建設集團公司工程類招投標管理制度

　　1 總則

　　1.1 管理公司建立全面的招標管理制度，以公正、公平、公開的原則評估選擇業務分包單位，以確保各項分包業務滿足規定的質量、進度和成本控制要求。

　　1.2 凡單項合同額5萬元以上分包(采購)業務，必須納入招標系統進行控制，包括但不限于：

　　材料設備采購；

　　工程分包，包括勘察、設計、施工、監理單位的選擇；

　　服務分包，包括物業中介、宣傳推廣、模型制作、造價咨詢等單位選擇。

　　1.3 為加強招投標工作的管理力度，管理公司規定各類招標工作的操作流程和責任劃分，項目所在公司招投標管理部門必須遵照執行，管理公司集中采購、第一類招標、第二類招標工作相關內容由管理公司審批，第三類招標工作相關內容項目所在公司存檔備查。

　　2 招標(采購)分類

　　2.1 根據分包工程、采購材料設備的種類和性質的不同，按《招標工作責任界定》的具體規定，招標(采購)工作按以下四類方式進行操作：

　　管理公司集中采購；

　　第一類招標(管理公司直接負責的招標)；

　　第二類招標(管理公司參與監督，項目所在公司具體承辦的招標)；

　　第三類招標(項目所在公司獨立負責的招標)。

　　2.2 當地政府主管部門規定公開招標的工程分包項目，在按主管部門要求申報，公開招標前應執行管理公司規定的招標流程，選擇意向投標單位推薦參與招標。

　　2.3 在上述四類招標(采購)外，符合直接委托條件的分包或采購業務，可按直接委托方式選擇確定供方，但必須執行《業務分包直接委托控制指引》的規定，由業務經辦部門辦理相應申請、審批手續。

　　3 招標采購計劃

　　3.1 為防止肢解分包工程或回避公司招標管理規定，各項目所在公司應在項目開工前編制招標采購計劃，經項目所在公司經營管理委員會審核、批準，報管理公司成本管理中心備案。

　　3.2 招標采購計劃主要內容包括成本估算額、招標方式、發標時間、進場時間等。

　　3.3 項目所在公司對招標采購計劃進行的調整和補充，應每月月初向管理公司成本管理中心集中報告一次。

　　4 招標過程控制要點

　　4.1 招標小組的組成

　　每個招標采購項目在招標前成立招標小組，負責整個招標工作。

　　4.1.1 原則上與投標單位有利害關系的人員不得作為招標小組成員。

　　4.1.2 招標小組人數必須為奇數，且不少于3人。

　　4.1.3 除通用材料采購類外的所有招標采購項目，項目所在公司招標采購項目業務經辦部門主管總監和成本控制部經理及相關必須的專業技術人員應為招標小組成員，全過程參與招標工作。

　　4.1.4 在整個招標過程中，每次評審，招標小組成員出席人數不得少于總人數的2/3。

　　4.1.5 管理公司集中采購，其中通用材料采購類由管理公司在招標前研究確定；其他采購類由成本管理中心和項目所在公司經營管理委員會在招標前研究擬定，報管理公司審批。

　　4.1.6 第一類招標，由管理公司業務歸口部門和項目所在公司經營管理委員會在招標前研究擬定，報管理公司審批。

　　4.1.7 第二類招標，由項目所在公司經營管理委員會在招標前研究擬定，報管理公司成本管理中心審批。

　　4.1.8 第三類招標，由項目所在公司經營管理委員會在招標前研究確定。

　　4.1.9 針對項目的特殊情況，可外聘專家參加招標小組。

　　4.2 招標文件

　　4.2.1 管理公司成本管理中心負責發布管理公司標準(示范)招標文件，各項目所在公司在招標文件擬訂過程中應參照執行。管理公司暫未發布標準(示范)招標文件的，由各項目所在公司自行編制招標文件，并報成本管理中心審批或存檔備查。

