公司總部與現場管理部門之間的關系敘述

　　1總部對項目部機構成員的管理

　　為進一步整頓規范項目法施工，促使項目班子人員的組成和流動更加合理和規范，有利于項目部人員的管理及項目班子整體功能的發揮，結合公司的實際情況，對項目部機構成員作如下要求。

　　1.1 組織機構的設置

　　現場組織管理機構為公司的項目管理部，項目部作為工程施工任務的實施者履行公司交辦的任務，公司對項目部進行監督、檢查、指導、考核和服務，確保工程合同的全面實施。根據工程項目的規模、結構、技術和工藝特點、難易程序及工作量的大小，設置業務管理部門，配備相關人員，提倡一崗多責，一專多能。

　　1.2 項目經理部人員的組成

　　按照“動態管理和優化組合”的原則，項目經理部分別由項目經理、項目副經理、項目技術負責人和施工、技術、計劃、預算、質量、安全、材料、財務等專業管理人員組成。應根據具體的工程規模和復雜程序，配備相應的專業技術人員，必要時可配備一定的財務及政工等管理人員。

　　1.3 項目經理的產生

　　項目經理必須具備的基本條件：一是要具有強烈的社會責任感；二是要具備能充分調動項目人員積極性，圓滿完成項目各項指標所應有的領導素質；三是要具備一定的知識能力，包括基礎理論知識、專業技術知識、專業管理知識；四是要具有豐富的施工實踐經驗；五是要取得專業技術職稱和項目經理資質。

　　2 總部賦予項目部的管理權限與職責

　　2.1總部賦予項目部質量管理權限與職責

　　為加強工程施工質量管理，提高項目施工質量水平，結合公司的實際情況，對項目部施工質量管理作如下要求：

　　2.1.1組織機構與人員

　　公司成立以工程負責人為首，分管生產的副經理、三總師和經營部、工程部、總工辦、勞資、材料、設備、財務等部門負責人及項目部負責人組成的公司質量保證體系領導小組，負責對全公司工程質量的組織領導，制定健全工作計劃，確保質量、工期的生產目標。

　　公司總經理為企業質量第一責任人，項目經理為該項目施工質量直接責任人，總工程師對施工質量負直接領導責任。

　　2.1.2 質量管理依據

　　建筑安裝質量檢驗評定統一標準

　　現行國家有效施工及驗收規范

　　建設工程質量管理條例

　　建筑法、計量法、ISO9000質量體系文件

　　2.1.3質量管理

　　質量管理責任制：

　　公司各級領導、部門、項目部應按照公司依據ISO9000標準所編制的質量保證手冊、程序文件和作業文件中所規定的質量控制及各自崗位質量職責執行。

　　2.1.4 質量目標管理

　　公司以年度目標為基準與項目經理部簽定項目質量目標責任書。責任書中將項目工程必須達到的質量等級明確作出規定，年終對照目標完成情況實施獎罰。

　　2.1.5 技術管理

　　項目部在工程施工中，應嚴格執行公司制定的《項目技術管理辦法》，加強項目各級人員的質量意識，提高對“技術是質量的保證”的認識，切實做好各項技術工作，尤其是做好各級技術交底工作和編制特殊工程的作業指導書的工作，幫助指導施工班組明確技術要求、質量標準，確保工程質量最終實現合同規定的目標。

　　2.1.6 質量檢查

　　項目部在施工過程中，要堅持按照“自檢、互檢、交接檢”的三檢制度，對各分項、工序實施質量控制，以便發現問題及時糾正。

　　項目質檢員，應認真履行職責，堅持按照國家現行的質量驗收評定標準，對每一分項進行檢測追蹤，最后核定其質量等級。

　　公司工程部每月組織兩次質量檢查，檢查內容包括實測和查閱質量記錄。對查出的問題項目部要認真組織整改。項目部應在每周或每個分項完成后進行一次質量檢查并進行施工班組質量檢評，組織質量競賽，保證工程在確保質量的前提下，順利完成施工任務。

