職業發展咨詢案例一
【案例一】 一位在外企工作的高級經理**年底被外方老板解雇，他來這里咨詢的主要目的是想知道問題到底在哪里。他在公司工作期間，業務開展得有聲有色，業績很好，和同事下屬相處比較融洽，但半年來和外方老板發生了一些矛盾，自己不以為然，沒想到突然被解雇。在事業發展的一個重要階段受到這樣的打擊，這位經理雖然經歷豐富，但心情難以平靜。......
首先我們和他進行了面談，了解了一下他對工作、對自我、對老板、對同事、對人生的看法。隨后進行了三個小時的四項測驗。三天后，公司中三位專家一起分析了他的個人信息、面談記錄、測驗結果和崗位特征，找出問題所在。
通過測驗和面談，我們發現，這位經理具有很好的管理能力素質和管理意識，為人熱情、說話直率，善于把握事物的整體情況，考慮問題理智客觀;但是情緒波動較大，不善于控制情緒。
我們分析，他目前受挫的主要原因在于：
1、在與老板的交往中不能有效溝通，他不能耐心與老板交談，表現出輕視老板的傾向。這是由他看待上下級關系的觀念所決定的。
2、不能很好地控制自己的情緒。
3、沒有一個與自己性格互補的同事和下屬作配合。
4、老板的處事方式過于細致，不能充分授權，限制下屬的發展。
我們進一步確定咨詢方案：
首先詳細解釋測驗結果，分析其能力和個性方面的優點和弱點;
其次要分析被解雇的主要問題在老板身上，自己要作的是認真地總結，而不是失去信心或心煩意亂;
第三、需要建議他從觀念和行為上進行調整，比如，如何認識上下級關系，為人處事中的直率總是優點嗎?需不需要調整情緒等等。
最后，需要提醒他的是他適合什么樣的上級和同事。在咨詢中要注意讓他暢所欲言，釋放心中的不愉快。
在實際咨詢中，這位經理認真地聽完測驗報告和我們的分析建議，認為五份報告描述的特點比較準確。他主動談起自己對被辭退的看法，認為自己在人生路上經歷了很多，也明白了很多，但在處事中還是存在著很多缺陷，有些特點，在自己看來是優點其實可能并不是這樣，自己經過這樣的挫折后，聽到這樣的分析非常有好處，他表示接受我們的建議并希望能保持聯系。
兩個月后，他再次來到公司和我們交談，當時他在找工作并進行苦苦的思索。他告訴我們他對未來職業發展的設想，我們交換了看法。當我們問他："現在回頭看兩個月前您作的咨詢，您覺得它對您有什么幫助?"他說盡管自己比較了解自己，但無法獲得一種明確并且準確的評價，通過測驗和咨詢，他從專家那里獲得了一種肯定和觸動，這很重要。
篇2：房地產員工職業發展管理辦法
第一章 總則
第一條 適用范圍
本管理辦法適用于住總房地產開發有限公司(以下簡稱公司)全體員工。
第二條 目的
公司為充分、合理、有效的利用企業內部的人力資源,特制定本辦法來規劃::公司員工的職業生涯發展,從而促進員工與組織共同發展。
第三條 原則
員工的職業生涯設計要遵循系統化原則、長期性原則與動態原則。
(一)系統性原則:針對不同類型、不同特長的員工設立相應的職業生涯發展通道。
(二)長期性原則:員工的職業生涯發展規劃要貫穿員工的職業生涯始終。
(三)動態原則:根據公司的發展戰略、組織結構的變化與員工不同時期的發展需求進行相應調整。
第二章 發展通道
第四條 公司鼓勵員工專精所長,為不同類型人員提供平等晉升機會,給予員工充分的發展空間。
第五條 根據公司各崗位工作性質的不同,設立六個職系。即:管理職系、技術職系、銷售營銷職系、財會職系、行政事務職系和工勤職系,使從事不同崗位工作的員工均有可持續發展的職業生涯路徑。