　　4.2.2 各類招標過程中，招標文件在正式發布前，必須按管理公司規定的作業流程完成相應審批手續。

　　4.3 信息發布

　　4.3.1 各項目所在公司所有招標采購業務信息原則上應有計劃地提前在當地主流媒體公開發布，且不少于2次，成本控制部負責供方資料的收集整理。

　　4.3.2 經招標小組批準，對公認有實力的供方，可以用書面形式邀請，并對其進行供方合格評定；已列入合格供方名錄的，可直接邀請其參加投標。

　　4.3.3 各項目所在公司部門經理及以上管理人員和招標小組成員，原則上不允許推薦投標單位；如因業務需要推薦投標單位的，推薦人填寫內薦表，并承諾不作為招標小組成員，且不以任何方式影響評標、定標工作正常進行。

　　4.3.4 自我推薦的供方，必須填寫自薦表，明確獲得信息的來源，并承諾其真實性。

　　4.3.5 項目所在公司以外的人員或單位推薦供方，推薦人填寫外薦函。

　　4.4 投標單位預選

　　4.4.1 各類招標項目預選投標單位應不少于三家。

　　4.4.2 投標單位應優先從合格供方名錄選擇，合格供方名錄中沒有或數量不夠時，才可從其它推薦途徑選擇投標單位。投標單位的資格預審應遵循以下規定：

　　投標單位已經列入合格供方名錄的，直接具備投標資格；

　　投標單位尚未列入合格供方名錄的，應按下述"供方合格評定"的規定進行考察評估；

　　已從合格供方名錄取消的單位，兩年內不得參與集團范圍內的投標。

　　4.5 發標

　　4.5.1 招標文件的發放、現場踏勘和答疑由招標經辦部門負責組織，其他部門視實際需要指派人員配合，但至少應保證同時有來自不同部門的二人參加。

　　4.5.2 現場踏勘、招標答疑要做好記錄工作，該記錄將作為招標文件的附件一并發給投標單位。

　　4.6 開標

　　4.6.1 招標小組成員主持開標工作，現場拆封，該過程和內容需作好記錄，參加開標的全體人員簽字確認。

　　4.6.2 開標后，招標小組組織相關人員進行標書的分析，以便于進一步的評標定標工作。

　　4.7 評標、定標、中標

　　4.7.1 招標小組組長主持招標項目的評標工作，招標小組全體人員參與，人數不少于3人。

　　4.7.2 各類專業的評標工作均必須遵循管理公司《評標定標指引》的規定，經招標小組評標，推薦中標候選單位、推薦中標單位或確定中標單位。

　　4.7.3 項目所在公司或管理公司，從推薦中標候選單位內選定中標單位或批準推薦的中標單位，并于3日內，經辦部門向中標單位發出中標通知書，并將中標結果以書面形式通知其他投標單位。