　　項目部在基礎、主體等分部工程交與質檢部驗收前須提前報公司工程部驗收，合格后方能進行，質檢站驗收時工程部將派人參加。

　　2.2 總部賦予項目部技術管理權限與職責

　　為進一步提高項目技術管理水平，結合公司的實際情況，對項目技術管理要求如下：

　　2.2.1 工程開工、竣工和停工報告

　　各項工程開工前必須有開工報告；工程竣工必須有竣工報告；工程停工前必須有停工報告。開工報告、停（復）工報告、竣工報告均由承擔該工程項目施工的項目經理部填寫上報。

　　竣工報告是指單項工程或單位工程已達到竣工條件，在正式辦理交工驗收以前由施工單位向建設單位提出申請竣工的報告，經主管部門簽章后有效，并作為工期計算依據，扣除經建設單位批準的中間停工日期，根據開工日期確定該項目的實際施工工期。

　　2.2.2 圖紙會審的管理

　　設計圖紙、地質勘察報告、設計說明書等到達后，由公司總工辦組織工程部及項目部有關人員根據設計說明進行熟悉圖紙及自審工作，并做好記錄。

　　2.2.3 施工組織設計的編制、審核和審批

　　2.2.3.1 施工組織設計的編制

　　施工組織設計必須在開工前一周內編寫完成并交公司總工辦審核。

　　施工組織設計編寫完成后交總工辦審核，總工程師審批，公司法人代表簽章加蓋公司公章后報送建設單位、監理單位批準后實施。

　　2.2.3.2 施工技術交底

　　工程施工之前，為使有關人員了解工程概況、施工特點、技術要點、質量標準、施工方法、安全措施、進度安排和施工總平面等，應進行分層次的技術交底，嚴禁盲目施工。

　　施工組織設計編制人員必須向項目部施工技術人員及公司職能科室中有關人員進行技術交底，主要內容為施工組織設計內容、設計意圖及有關必須交代的注意事項。

　　項目部主任工程師或技術負責人或責任工長向各施工班組進行技術交底。

　　2.2.3.3 技術變更會簽和技術、經濟簽證

　　2.2.3.3.1 技術變更會簽制度

　　在施工過程中若由于設計原因而引起無法施工或不符合規范、標準要求或影響施工問題出現時，由項目部主任工程師或技術負責人或責任工長填寫技術核定單后交設計單位簽章認可后實施，若變更牽涉到結構安全時，填寫完技術核定單后必須報總工程師審核后再交設計單位簽章。

　　技術變更發生后必須在圖紙上按公司程序文件規定加以標識，并及時通知到建設單位、監理公司及各施工班組，避免出現錯誤。

　　2.2.3.3.2 經濟簽證制度

　　在施工過程中若發生施工圖以外施工任務，必須由項目部內業技術負責

人或預算員或責任工長向建設單位或監理公司辦理經濟簽證：

　　經濟簽證包括如下內容：主要實物工程量；主要實物工程單位、價格；其它相關內容。

　　2.2.3.4 施工日志

　　施工日志是施工技術管理工作的重要內容，也是工程驗收、交工必備的資料，因此施工日志必須由項目部專人負責填寫。

　　施工日志由項目部責任工程師或技術負責人或責任工長負責記錄。

　　施工日志堅持每天進行記錄，記錄內容要準確、真實、清晰，不能用鉛筆填寫。

　　項目經理、技術負責人、工長及有關職能人員均應主動向施工日志的記錄人提供情況。

　　項目經理、公司職能部門應經常檢查施工日志的記錄情況，施工日志要妥善保管，防止丟失。工程竣工時，記錄人應將施工日志與其它資料一起整理后交公司總工辦存檔。

　　2.3 總部賦予項目部安全、文明管理權限與職責

　　為加強項目工程的安全管理，提高項目部文明施工水平，保證施工任務順利完成，爭取社會效益和經濟效益，制定本辦法。

　　2.3.1 組織機構及人員

　　公司成立以工程負責人牽頭，分管生產的副經理、總工程師、工會主席和工程部、總工辦、勞資、材料、設備、等部門負責人組成的公司安全生產委員會，負責對全公司安全生產的組織領導，制定健全工作計劃，確定安全生產目標。