(一)管理職系:適用于公司正式任命的各職能、技術、銷售營銷等管理崗位員工,即副部長/副主任級以上管理人員。
(二)技術職系:適用于從事房地產業務的前期市場研究、規劃、預算、技術服務、工程建設、計劃、統計等各類技術人員。
(三)銷售營銷職系:適用于營銷策劃人員與銷售人員。
(四)財會職系:適用于從事財務類工作的人員。
(五)行政事務職系:適用于從事行政事務工作的人員。
(六)工勤職系:適用于技術工人。
第六條 每一職系對應一種員工職業發展通道,隨著員工技能與績效的提升,員工可以在各自的通道內有平等的晉升機會。
第七條 員工發展通道轉換
(一)考慮公司需要、員工個人實際情況及職業興趣,員工在不同通道之間有轉換機會,但必須符合各職系相應職務任職條件,經過經理辦公會討論通過后,由人力資源部備案并通知本人。
(二)如果員工的崗位發生變動,其級別根據新崗位確定。
第八條 確定新進員工級別
公司新進員工,人力資源部根據其調入前的外部職稱及調入后的崗位設定級別,試用期滿后,直接上級根據其績效表現提出轉正定級意見,經公司總經理辦公會討論后決定,人力資源部將討論結果通知本人。
第三章 組織和管理
第九條 公司幫助員工實現職業發展,并引導員工向與公司需要相符的方向發展:
(一)公司成立員工職業輔導委員會,由部門主要領導(正副職)組成。
(二)部門主要領導為本部門員工職業發展輔導人,如果員工轉換部門或工作崗位,則新部門的領導為輔導人。
(三)輔導人要幫助員工根據自己的情況,如職業興趣、資質、技能、個人背景,分析考慮個人發展方向,大致明確職業發展方向。主管領導指導員工填寫《職業發展規劃表》,包括員工知識、技能、資質及職業興趣情況等內容,以備日后對照檢查,不斷完善。職業發展輔導人每年必須在本工作年度結束、考核結果確定后,與被輔導員工就個人工作表現與未來發展談話,確定下一步目標與方向。
(四)在下一年度職業發展目標與方向制定之后,職業發展輔導人起到跟進作用、輔導作用、評估作用、協助作用、協調作用和修正作用。
(五)人力資源部負責職業輔導委員會運作,每年召開一至兩次會議,跟蹤督促員工職業輔導工作,同部門領導交流并提出員工下階段發展建議。
(六)員工的職業發展主要包含以下幾個方面:
1.成長策略:在現職中發展,學習更多的專業知識并承擔更多的責任。
2.縮減策略:在現職中減少部分業務與責任。
3.多樣化策略:除現職外兼任其他任務。
4.整合策略:轉移至相關的專業領域并強調與現職相近的業務。
5.轉向策略:減少現職業務,逐漸轉向其他不同的業務領域。
第十條 建立完善合理的晉升制度,保證員工在各條通道上公平競爭,順利發展。
(一)公司遵循人才成長規律,依據客觀公正的考評結果,讓最有責任
(二)公司將晉升作為一種激勵手段與員工進行溝通,讓他們充分認識到公司對人才的重視及為他們提供的發展道路。
(三)人才晉升方面不拘泥于資歷與級別,而是按照公司組織目標與事業機會的要求,依據制度及甄別程序進行晉升。
(四)保留職務上的公平競爭機制,堅決推行能上能下的干部制度。
第十一條 員工技能通過聘任職稱衡量。聘任職稱參考外部職稱與員工績效表現,對績效表現好的員工列為破格聘任的對象,對績效表現不佳的員工列為降級聘任的對象。
第十二條 各類人員均須按照年度考核結果進行級別晉升或降級。
(一) 晉升條件(滿足以下條件之一即可):