　　4.7.4 項目所在公司權限范圍內的招標采購項目定標完成后，將招標小組的組成及定標結果（招標采購項目報備表）報管理公司成本管理中心備案。

　　5 簽訂合同

　　5.1 成本控制部會同招標經辦部門按照招標文件中的合同條件和中標單位的相關承諾，與中標單位簽訂承包合同。

　　5.2 合同簽訂前，招標經辦部門負責按管理制度"經濟合同管理"的規定，在內部辦理完畢相關審批手續。

　　6 供方管理

　　6.1 供方合格評定

　　6.1.1 所有參與投標或接受直接委托的供方，包括管理公司定向供方，均必須經過規定程序的合格評定，并且評定結論應滿足公司業務分包要求。

　　6.1.2 成本管理中心負責管理公司定向供方的合格評定，項目所在公司成本控制部、工程（配套）部、開發設計部、營銷（策劃）部等負責各自職責范圍內供方的合格評定。

　　6.1.3 供方合格評定必須按管理公司《供方合格評定與監督評估指引》的規定執行，經評定合格的供方由其經辦部門負責建立合格供方名錄，并匯總形成公司的合格供方名錄。

　　6.2 供方的監督評估

　　6.2.1 各業務經辦部門必須對合格供方的履約表現進行持續的監督和評價，按管理公司《供方合格評定與監督評估指引》的規定做好供方的履約評估記錄，并提出相應建議：

　　繼續成為合格供方；

　　需根據改進結果決定能否繼續成為合格供方；

　　取消合格供方資格。

　　6.2.2 管理公司分包業務的定向供方評估結果，由項目所在公司報管理公司進行確認。

　　6.2.3 項目所在公司應每季度一次集中向管理公司成本管理中心報備合格供方名錄、中標單位（及直接委托單位）的履約情況。

　　6.2.4 管理公司成本管理中心根據各項目所在公司合格供方的履約情況，通過比較分析逐步建立管理公司的合格供方名錄，以供各項目所在公司直接委托或選擇招標時使用。

　　7 相關作業流程與指引文件

　　PPG001 業務分包（采購）方式選擇規定

　　PPG002 業務分包直接委托控制指引

　　PPP100 管理公司集中采購

　　PPG101 招標工作責任界定

　　PPG102 招標采購計劃編制要求

　　PPG103(T) 標準招標文件（參考文本）

　　PPG104 評標定標指引

　　PPG105評標報告

　　PPP200 第一類招標

　　PPP300 第二類招標

　　PPP400 第三類招標

　　PPP500 材料設備采購

　　PPG501 甲供材料設備采購操作要點

　　PPG502 乙方采購指定品牌及限價操作指引

　　PPP610 (管理公司)供方管理

　　PPG601 供方合格評定與監督評估指引

　　PPP620 (項目所在公司)供方管理

篇2：淺談物業管理實行招投標制度后的市場走向

　　淺談物業管理實行招投標制度后的市場走向

　　--企業發展源于市場規范，市場繁榮基于企業貢獻

　　當前，隨著房地產市場“開發建設”與“物業管理”的逐步脫軌，物業管理的專業化和科學化逐步顯形。物業管理項目公開招投標政策的逐步完善，也使得物業管理市場得到了進一步的拓寬。

　　首先，物業管理招投標政策從根本上規范了物業管理市場，使其能夠在平等的環境中進行公平競爭。

　　在物業管理從城市房屋維修福利型的行政管理體制向企業化、專業化、科學化的物業管理市場體制方向轉型的過程中逐步形成了一種以“政府宏觀調控為中心、企業公平競爭為基點、社會經濟綜合效益為目標、規范化高標準服務為已任、創品牌上規模為方向”的發展局面，從而鼓勵和帶動了一批集體型、民營型企業的健康成長，逐步實現了物業管理市場化的目標。

　　物業管理的市場化，促進了物業管理質量的相對提高，《物業管理條例》和招投標政策的頒布和實施，更進一步規范了物業管理市場的發展方向，為物業管理企業提供了一個客觀且公平的競爭平臺，同時也為物業管理服務的使用人提供了一個更為寬松的選擇空間，帶動了物業管理企業在服務質量上多下功夫，竭力尋找更為寬廣的品牌化發展空間，激勵著物業管理企業開發出更多的新型服務商品。

　　其次，物業管理實行招投標以后，其市場的可比性和可選擇性進一步增強。

　　物業管理企業是通過接受物業所有人（或物業使用人）的委托，按照物業管理服務合同的要求對已投入使用的各類物業實行多功能的、全方位的統一管理、維護和修繕。為物業所有人和物業使用人提供高效、周到、方便、快捷的服務，以實現物業本身的經濟效益、社會效益和環境效益的“三豐收”。物業實行招投標以后，不僅使業主和前期建設單位能夠依據所需在市場中公開選聘物業管理公司，同時物業管理企業也可以借助規范化、法制化的選聘程序，在物業管理選聘過程中維護自身的合法權益，從而確保了招投招工作在法律面前的公開、公平和公正的原則。

　　物業管理服務的使用人（或單位）在物業管理招投標的環境中，能夠更為充分地通過物業自身所需，以及物業委托方所需客觀地評價和選聘物業管理企業，使物業管理企業能夠在公正透明的環境中接受委托人（或單位）的評價，從而體現出自身的優勢，以此獲取該物業的管理權。同時，物業管理企業也在招投標更為規范和嚴格的制度下，逐步規范自身的管理，從而提高自身較之同行業的可比性，以此獲取生存和發展的權利。