　　公司工程部在公司分管生產的副經理和總工程師的直接領導下，負責全公司安全生產、文明施工的日常監督、檢查和管理工作。

　　公司各項目部成立以項目經理為首的安全生產領導小組，由專（兼）職安全員負責本項目的日常安全監督、檢查和文明施工工作。

　　公司總經理為企業安全第一責任人，項目經理為該項目工程安全直接責任人，公司分管生產的副經理對安全生產負直接領導責任，總工程師對安全生產負技術責任。

　　公司的專職安全員應具備中級以上（含中級）安全員資質。5000㎡以下的工程，項目部設一名以安全為主，可兼其它工作的安全員；5000㎡以上的工程項目部設一名專職安全員。項目部的專（兼）職安全員應經培訓持證上崗。

　　2.3.2 安全管理依據(JGJ59-99）

　　建筑施工安全檢查標準

　　建筑施工高處作業安全技術規范

　　塔機、門架安全技術規范

　　施工現場臨時用電安全技術規范

　　建筑安裝工人安全技術操作規程

　　特種作業人員安全技術考核管理規定

　　企業職工傷亡事故調查處理規定

　　2.3.3 安全管理

　　1、安全生產責任制：公司各級領導、部門、項目部應按照公司依據ISO9000標準所編制的作業文件、安全生產管理制度所規定的各自崗位職責執行。

　　2、安全目標管理：公司以年度目標為基準與項目經理部簽定安全目標責任書。責任書中將安全指標明確作出規定，年終對照目標完成情況實施獎罰。

　　3、安全技術方案審批制度：針對工程項目的具體情況，項目部在編制項目工程的施工組織設計時，應編制相應的安全技術方案（如腳手架、支模架、卸料臺、塔機安拆、深基礎施工等）報公司總工辦審核，總工程師批準后執行。

　　4、特種作業人員和特種設備、設施管理：塔機（門架）、攪拌機、卷揚機、鋼筋加工機械；電工、焊工、架工等工種屬于國家規定的特種作業人員。這類人員必須持證上崗，且所持上崗證必須是經過年審有效的。施工現場的起重機械、架子工程、臨電系統屬于特種設備、設施。這類設備、設施安裝施工前應有專項安裝方案。安裝完成后，應有設備部門、安全部門驗收。塔式起重機應報勞動局驗收，經驗收合格后，方能投入使用。

　　2.3.4 文明施工管理

　　項目部應在工程開工時，設一名專（兼）職人員負責本項目部的文明施工管理工作。

　　項目部的文明施工管理應按照建筑施工安全檢查標準中的有關文明施工規定和上級主管部門的有關規定進行。

　　文明施工體現一個企業的精神風貌。項目部要把文明施工提高到生存和發展的高度來認識，自覺做好該項工作，并使之形成良性循環。

　　2.4 總部賦予項目部材料管理權限與職責

　　為加強項目的材料管理，促進項目經理部不斷提高管理水平，結合公司的實際情況，對項目材料管理要求如下：

　　2.4.1 組織機構及人員

　　公司工程部是材料的主管部門，對項目材料主要是實行量、價、質的管理，設專職材料管理員1名，其職責是負責對公司各項目部的材料計劃和執行情況等進行管理，負責編制當月市場價格信息表，并通報各有關單位。

