MRPII與JIT的結合

　　如上所述，MRP與JIT結合已成為企業管理信息系統的新趨勢。那么MRPII與JIT的究竟有何異同，如何在企業的管理信息系統中結合呢?

　　1.MRPII與JIT的比較

　　?共同的目標：追求利潤

　　?兩者均是“生產管理技術”

　　制造技術(Manufacturing Technology)主要由兩大部分組成：一部分是生產制造產品所需的固有的生產工藝技術，也稱“固有技術”;另一部分是為了有效地、高效率地使用和組織企業所擁有的生產要素所需要的技術，即“生產管理技術”。在整個生產過程中兩者相輔相成、缺一不可。在技術交流發達的今天，各個企業所擁有的固有技術差別不大，影響企業制造成本，提高企業競爭力的主要因素在于生產管理技術。MRPII與JIT正是兩種不同的生產管理技術。

　　?起源不同

　　MRPII起源于美國，JIT起源于日本。

　　?不同的文化背景導致不同的企業間關系及企業內部的企業文化

　　由于JIT方式由日本文化氛圍中形成，因此在企業間關系方面，JIT方式與代表歐美文化的MPRII有著明顯的差異：在JIT方式中，企業與供應商是緊密協作和開放的關系，且強調和少數或單一供應商建立長期合作關系，這有利于保證供應的及時和供貨的質量。而西方文化則強調契約關系，企業與供應商是供需的市場買賣關系，因此習慣在眾多供應商競價方式下建立供需關系，這有助于獲得有利的價格。

　　JIT方式(或者日本式)的企業之間關系的存在和發展很大程度上受益于日本政府的政策：即日本政府通過維持行業適度競爭的產業政策和聯合改組促進了核心企業與大量外圍企業的協作關系，從而形成了衛星式企業組織。

　　?不同的哲理：

　　MRPII追求企業資源的合理利用，在哲理上強調集成。JIT強調徹底排除浪費。

　　?不同的管理方法：

　　MRPII是計劃主導型的生產管理方法，即“推”(PUSH)式方法。這個生產活動被分為若干個階段和環節，按預定的計劃安排人、財、物等資源，有步驟地進行供、產、銷等各項活動。后續階段或環節的活動，基本上依計劃由先行階段或環節的活動結果來推動。整個生產活動依靠事先擬訂的盡可能周密的計劃安排而由了合理的組織與科學的秩序。

　　JIT則是現場控制主導型的“拉”(PULL)式生產管理方法，生產過程中前一工序的活動是按后續工序的現場需求來確定的。

　　MRPII強調計劃推動，JIT強調需求牽引。

　　MRPII重視計劃，JIT重視現場控制。

　　下圖表達了MRPII與JIT在計劃下達方面的差異。

　　從圖中可以看出兩種不同的管理方法產生的不同結果。

　　在傳統MRPII生產方式中，不同工序同時接受指令，各工序嚴格按照既定計劃進行生產，即使前后相關工序在實際生產過程中出現變化或異常，本工序仍按原計劃生產，其結果造成工序間產量不平衡，從而產生工序之間的在制品庫存。

　　而在JIT生產方式中，由于生產指令只下達給最后一道工序，其余各前道工序的生產指令由看板在需要的時候向前一工序傳遞，這就保證了：

　　a)各工序只生產后工序所需的產品，避免了不必要的生產;

　　b)由于只在需要的時候生產，避免和減少了非急需的庫存;

　　c)由于生產指令只下達給最后工序，因此產出數量與計劃一致。

　　?在MRPII計劃中包含了JIT基本思想

　　JIT的基本思想是：“只在需要的時候，按需要的量，生產所需的產品”。而實現這一思想的典型手段是“看板”。通過“看板”這一管理手段，在生產過程中準確地實現。

　　在MRPII的計劃主要解決“在何時，需要多少量的何物”的問題。在其運算過程中同樣遵循了“只在需要的時候，按需要的量，生產所需的產品”的基本思想。

　　也就是說JIT與MPRII都致力于在適當的時候購買(或制造)適量的物料,既不早也不晚(不同的是MRPⅡ強調available，JIT強調Just-in-Time)。