　　再次，招投標制度的實行，市場競爭的加劇，提升了物業管理企業的服務質量，并促使其向盡善盡美的目標靠近。

　　物業管理招投標制度將促使物業管理企業著力打造自己的服務品牌，把服務工作做得盡善盡美，在招投標過程中贏得物業的管理權。

　　綜上所述，物業管理招投標制度將使物業管理企業在更高的基礎上尋求更大的發展，在市場競爭中，特別是在物業管理招投標活動中尋找自己的定位。但是，作為一種起步時間不長的市場競爭形式，物業管理招投標活動還存在一些尚待完善之處。

　　第一，要提高物業管理招投標活動的規范程度，除了對物業管理企業自身要嚴格要求外，對開發單位也要進行科學的管理和合理的約束。

　　自物業管理招投標制度頒布實施以來，物業管理企業為了在市場中尋求生存和發展，在體現自身服務特色，練好內功上下了很大的功夫。但物業管理招投標活動涉及多方利益，單靠規范物業管理公司的行為還遠遠不夠，更要對其物業的建設單位，也就是招標方進行科學、合理的約束，這樣才能保證招投標活動的平衡關系。例如：對開發建設單位所開發的項目及配套設施進行細致的規定，“什么級別的物業配置什么樣的配套設施”，“具備什么標準的開發單位才有公開招標的權利”等等，達不到公開招標標準的開發單位可以采取議標的形式進行公開選聘，其標準可以依照雙方約定的《物業服務合同》進行規定等。

　　第二、民營物業管理企業的發展要依靠政府法律制度的不斷規范。

　　目前，由于許多開發單位與物業管理企業還存在著 “父子”關系，使得一些獨立、自由的民營物業管理企業在市場中，經常處于被動狀態，為了生存，不得不向一些物業管理服務的使用人（或單位）妥協，簽訂一些不平等的合同。根據“十六大”鼓勵民營企業發展的政策精神，物業管理行業的管理部門，應盡快制定相應的政策法規，給予民營物業管理企業平等待遇。

　　第三、在物業管理市場發展運行中要以法律為依據、以制度為準繩。

　　目前，在物業管理市場運作當中，少數物業的使用人（或所有人）沒有按照法律制度規定的招標程序進行招標，而是借助招投標這一“冠冕”的程序進行公開招標，達到自我宣傳的目的，嚴重損害了物業管理企業的利益，浪費了大量人力、物力、財力，這種行為應該得到制止和制裁。為了凈化物業管理招投標市場，必須抓緊制度、完善相應的法律法規。

　　文/趙文發 北京華特物業管理公司總經理

篇3：房地產開發建設管理制度之招投標管理

　　房地產開發建設管理制度之招投標管理

　　--地產集團地區公司招投標管理制度

　　第一章總則

　　第一條本制度適用于各地區公司工程項目的招標工作。非工程類項目參考本制度執行。

　　第二條除預算金額20萬元以下（含20萬元）及集團下屬公司承建的項目可選擇招標或議標外，其他所有項目的發包必須進行招標；地區公司20萬元以上(不含20萬元)工程類項目的議標，必須報集團主管招投標的副總裁審批,同時將審批結果抄報總裁閱。若副總裁無法決定的，報集團總裁審批決定。

　　第二章招標工作流程

　　第三條招標項目的立項：原則上需求部門負責立項，立項書必須包括項目概況及單位資質要求，并經公司負責人簽名同意。所有項目由地區公司招投標部牽頭組織招標策劃會，公司負責人主持。

　　第四條投標單位的征召

　　1、投標單位的資格要求：必須是品牌和綜合實力全國30強單位、本省前5強或國際著名品牌和企業；確無全國及全省行業排名的，入選企業應為行業領先企業。

　　2、地區公司負責人匯總由征召小組（招投標部、總工室及采購部）采用背靠背原則分別在網上搜索各10家以上單位，由地區公司負責人獨立篩選確定擬入選單位并親自或指定專人（一人）向入選單位發正式公函，表達初步建立合作關系的愿望，向入選單位落實具體情況，邀請有合作意愿單位的第一負責人見面，或根據需要由地區公司負責人帶隊對最終入圍單位進行考察，確定合格投標單位。