　　項目經理部的材料管理，應根據工程大小、結構類型設置相應的材料采購、材料保管人員。

　　材料采購和庫房管理人員必須持證上崗。

　　項目部選定的材料采購人員和庫管人員應報公司工程部審查備案。

　　2.4.2 材料采購的管理

　　項目部根據工程預算列出本項目工程所需全部材料品種、規格、數量清單，報公司經營部審核，經營部審核后交工程部備案。

　　項目責任工長根據工程進度情況，擬定當月或階段性（如基礎、主體、裝飾等）材料采購計劃，經項目經理審查后報公司工程部審批，工程部將審批的采購計劃交財務核算部備案。材料采購由項目經理部組織實施。

　　項目部施工過程中需用的低值易耗品、零星材料及工具采購，由項目部工長擬定采購計劃，經項目經理審批后執行。

　　采購人員按計劃購回物資后，應及時辦理入庫手續，入庫前采購人員應將采購發票、送貨單交庫管員驗證、簽字，隨后交項目經理簽字，財務核算部按工程部批準的材料采購計劃審核后辦理財務結帳手續。

　　對耗量大、使用期又較集中的原材料，由工程部組織對外進行招標采購。

　　2.4.3 材料入庫和存放的管理

　　庫管人員在項目施工過程中的各種材料的管理，應嚴格按照公司依據ISO9000標準編制的質量體系文件規定執行。

　　項目部應根據項目工程大小、設置材料庫房，大宗材料應按總平面布置規定位置進行堆放。

　　材料庫房內應搭設牢固的貨架，各種材料、工用具堆放整齊?，F場內大宗材料，松散材料堆放前，應將地面硬化，做好圍欄。鋼材、水泥應搭設棚架，防雨、防潮。所有材料及工、用具均應按ISO9000質量體系文件要求進行標識。

　　2.4.4 材料使用的管理

　　所有進場材料，未經驗證之前任何人不得使用。

　　施工現場材料的使用，應遵守現場材料管理規定，由使用材料的班組長同項目材料庫管人員辦理領料手續后，方可使用。

　　項目材料庫管人員，應按照施工班組所承擔的工作

內容及工作量大小，核發材料。

　　項目工長對各施工班組使用材料的情況應隨時進行檢查，特別是對水泥用量、鋼材規格要與施工部位進行核對，確保工程質量。

　　2.4.5 材料價格的管理

　　項目部在確定采購材料的價格時，除按公司每月通報的材料價格外，還應根據當時的市場價和當期執行的材料價格調整表，綜合評估確定，超過公司通報的價格采購時，應事先獲得工程部批準。

　　施工中涉及的特殊材料和專用材料，項目部需經建設單位協商辦理簽證后再行采購。

　　2.4.6 建設單位供應材料的管理

　　根據工程合同規定，凡屬建設單位供應的材料，項目部材料采購人員和庫管人員應按自購材料管理辦法進行管理。

　　建設單位供應的材料，庫管人員應單獨設立帳戶，并與自購材料分別堆放，分別標識。材料進場時，亦進行驗證，對不符合質量標準的材料，應予以拒收。

　　2.4.7 剩余材料的管理

　　項目工程竣工后，項目部應對所剩材料進行盤點，并將盤點表報工程部。工程部根據材料剩余的品種、數量按市場價調入其它項目或由項目部提出處理意見，報公司總經理審批后執行。