　　?兩種管理模式都包含了管理的兩大基本職能：計劃與控制

　　計劃與控制作為企業管理的兩大基本職能工作是密不可分的，它們是管理工作上的聯體雙胞胎。任何沒有計劃的控制工作都是無意義的，計劃提供了控制的標準。

　　圖 計劃與控制緊密不可分

　　雖然MRPII側重于計劃，JIT側重于現場控制，但并不表示這兩種生產管理技術割裂了計劃與控制。作為完整的生產管理體系，MPRII與JIT都包含了計劃與控制，只是計劃的內容及控制的方式各有側重和特點。

　　?不同的生產監控

　　作為兩種不同的生產管理，MRPII與JIT在計劃的下達方式上有著明顯的差別，同樣在控制方面也有顯著的不同。

　　在MRPII生產管理方式中，生產作業統計是實行生產作業監控的基礎，也是企業重要的管理基礎工作之一。事實上由于報表只能在生產過程完成后形成，因此相對于生產的實際發生存在著無法免的滯后現象。因此通過報表反饋信息只能起事后分析的作用，而無法改變生產過程中已發生的事實，因為雖然通過對生產計劃的監控，實現了生產過程開始時的控制，但無法對生產過程中進行監控。

　　在JIT生產管理方式中，對生產的監控始終貫穿于整個生產過程，任何生產過程中出現的問題都由現場人員及時處理，確保實現既定的生產計劃。在傳統生產管理方式中存在的用于生產控制的統計滯后生產過程事實的現象在JIT方式中得到較好的解決。

　　?關于適用企業生產類型

　　JIT適合,物料單簡單且扁平,提前期穩定,生產速率也穩定的大量重復生產環境。

　　在多品種小批量、復雜的單件生產環境里,產品結構復雜多變,使得物料需求計劃難度大,MRPII借助于計算機可以實現復雜的邏輯展開,并考慮變化的提前期,不同的提前期使得車間作業執行控制必須有定期的回報,以控制定單的狀態,這些都適應MRPⅡ生產管理方式。

　　?關于信息化問題

　　MRP的產生和發展過程與計算機的應用緊密相關，并且隨著計算機技術、系統論、信息論、控制論等理論和管理方法的不斷發展和改進而發展。MRP發展至今成為ERP，始終以企業管理應用軟件的形式存在。而企業引進MRPII管理方式的同時也必然引進一套相應的MRPII或ERP軟件系統。

　　而JIT生產方式由于強調生產業務過程的簡化，使得在可以忍受的情況下，計算機化的計劃和控制系統變得不是必須，隨著業務的不斷增長和對信息處理要求的提高，逐步采用了不同于西方MRPII系統的計算機管理系統。企業管理信息化，是企業發展的必然趨勢。無論在MRPII方式還是在JIT生產方式，最終都無法避免信息化。

　　?改善企業

　　在美國，已經應用5到10年MRPⅡ系統的企業逐漸增多，據對這些企業的調查，發現他們對制造過程作了很大改善，如:

　　·應用標準化技術，使生產過程實現流水線化;

　　·工序的密集化、簡單化;

　　·工具等的標準化;

　　·生產批量的最小化;

　　·改善搬運工具，搬運方法;

　　·在制品數量檢查的簡潔化和少量化;

　　·制訂詳細的作業標準，標準工時。

　　MRPⅡ僅是一個管理工具，它可以用的很好，也可以用的不好。問題在于，使用這個工具存在很大的差異：是追求不斷改善，還是模擬手工作業，把當前的壞習慣也計算機化。事實證明，技術決不能取代管理，如果企業應用MRPII系統僅僅是把企業的手工作業計算機化，而忽視對作業(業務)從本質上作改進，那么只能導致引壞習慣的計算機化而管理紊亂加劇，管理上的缺陷因計算機的應用而放大，導致加速整個企業管理體系的崩潰。這是許多MRPII用戶應用失敗的主要原因之一。最近兩年，特別是在1997年，MRPII或ERP應用軟件供應商普遍注重對客戶的管理業務進行改善，并提供了各種結合自身軟件產品的業務改善工具、或相應的解決方案。

　　在JIT生產方式中，企業的改善的一個重要內容就是不斷朝著簡潔化努力，因為簡潔的工作流程很少出錯，質量也容易持久。

　　?關于企業應用

　　由于JIT生產方式的應用不一定需要相應的計算機應用軟件支撐，所以可以在JIT專家的指導下通過以生產現場為核心的小組活動(團隊工作)實現，并且在以后隨著企業的不斷發展，企業可以根據實際情況進行自我改善。