1.連續兩年內考核結果為一"優"一"良"或以上;
2.連續三年年度考核結果為"良"。
注:每晉升一次便重新開始計算。
(二)降職條件(滿足下列條件之一即可):
1.年度考核結果為"不合格";
2.連續兩年年度考核結果為"基本合格"。
第十三條 建立職業發展檔案。
職業發展檔案包括職業發展規劃表,能力開發需求表(表格見附件)以及考核結果記錄,其作用分列如下:
(一)每次培訓情況記錄在《能力開發需求表》中。
(二)晉升、晉級記錄在《職業發展規劃表》中。
第十四條 考核結果記錄存檔,以作為對職業發展制度調整的依據。人力資源部負責組織員工級別升降,并由各部門協助開展。人力資源部年底將考核結果匯集整理,列出滿足晉升條件的員工,報經理辦公會討論通過后,確定員工職級,并將結果通知到本人。
第十五條 除管理職系外,其它職系的晉升、降級工作從每年三月份開始執行,管理職系的晉升、降級時間以公司發文時間為準。
篇3：職業發展咨詢案例一
職業發展咨詢案例一
【案例一】 一位在外企工作的高級經理**年底被外方老板解雇，他來這里咨詢的主要目的是想知道問題到底在哪里。他在公司工作期間，業務開展得有聲有色，業績很好，和同事下屬相處比較融洽，但半年來和外方老板發生了一些矛盾，自己不以為然，沒想到突然被解雇。在事業發展的一個重要階段受到這樣的打擊，這位經理雖然經歷豐富，但心情難以平靜。......
首先我們和他進行了面談，了解了一下他對工作、對自我、對老板、對同事、對人生的看法。隨后進行了三個小時的四項測驗。三天后，公司中三位專家一起分析了他的個人信息、面談記錄、測驗結果和崗位特征，找出問題所在。
通過測驗和面談，我們發現，這位經理具有很好的管理能力素質和管理意識，為人熱情、說話直率，善于把握事物的整體情況，考慮問題理智客觀;但是情緒波動較大，不善于控制情緒。
我們分析，他目前受挫的主要原因在于：
1、在與老板的交往中不能有效溝通，他不能耐心與老板交談，表現出輕視老板的傾向。這是由他看待上下級關系的觀念所決定的。
2、不能很好地控制自己的情緒。
3、沒有一個與自己性格互補的同事和下屬作配合。
4、老板的處事方式過于細致，不能充分授權，限制下屬的發展。
我們進一步確定咨詢方案：
首先詳細解釋測驗結果，分析其能力和個性方面的優點和弱點;
其次要分析被解雇的主要問題在老板身上，自己要作的是認真地總結，而不是失去信心或心煩意亂;
第三、需要建議他從觀念和行為上進行調整，比如，如何認識上下級關系，為人處事中的直率總是優點嗎?需不需要調整情緒等等。
最后，需要提醒他的是他適合什么樣的上級和同事。在咨詢中要注意讓他暢所欲言，釋放心中的不愉快。
在實際咨詢中，這位經理認真地聽完測驗報告和我們的分析建議，認為五份報告描述的特點比較準確。他主動談起自己對被辭退的看法，認為自己在人生路上經歷了很多，也明白了很多，但在處事中還是存在著很多缺陷，有些特點，在自己看來是優點其實可能并不是這樣，自己經過這樣的挫折后，聽到這樣的分析非常有好處，他表示接受我們的建議并希望能保持聯系。
兩個月后，他再次來到公司和我們交談，當時他在找工作并進行苦苦的思索。他告訴我們他對未來職業發展的設想，我們交換了看法。當我們問他："現在回頭看兩個月前您作的咨詢，您覺得它對您有什么幫助?"他說盡管自己比較了解自己，但無法獲得一種明確并且準確的評價，通過測驗和咨詢，他從專家那里獲得了一種肯定和觸動，這很重要。