　　附件：項目管理人員資格證明材料復印件

篇2：從物管企業一線支援看總部項目部關系之處理

　　從物管企業一線支援看總部與項目部關系之處理

　　設置項目部與公司總部是現代大型物業管理企業普遍采用的經營組織形式，在實際操作中，物管企業所設置的分支機構或附屬機構又以子公司或者是分公司的形式存在。項目部與公司總部不僅在各自的組織機構形式上各有不同，在職能劃分、權限分配、經濟和法律地位等方面也存在諸多差異。公司總部主要進行企業整體運營籌劃、監督管控、業務支持等項工作；而物管企業各項目部則主要負責物業項目的具體運作、日常管理、服務提供以及市場信息反饋等活動。而當物管企業發展到一定規模時，公司總部對于各項目部的管理卻越來越呈現出一種“走過場”、“官僚化”的趨勢：項目部有了問題總是捂著掖著不讓公司總部知道，驚動了總部就意味著“狼來了”；作為項目部的員工或管理者，公司總部于他們而言似乎永遠都高高在上；有些項目部深受公司總部一線支援之苦，公司總部對項目部的支持成了“負擔”，企業優良資源得不到充分利用；公司總部與項目部本應保持的相互支持、相互服務的關系逐漸淡化，進而轉變為互相對立，很容易造成物管企業下屬項目部運轉不良、經營不善，導致物業管理服務不到位、投訴激增。其實這些現象都反映了對公司總部與項目部關系認識與處理中存在的問題。

　　●總部對項目部一線支援之“業務指導”

　　公司總部為了支持各項目部的工作會不定期地向各項目部派出支援人員。公司總部對項目部的一線支援初衷也許是好的，但在具體執行時卻成了項目部的心病。一是費用太高，總部的支持不是免費的午餐，成本要分攤到各項目部身上，不管你愿不愿意、喜不喜歡都要執行。項目部是業績第一，一般情況下年度費用支出預算會很緊張，經不起公司總部的“折騰”。二是增加了不公平感，總部和項目部的人員雖然都是一個企業的同事，但總部人員天天在公司領導層身邊，更容易獲得領導層的信任，而且他們還有隱形的建議權。也正是因為如此，項目部的問題容易被放大，而總部的毛病卻很容易被忽視。三是意義不大，項目部覺得總部的支持不是支持，而是添亂，支持人員不懂業務，對項目部的工作沒有幫助不說，還到處指手畫腳，說一些話外行得離譜。甚至于有時會急功近利，缺乏系統思維，只要最終結果。

　　解決物業管理企業內部公司總部與下屬項目部的關系定位問題，也并非是件難事。一方面，總部對項目部在工作職能上有指導的義務或權利，而對于各項目部來講往往有兩個上級——總部的專業上級和項目部的行政上級。如果在指令優先次序上是總部指令優于項目部直接上級指令，項目部就很容易感染上總部體系松散的毛病。公司總部不要把自己當作“家長”，試圖完全控制下屬各項目部。再者，總部“專業人員”眼睛長在頭頂上，手長在褲兜里，絕不應該成為總部支援人員的標志；而是應當放下架子踏實工作，基層是客戶，總部是服務者。由控制管理向服務支持轉型，其中的痛苦不言而喻，但是公司必須這樣要求，總部各職能部門也應積極響應。第三，由于各物業項目部從開發伊始就定位不同，物業管理的內容和形式也就不要強求一致。公司總部想“什么都管好”的后果只能是“什么也管不好”，進而限制了項目部的發展?？偛康闹г绻皇峭Ａ粼谝恍﹩蝹€或是獨立的主題項目上，還不如計劃上交。第四，公司總部真正應該做的是下屬物業項目部做不了的事情，即不斷擴大企業管理規模，參與物業市場競爭投標，占據更大的市場份額，并且對已有項目的發展進行合理規劃，制定最低服務標準，進行嚴格考核，以保證物管服務質量。像一些諸如上班時間、各工種運行操作手冊、項目機構設置，還是由各項目部自己制定為佳。各項目部也應該分析自身項目特點，合理開發項目資源，針對業主需要開展多種經營，在項目服務的深度、范圍等方面多下功夫。

　　●總部對項目部一線支援之“績效考核”