　　而MRPII系統則以應用軟件形式存在，系統的實施通常由提供該應用軟件的軟件供應商、其合作伙伴或與該供應商有合作關系的咨詢公司以向企業用戶提供技術支持的形式幫助企業來實施。雖然軟件供應商可以向用戶提供“知識轉移”，使用戶接受先進的管理理念，用戶也可以進行自我改善，但畢竟受軟件系統所限，因此進一步的改善在很大程度上受到軟件產品的限制及軟件供應商對產品的更新換代能力的影響。

　　2.結合的可能性

　　由以上比較可知，雖然傳統觀念認為MRPII與JIT分別代表了兩種不同的生產方式，有很大的差別，但實際上兩者有很多相似之處，甚至可以說是為了達到共同目的的兩種不同的途徑，而這兩種途徑又互有相通。

　　這兩種不同的生產管理技術都是為了實現共同的目標：追求利潤;

　　MRPII與JIT兩者均是“生產管理技術”，是提高企業競爭力的主要因素;MRPII側重與管理的計劃職能，而JIT則基本上是一種生產控制方法即管理的控制職能;MRPII在哲理上強調集成，在手段中重視計劃;JIT在哲理上強調改善，在手段上重視控制;MRPⅡ的弱點是車間執行的控制，而這正是JIT的強處;MRPⅡ的強處是中、長期全面的計劃，而這正是JIT的弱點。站在完善的管理體系角度來看，兩種生產管理技術的結合將互相取長補短，從而形成一個較為完整的生產管理體系。

　　JIT的簡潔化思想，有助于在多品種小批量條件下，特別是批量很小的情況下，減少MRPII系統的數據(特別是作業現場的數據報告)輸入量，以減輕系統的輸入負擔。提高系統效率和輸入數據的準確性。事實上，現在許多采用MRPII系統的企業在這種應用條件下，都是成功地采用反沖(Backflush)來減少報告工作，這就是美式JIT的一個特征。反沖是用最少數據輸入完成MRPⅡ系統回報生產事務的一種方法。減少了數據輸入和操作次數及時間。

　　從以上分析來看，MRPII與JIT兩種生產管理方式是可以結合的，并且有相互結合的管理學理論基礎和現代信息技術的支撐。事實上不少企業在引進管理信息系統中已注意的這個問題，而且應用軟件供應商夜提供了相應的解決方案。國外的應用軟件供應商如SSA公司的BPCS等;國內的如啟明軟件的MAS、開思的開思/ERP;這些軟件供應商的產品均包括了JIT和MRPII兩種不同的方案供用戶選擇，是松散的結合。而最近世界上最大的管理應用軟件供應商德國的SAP公司則提出了要實現MRPII與JIT的高度融合，這種融合顯然比以上將MRPII應用軟件和JIT應用軟件簡單的打包在一起的做法更具有管理學的理論意義和企業應用的實際意義。目前能夠達到這種程度的結合的管理應用軟件暫時還未上市。

篇2：準時生產方式(JIT)

　　準時生產方式(JIT)

　　準時生產方式(Just In Time簡稱JIT)，是日本豐田汽車公司在20世紀60年代實行的一種生產方式，1973年以后，這種方式對豐田公司渡過第一次能源危機起到了突出的作用，后引起其它國家生產企業的重視，并逐漸在歐洲和美國的日資企業及當地企業中推行開來，現在這一方式與源自日本的其它生產、流通方式一起被西方企業稱為“日本化模式”，其中，日本生產、流通企業的物流模式對歐美的物流產生了重要影響，近年來，JIT不僅作為一種生產方式，也作為一種通用管理模式在物流、電子商務等領域得到推行。

　　在20世紀后半期，整個汽車市場進入了一個市場需求多樣化的新階段，而且對質量的要求也越來越高，隨之給制造業提出的新課題即是，如何有效地組織多品種小批量生產，否則的話，生產過剩所引起的只是設備、人員、非必須費用等一系列的浪費，從而影響到企業的競爭能力以至生存。在這種歷史背景下，1953年，日本豐田公司的副總裁大野耐一綜合了單件生產和批量生產的特點和優點，創造了一種在多品種小批量混合生產條件下高質量、低消耗的生產方式即準時生產。JIT指的是，將必要的零件以必要的數量在必要的時間送到生產線，并且只將所需要的零件、只以所需要的數量、只在正好需要的時間送到生產。這是為適應20世紀60年代消費需要變得多樣化、個性化而建立的一種生產體系及為此生產體系服務的物流體系。

