酬的期望值;即人們考慮完成任務后，得到相應的外在獎酬如加薪、晉升和表揚等的概率。Vej代表對該項外在獎酬的效價。

　　公式中下標： i-內在的 e-外在的

　　t-任務本身的 a-完成

　　組織獎酬與個人績效模式如圖6-7所示。

　　圖6-7 組織獎酬與個人績效模式