　　第五條區域合作伙伴單位庫

　　1、區域合作伙伴單位庫是指地區公司經過征召流程合格的地區級單位庫，單位庫單位的屬地原則上是本地及鄰近地區。

　　2、主體區域合作伙伴由地區公司負責征召、考察，合格的單位名單提交給集團招投標中心，經集團主管招投標中心副總裁或以上領導約見，合格的進入集團主體區域合作伙伴單位庫，由集團招投標中心使用。

　　3、區域合作伙伴單位庫必須報集團招投標中心備案，每次更新同時報備。

　　4、每類別區域合作伙伴單位數量5-8家，每年需對單位庫進行維護，入庫單位有效期二年。

　　5、地區公司做好對區域合作伙伴單位庫的保密工作，嚴禁外泄（包括集團內地區公司之間）。

　　6、區域合作伙伴單位庫原則上嚴禁跨區使用。

　　7、只有區域合作伙伴單位庫內的單位才能參與投標，集團招投標中心可根據需要增加戰略合作單位。

　　8、每次使用單位庫的單位都必須經過地區公司第一負責人審批。

　　第六條招標文件的編制及會審

　　1、地區公司自行招標項目的招標文件由地區公司招投標部負責編制；集團組織招標的項目由地區公司負責編制招標文件，集團招投標中心進行修改定稿。招標文件原則上按集團的標準格式編制。招標文件必須附合同文本，合同文本原則上采用集團合同管理中心下發的標準合同范本。

　　2、對于具備量化條件的項目必須編制量化清單（例如工程量清單），并將其作為招標文件的重要組成部分。

　　3、工程類設計施工捆綁招標的項目應在招標文件中明確統一標準的設計條件，并由總工室制訂必須要控制的標準或要求。

　　4、招投標部根據需要可組織立項部門、合同管理部及其他相關部門對招標文件進行會審，招標文件由主管領導審批。

　　第七條招標文件的發放及招標答疑

　　1、地區公司招投標部負責發標及招標答疑，招標答疑必須采用書面形式集中解答，投標單位數量達到三家（含三家）以上方可發標。

　　2、在投標單位領取招標文件、遞交投標文件時應核對對方人員的身份證原件、法定代表人身份證明或法人授權委托書。

　　第八條開標及定標

　　1、開標必須有公司領導參加，由招投標部牽頭組織，現場開標人員不得少于5人，其中招投標部必須2人以上，合同管理部、監察分室各1人以上。

　　2、若有技術標，技術標與經濟標應同時開標，開標前應檢查投標文件的密封是否完好，回標單位少于3家的不得開標，不符合招標文件要求的投標文件作廢標處理。

　　3、由地區公司總工室牽頭組織技術標封閉評審，如涉及到施工工藝的，由工程技術部牽頭組織技術標封閉評審（必要時可外聘專家參加），并當場確定評定結果。技術標只涉及施工組織方案的不進行評審，定標后技術標存檔備查。

　　4、中標原則：原則上投標總報價最低的單位中標。

　　5、經濟標采用內部公開開標，并當場由各投標單位單獨進行二次報價，開標小組在技術標評審結果上，當場確定擬中標單位。嚴禁二次報價之后再次接受其他投標單位的價格調整。

　　6、預算金額在300萬元以上且細項子目在15項以上的投標項目，開標后經分析，投標結果達到要求的，原則上報價最低的投標單位中標；達不到要求的進行第二次投標和開標，原則上第二次報價最低的投標單位中標。

　　7、經濟標評審必須對所有細項子目作列表對比分析，嚴禁簡單以總價對比的方式上報預決算審計部。

　　8、工程招標的審批：招投標部將100萬元以下項目的定標結果報地區公司預決算部審核后由地區公司負責人審批；100萬元以上300萬元以下（含300萬元）的項目的定標結果經地區公司負責人簽署意見后報集團預決算審計部審核，再報集團主管招投標的副總裁審批；300萬元以上1000萬元以下（含1000萬元）的項目，再報集團總裁審批；1000萬元以上的項目，再報集團董事局主席審批。