　　一.JIT核心思想

　　在JIT生產方式倡導以前，世界汽車生產企業包括豐田公司均采取福特式的“總動員生產方式”，即一半時間人員和設備、流水線等待零件，另一半時間等零件一運到，全體人員總動員，緊急生產產品。這種方式造成了生產過程中的物流不合理現象，尤以庫存積壓和短缺為特征，生產線或者不開機，或者開機后就大量生產，這種模式導致了嚴重的資源浪費。豐田公司的JIT采取的是多品種少批量、短周期的生產方式，實現了消除庫存，優化生產物流，減少浪費的目的。

　　準時生產方式基本思想可概括為“在需要的時候，按需要的量生產所需的產品”，也就是通過生產的計劃和控制及庫存的管理，追求一種無庫存，或庫存達到最小的生產系統。準時生產方式的核心是追求一種無庫存的生產系統，或使庫存達到最小的生產系統。為此而開發了包括“看板””在內的一系列具體方法，并逐漸形成了一套獨具特色的生產經營體系。

　　JIT生產方式以準時生產為出發點，首先暴露出生產過量和其他方面的浪費，然后對設備、人員等進行淘汰、調整，達到降低成本、簡化計劃和提高控制的目的。在生產現場控制技術方面，JIT的基本原則是在正確的時間，生產正確數量的零件或產品，即時生產。它將傳統生產過程中前道工序向后道工序送貨，改為后道工序根據“看板”向前道工序取貨，看板系統是JIT生產現場控制技術的核心，但JIT不僅僅是看板管理。

　　二.JIT實現目標

　　JIT生產方式將“獲取最大利潤”作為企業經營的最終目標，將“降低成本”作為基本目標。在福特時代，降低成本主要是依靠單一品種的規模生產來實現的。但是在多品種中小批量生產的情況下，這一方法是行不通的。因此，JIT生產方式力圖通過“徹底消除浪費”來達到這一目標。所謂浪費，在JIT生產方式的起源地豐田汽車公司，被定義為“只使成本增加的生產諸因素”，也就是說，不會帶來任何附加價值的諸因素。任何活動對于產出沒有直接的效益便被視為浪費。這其中，最主要的有生產過剩(即庫存)所引起的浪費。搬運的動作、機器準備、存貨、不良品的重新加工等都被看作浪費;同時，在JIT的生產方式下，浪費的產生通常被認為是由不良的管理所造成的。比如，大量原物料的存在可能便是由于供應商管理不良所造成的。因此，為了排除這些浪費，就相應地產生了適量生產、彈性配置作業人數以及保證質量這樣三個子目錄。

　　JIT的目標是徹底消除無效勞動和浪費，具體要達到以下目標：

　　質量目標：

　　o廢品量最低：JIT 要求消除各種引起不合理的原因，在加工過程中每一工序都要求達到最好水平。

　　生產目標：

　　o庫存量最低：JIT認為，庫存是生產系統設計不合理、生產過程不協調、生產操作不良的證明;

　　o減少零件搬運，搬運量低：零件送進搬運是非增值操作，如果能使零件和裝配件運送量減少，搬運次數減少，可以節約裝配時間，減少裝配中可能出現的問題;

　　o機器損壞低

　　o批量盡量小

　　時間目標：

　　o準備時間最短。準備時間長短與批量選擇相聯系，如果準備時間趨于零，準備成本也趨于零，就有可能采用極小批量;

　　o生產提前期最短。短的生產提前期與小批量相結合的系統，應變能力強，柔性好。

　　當然，不同目標的實現具有顯著的相關性。

　　三.JIT實施手段

　　附圖明確而簡潔地表示了豐田準時化生產方式的體系構造，同時也表明了該體系的目標以及實現目標的各種技術、手段和方法及其相互間的關系。

　　可見JIT的實際應用包含了紛繁復雜的內容，從實施手段和工具的角度也因企業和生產方式的差異而不同。但從JIT的核心思想出發，為了達到降低成本這一基本目標，對應于上述基本目標的三個子目標，JIT生產方式的基本手段也可以概括為下述三方面：

　　1.生產流程化

　　即按生產汽車所需的工序從最后一個工序開始往前推，確定前面一個工序的類別，并依次的恰當安排生產流程，根據流程與每個環節所需庫存數量和時間先后來安排庫存和組織物流。盡量減少物資在生產現場的停滯與搬運，讓物資在生產流程上毫無阻礙地流動。

　　“在需要的時候，按需要的量生產所需的產品”。對于企業來說，各種產品的產量必須能夠靈活地適應市場需要量的變比。眾所周知，生產過剩會引起人員、設備、庫存費用等一系列的浪費。避免這些浪費的手段就是實施適時適量生產，只在市場需要的時候生產市場需要的產品。

　　為了實現適時適量生產，首先需要致力于生產的同步化。即工序間不設置倉庫，前一工序的加工結束后，使其立即轉到下一工序去，裝配線與機械加工幾乎平行進行。在鑄造、鍛造、沖壓等必須成批生產的工序，則通過盡量縮短作業更換時間來盡量縮小生產批量。生產的同步化通過“后工序領取”這樣的方法來實現。 “后工序只在需要的時間到前工序領取所需的加工品;前工序中按照被領取的數量和品種進行生產?！边@樣，制造工序的最后一道即總裝配線成為生產的出發點，生產計劃只下達給總裝配線，以裝配為起點，在需要的時候，向前工序領取必要的加工品，而前工序提供該加工品后，為了補充生產被領走的量，必向再前道工序領取物料，這樣把各個工序都連接起來，實現同步化生產。

　　這樣的同步化生產還需通過采取相應的設備配置方法以及人員配置方法來實現。即不能采取通常的按照車、銑、刨等工業專業化的組織形式，而按照產品加工順序來布置設備。這樣也帶來人員配置上的不同作法：彈性配置作業人數。降低勞動費用是降低成本的一個重要方面，達到這一目的的方法是“少人化”。所謂少人化，是指根據生產量的變動，彈性地增減各生產線的作業人數，以及盡量用較少的人力完成較多的生產。這里的關鍵在于能否將生產量減少了的生產線上的作業人員數減下來。具體方法是實施獨特的設備布置，以便能夠在需求減少時，將作業所減少的工時集中起來，以整頓削減人員。但這從作業人員的角度來看，意味著標準作業中的作業內容、范圍、作業組合以及作業順序等的一系列變更。因此為了適應這種變更，作業人員必須是具有多種技能的“多面手”。

　　2.生產均衡化

　　生產均衡化是實現適時適量生產的前提條件。所謂生產的均衡化，是指總裝配線在向前工序領取零部件時應均衡地使用各種零部件，生產各種產品。為此在制定生產計劃時就必須加以考慮，然后將其體現于產品生產順序計劃之中。在制造階段，均衡化通過專用設備通用化和制定標準作業來實現。所謂專用設備通用化，是指通過在專用設備上增加一些工夾具的方法使之能夠加工多種不同的產品。標準作業是指將作業節拍內一個作業人員所應擔當的一系列作業內容標準化。

　　生產中將一周或一日的生產量按分秒時間進行平均，所有生產流程都按此來組織生產，這樣流水線上每個作業環節上單位時間必須完成多少何種作業就有了標準定額，所在環節都按標準定額組織生產，因此要按此生產定額均衡地組織物質的供應、安排物品的流動。因為JIT生產方式的生產是按周或按日平均，所以與傳統的大生產、按批量生產的方式不同，JIT的均衡化生產中無批次生產的概念。

　　標準化作業是實現均衡化生產和單件生產單件傳送的又一重要前提。豐田公司的標準化作業主要是指每一位多技能作業員所操作的多種不同機床的作業程序，是指在標準周期時間內，把每一位多技能作業員所承擔的一系列的多種作業標準化。豐田公司的標準化作業主要包括2個內容：標準周期時間、標準作業順序、標準在制品存量，它們均用“標準作業組合表”來表示。

　　3.資源配置合理化

　　資源配置的合理化是實現降低成本目標的最終途徑，具體指在生產線內外，所有的設備、人員和零部件都得到最合理的調配和分派，在最需要的時候以最及時的方式到位。

　　從設備而言，設備包括相關模具實現快速裝換調整，例如，豐田公司發明并采用的設備快速裝換調整的方法是SMED法。豐田公司所有大中型設備的裝換調整操作均能夠在10分鐘之內完成，這為“多品種、小批量”的均衡化生產奠定了基礎。