　　9、履約過程中由于設計變更導致工程內容變化涉及增加新工程子目以及原集團定標僅涉及工程量增減的補充定標，增加金額在20萬元以下（含20萬元）的項目，報地區公司預決算部審核后由地區公司負責人審批；增加金額在20萬元以上60萬元以下（含60萬元）的項目，經地區公司負責人簽署意見后報集團預決算審計部審核，再報集團主管招投標的副總裁審批；增加金額在60萬元以上的項目報集團總裁審批后，再報董事局主

席審批。

　　集團預決算審計部審核時間：永久用電、永久供水3天；消防、供暖4天；其它類2天。

　　第三章合同談判與合同簽訂

　　第九條招投標部（必須2人及以上）與中標單位進行合同談判，并做好談判記錄。

　　第十條中標單位對合同簽字蓋章后，招投標部填寫《合同審批表》按以下權限,合同金額300萬元以下（含300萬元）的報地區公司負責人審批；金額300萬元以上、1000萬元以下（含1000萬元）的經

　　地區公司負責人簽署意見后報集團合同管理中心審核，再報集團主管招投標的副總裁審批；1000萬元以上的再報集團總裁審批。集團預決算審計部的定標價格審核報告作為合同報審的附件。

　　第十一條合同簽訂后，招投標部和合同管理部組織對立項部門及相關部門進行合同交底。

　　第四章招標工作的管理

　　第十二條集團招投標中心對地區公司的工程招投標進行管理、監督、檢查，每季度對每個地區公司工程招投標項目的10%進行抽檢。管理中心負責考核。

　　第十三條地區公司招投標部應在招標完成后3天內及時準確建立招標臺帳，未完成的每次扣罰招投標部經理500元，扣罰地區公司負責人500元。

　　第十四條招投標部未在每月5日前及時準確上報招標項目月報表的，每次扣罰招投標部經理500元，同時扣罰地區公司負責人500元。瞞報或故意拖延不報造成集團招投標中心無法完成抽檢的，上報集團董事局領導。

　　第十五條招投標部未按時組織招標策劃會并形成會議紀要的，每次扣罰招投標部經理500元，同時扣罰地區公司負責人500元。

　　第十六條招投標部未及時、完整提供招標立項資料的，每次扣罰招投標部經理500元，地區公司負責人500元。

　　第十七條地區公司上報定標資料，無細項子目分析表的，預決算審計部有權拒收，并將情況反饋招投標中心，招投標中心每月將此類問題匯總報管理中心予以問責。

　　第十八條集團招投標中心在地區公司抽查中發現違反招標管理制度的，每處每次扣罰招投標部經理100元，同時扣罰地區公司負責人100元，發現重大問題的上報集團董事局領導。

　　第十九條集團招投標中心每月31日前將考核結果報管理中心。

　　第二十條集團招投標中心對地區公司的檢查，按《zz地產集團招投標管理辦法》執行。

　　第五章招標紀律

　　第二十一條各地區公司所有工程項目的招標工作，（含對永久水、永久電、燃氣等公共設施類項目市場狀況的調研）必須由招投標部獨立負責。任何部門及個人不得推薦投標單位，不得打探招標工作情況，不得泄露所配合招標工作的信息，不得有任何干預招標工作的行為。

　　第二十二條開標期間，監察室負責開標現場所有工作人員手機集中存放。

　　第二十三條參與招標的各部門獨立運作，禁止相互串通、干預。

　　第二十四條所有參與招標工作的人員不得接受投標單位的任何宴請、饋贈，不得與投標單位發生任何經濟往來。

　　第二十五條評標小組成員須嚴格保守機密，應對有關招標資料承擔保密責任，在定標前不得泄密、公開。

　　第二十六條招標人員必須注意保存并慎重地使用在履行工作職責時所獲取的資料，嚴禁以此謀求任何個人利益，嚴禁以有損于公司利益的方式濫用上述資料。

　　第二十七條凡違反招標紀律的，交集團監察室查處。

　　第二十八條本制度自發文之日起執行。如有以往規定與本制度不一致的，以本制度為準。