　　在生產區間，需要設備和原材料的合理放置?？焖傺b換調整為滿足后工序頻繁領取零部件制品的生產要求和“多品種、小批量”的均衡化生產提供了重要的基礎。但是，這種頗繁領取制品的方式必然增加運輸作業量和運輸成本，特別是如果運輸不便，將會影響準時化生產的順利進行。合理布置設備，特別是U型單元連結而成的“組合U型生產線”，可以大大簡化運輸作業，使得單位時間內零件制品運輸次數增加，但運輸費用并不增加或增加很少，為小批量頻繁運輸和單件生產單件傳送提供了基礎。

　　人員而言，多技能作業員(或稱“多面手”)是指那些能夠操作多種機床的生產作業工人。多技能作業員是與設備的單元式布置緊密聯系的。在U型生產單元內，由于多種機床緊湊地組合在一起，這就要求并且便于生產作業工人能夠進行多種機床的操作，同時負責多道工序的作業，如一個工人要會同時操作車床、銑床和磨床等。

　　四.JIT與看板管理

　　在實現JIT生產中最重要的管理工具是看板(Kanban)，看板是用來控制生產現場的生產排程工具。具體而言，是一張卡片，卡品的形式隨不同的企業而有差別?？窗迳系男畔⑼ǔ０ǎ毫慵柎a、產品名稱、制造編號、容器形式、容器容量、看板編號、移送地點和零件外觀等。

　　1.看板的功能

　　JIT生產方式中，看板的功能如下：

　　(1)生產以及運送的工作指令

　　看板中記載著生產量、時間、方法、順序以及運送量、運送時間、運送目的地、放置場所、搬運工具等信息，從裝配工序逐次向前工序追溯，在裝配線將所使用的零部件上所帶的看板取下，以此再去前工序領取?！昂蠊ば蝾I取”以及“JIT生產”就是這樣通過看板來實現的。

　　(2)防止過量生產和過量運送

　　看板必須按照既定的運用規則來使用。其中一條規則是：“沒有看板不能生產，也不能運送?！备鶕@一規則，看板數量減少，則生產量也相應減少。由于看板所表示的只是必要的量，因此通過看板的運用能夠做到自動防止過量生產以及適量運送。

　　(3)進行“目視管理”的工具

　　看板的另一條運用規則是：“看板必須在實物上存放”，“前工序按照看板取下的順序進行生產”。根據這一規則，作業現場的管理人員對生產的優先順序能夠一目了然，易于管理。通過看板就可知道后工序的作業進展情況、庫存情況等等。

　　(4)改善的工具

　　在JIT生產方式中，通過不斷減少看板數量來減少在制品的中間儲存。在一般情況下，如果在制品庫存較高、即使設備出現故障、不良品數目增加也不會影響到后道工序的生產，所以容易把這些問題掩蓋起來。而且即使有人員過剩，也不易察覺。根據看板的運用規則之一"不能把不良品送往后工序"，后工序所需得不到滿足，就會造成全線停工，由此可立即使問題暴露，從而必須立即采取改善措施來解決問題。這樣通過改善活動不僅使問題得到了解決。也使生產線的"體質"不斷增強，帶來了生產率的提高。JIT生產方式的目標是要最終實現無儲存生產系統，而看板提供了一個朝著這個方向邁進的工具。

　　2.看板管理五大原則

　　o后工序只有在必要的時候，才向前工序領取必要數量的零部件：需要徹底改變現有流程和方法。

　　o前工序應該只生產足夠的數量，以補充被后工序領取的零件：在前兩條原則下，生產系統自然結合為輸送帶式系統，生產時間達到平衡。

　　o不良品不送往后工序：后工序沒有庫存，后工序一旦發現次品必須停止生產，找到此品送回前工序。

　　o看板的使用數目應該盡量減?。嚎窗宓臄盗?，代表零件的最大庫存量。

　　o應該使用看板以適應小幅度需求變動：計劃的變更經由市場的需求和生產的緊急狀況，依照看板取下的數目自然產生。

　　3.看板的分類

　　在實際JIT系統中，根據需要和用途的不同，使用的看板可以分類為：

　　o在制品看板(production card)：(1)工序內看板，(2)信號看板;記載后續工序必須生產和定購的零件、組件的種類和數量。

　　o領取看板(withdrawal card)：(1)工序間看板，(2)對外訂貨看板;記載后續工序應該向之前工序領取的零件、組件種類和數量。

　　o臨時看板

　　4.看板與JIT

　　看板管理可以說是JIT生產方式中最獨特的部分，因此也有人將JIT生產方式稱為“看板方式”。但是嚴格地講，這種概念也不正確。日本筑波大學的門田安弘教授曾指出：“豐田生產方式是一個完整的生產技術綜合體，而看板管理僅僅是實現準時化生產的工具之一。把看板管理等同于豐田生產方式是一種非常錯誤的認識?！?/p>

　　因為如前所述，JIT生產方式的本質，是一種生產管理技術，而看板只不過是一種管理工具。決不能把JIT生產方式與看板方式等同起來?？窗逯挥性诠ば蛞惑w化、生產均衡化、生產同步化的前提下，才有可能運用。如果錯誤地認為JIT生產方式就是看板方式，不對現有的生產管理方法作任何變動就單純地引進看板方式的話，是不會起到任何作用的。所以，在引進JIT生產方式以及看板方式時，最重要的是對現存的生產系統進行全面改組。

　　五.JIT的質量保證

　　在JIT生產方式中，通過將質量管理貫穿于每一工序之中來實現提高質量與降低成本的一致性，具體方法是“自動化”。這里所講的自動化是指融入生產組織中的這樣兩種機制：第一，使設備或生產線能夠自動檢測不良產品，一旦發現異?；虿涣籍a品可以自動停止設備運行的機制。為此在設備上開發、安裝了各種自動停止裝置和加工狀態檢測裝置;第二，生產第一線的設備操作工人發現產品或設備的問題時，有權自行停止生產的管理機制。依靠這樣的機制，不良產品一出現馬上就會被發現，防止了不良的重復出現或累積出現，從而避免了由此可能造成的大量浪費。而且，由于一旦發生異常，生產線或設備就立即停止運行。比較容易找到發生異常的原因，從而能夠有針對性地采取措施，防止類似異常情況的再發生，杜絕類似不良產品的再產生。

　　為了達到上述目標，JIT對產品和生產系統設計考慮的主要原則有以下三個方面：

　　o當今產品壽命周期已大大縮短，產品設計應與市場需求相一致，在產品設計方面，應考慮到產品設計完后要便于生產。

　　o盡量采用或組技術與流程式生產。

　　o與原材料或外購件的供應者建立聯系，以達到JIT供應原材料及采購零部件的目的。

　　在JIT方式中，試圖通過產品的合理設計，使產品易生產，易裝配，當產品范圍擴大時，即使不能擴大工藝過程，也要力求不增加工藝過程，具體方法有：(1)模塊化設計;(2)設計的產品盡量使用通用件，標準件;(3)設計時應考慮易實現生產自動化。

　　JIT強調全面質量管理，目標是消除不合格品，消除可能引起不合格品的根源，并設法解決問題，JIT中還包含許多有處于提高質量的因素，如批量小、零件很快移到下工序、質量問題可以及早發現等。

　　六.JIT成功因素與未來發展

　　JIT以訂單驅動，通過看板，采用拉動方式把供、產、銷緊密地銜接起來，使物資儲備，成本庫存和在制品大為減少，提高了生產效率，這一生產方式在推廣應用過程中，經過不斷發展完善，為日本汽車工業的騰飛插上了翅膀，提高了生產效率。這一生產方式亦為世界工業界所注目，被視為當今制造業中最理想且最具生命力的新型生產系統之一。

　　JIT生產管理方式在70年代末期從日本引入我國，長春第一汽車制造廠最先開始應用看板系統控制生產現場作業。到了1982年，第一汽車制造廠采用看板取貨的零件數，已達其生產零件總數的43%。80年代初，中國企業管理協會組織推廣現代管理方法，看板管理被視為現代管理方法之一，在全國范圍內宣傳推廣，并為許多企業采用。90年代，在我國的汽車工業、電子工業口、制造業等實行流水線生產的企業中應用JIT獲得了明顯效果，例如第一汽車制造廠、第二汽車制造廠、上海大眾汽車有限公司等企業，結合廠情創造性應用JIT，取得豐富的經驗，創造了良好的經濟效益。

　　豐田公司的經驗證明，準時化生產體系的建立不一定需要大量的設備投資，關鍵是生產經營意識的更新，要用“準時化”的理念指導企業物流和信息流的改造，要根據“準時化”的要求重組企業的造物系統，最終從傳統生產模式平穩過渡到現代生產摸式。

　　JIT思想是現代企業必須嚴格貫徹到生產核心中的理念，但實現手段因具體企業和生產方式而不同，國內企業只有在實踐中不斷探索，才能尋找和確立自己的JIT方式，同時也避免淮橘為枳，真正把握JIT生產方式的精髓。

篇3：對MRP2與豐田管理模式(JIT)的比較

　　對MRP2與豐田管理模式(JIT)的比較

　　現代西方生產管理有兩種主要的管理方式，即MRP2(MANUFACTURING RESOURCE PLANNING)與豐田生產和存貨管理方式。近十年來，隨著gg開放，引進外資，許多外資公司把兩種管理方式帶到了中國。尤其是MRP2系統，由于美國SSA，DEC，IBM等公司在國內推廣其成套軟件而使國內許多大型企業開始嘗試使用。如上海施樂，廣東順德科龍電器(容聲冰箱)，長沙卷煙廠等。而豐田生產和存貨管理方式因無固定模式，且強調個人主動性，一般只在日資企業中運用。

　　一，兩種方式的基本目標是相通的。

　　豐田系統與MRP2系統在基本精神上是相通的，兩系統都努力完成企業的三大目標。

　　1.降低存貨投資，以提高投資回報率。豐田公司把過多而不當的存貨視為企業最大的浪費。同樣，MRP2的根本精神也是避免多余的存貨積累。

　　2.提高生產力，降低生產成本。豐田公司通過降低存貨及清除多余的存貨的控制，減少生產現場的多余人力，工具，通過自動化精神及美國的IE(工業工程)方法，使生產力得到發揮。

　　而MRP2系統則著重在事前的產能計劃和材料供應的平穩性，使生產現場的機器和人的閑置時間降到最低，同時可防止瓶頸現象，以提高生產力。

　　3.提高準時交貨的水平。豐田公司通過貿易公司在產與銷的密切配合來達到目的。而MRP2系統則通過對材料，產能的有效的計劃控制，來保證交貨時間。

　　二，兩種方法在執行上是不同的。

　　1.物料流程是不同的。MRP2系統的方案是根據生產日程計劃(MASTER PRODUCTING SCHEDULE)，產品結構與用量(BOM)以及存貨來推算出以后的生產量需要。而豐田系統則采用剛好及時(JIT)及指示牌(KAMBAN)方式，改為“后面工序在必要時，憑指示牌到前工序領取必要的數量，而前工序只生產被領取的數量。

　　2,對計算機使用程度不同。MRP2系統需借助計算機迅速處理大量數據。

　　3.指揮系統的不同。MRP2的整體指揮中心是生產計劃與控制部門。豐田系統的生產計劃由計劃人員根據市場的需求來安排。

　　4.生產進度的同步化。豐田管理系統在有某一工序出問題時，立即把與此有關的工序都停下，以免產生過多的存貨。MRP2系統在某一工序出問題后，其他工序還根據其原定的生產計劃生產，其不利后果是使存貨過多。

　　5.豐田公司管理系統對存貨的管理是放在公司的第一位的，一切的生產都要追求高效和保證“零存貨”。實際上，豐田公司實行的是把存貨放在每個工序中。

　　三，系統成功主要條件比較與討論。1.豐田系統成功運作需要下列條件：A模具更換和調整十分迅速。B，產品不良率接近零。C，及時交貨率100%。D，熟練穩定，知識程度高。2，MRP2系統的條件：a,公司高層管理積極參與和支持。b,可信賴的生產工藝過程。c,正確的資料管理。d,充分的員工訓練。

　　四我認為國內企業應采用MRP2系統：A它是一個整體經營制度，是按照管理的邏輯推演的，能幫助企業提高整體管理水平，使管理科學系統化。B，MRP2系統可以往前看，可進行“時段”控制，因此可提供較充足的時間給采購，技術，生產人員提前完成工作。C，可以通過建立強有力的計劃與控制部門來彌補因人員素質難以迅速提高帶來的困難。D,企業沒可能自制零件，且國內一般廠商目前沒可能使供應商接受指示牌方式的供貨形式。E，由于國內市場的環境不很理想，不同材料的采購周期長短相差較大，只有MRP2方式才可控制較雜亂的物料需要。