　　當一項工作沒辦法進行衡量時，就無法進行有效的管理。為此，每個企業都會設定自己的年度經營目標，將企業總體目標量化分解到各職能部門、項目部，再進一步分解到個人，讓每位員工都參與到企業戰略目標的實現中來，達到“螞蟻扛大象”的效果。企業會極力推行績效考核體系，并以此導向員工的工作行為，從而保證企業戰略目標的實現。因此，公司總部對于量化的業績指標考核體系的建立和實施應給予特別關注，而且為公平起見，在各項目部自我績效評價的基礎上，采取總部派遣主管控制、人力資源績效考核專員的方式，通過先設定目標，然后根據一線項目部員工、主管、經理的工作成果與初期設定的目標進行量化考核?？偛客菩袑嵤┛冃Э己梭w系至少在邏輯上是成立的，但很多企業對績效考核管理功能的認知卻僅僅停留在“劃分員工綜合業績好壞的手段”之上，往往會使項目部員工反應都很冷淡，甚至認為考核是公司用來整人的工具，使這種企業管理方法偏離了設計初衷，并陷入官僚化的誤區。

　　總部對項目的這種簡單化、程式化的一線支援績效考核歸于失敗的原因，除了總部“專業人員”本身的問題，以及在考核過程中不了解任務流程、沒有結合項目實際運作情況以外，對于公司總部與項目部在工作職責、目標及工作重點方面的差異也應該引起重視。在實際工作中，公司總部沒有業績壓力，各職能部門以完成職能目標作為第一要務。項目部有如費用收繳率、維修及時率等業績壓力，為了完成既定目標，通常只有短期計劃，考慮問題不會像總部那樣長遠。由于目標不同、工作重心存在差異，職能目標通常會讓位給業績壓力。再者，項目部的利潤直接來源于市場，而總部的利潤來源于項目部。如果總部僅僅是把項目部看成是利潤的來源，利用總部的強勢地位強買強賣，事事拿項目部開刀，很容易造成項目部的反感，產生強烈的抵制情緒，總部的戰略計劃很難在項目部得以落實，

形成總部自言自語的狀態。為了改變總部與項目部之間的這種不良運行狀態，公司總部除了關心職能目標外，對于職能部門的工作最終為項目部一線提供支持這一思想應該有正確的認識。同時，項目部也應該注意到在完成自身業績指標時，應該兼顧公司的整體經營戰略。要達到以上目的，需要總部和項目部雙向溝通、相互協作，保持一種支持服務、互相促進的關系，以便使得公司總部長期計劃和項目部短期目標更好地結合。

　　●總部對項目部一線支援之“改進建議”

　　在創業之初，或者是在進行規?；瘮U張時，很多工作都是由總部牽頭指導加以落實的。在這一階段，如果從公司總部的角度來講是主動的，如果從項目部的角度來講就是被動的。而在漫長的物業管理生命周期當中，公司總部對項目部的一線支援，以及提出的改進建議則一定要從管理者的角度入手，正確處理各自的分工與合作關系。其原因就在于一家高效的現代化企業，必是一家合理配置、優化整合、高效利用企業內外部各種資源的企業。但是在現實中，總部部署的戰略，總部提出的提高公司全面規模效率、競爭能力、資源整合能力的改進建議，很多項目部并不認同。其中一個最為關鍵的因素就是總部考慮由于地域、人文、環境等條件的不同對于整體構想應該采取相應的調整措施，進而應該對公司的人、財、物、經營等進行合理的資源重組調配沒有落實到位。對于總部提出的諸多專業性改進建議，對不對、有無效果，也不是靠上級的良好意愿或是簡單的說教就能實現的，而一定是要通過基層一線實踐檢驗打造出來。

　　通常情況下總部對項目部的一線支援時間不會持續很長，因此就要求總部支援人員在有限的時間內對項目部進行全面、系統的調查和深度的分析，而實際上單單靠總部支持團隊的力量很難完成，所以項目部應該對總部的工作給予大力的配合協作。就以總部對項目部的業務流程改進建議來說，總部支援首先應該和項目部一線員工、主管、經理一一面談，分析支援工作目標，摸清各職位工作任務，列出各項工作的任務清單，明確各項任務的目標。第二，搞清楚各項任務的執行流程，以及各項任務的關鍵流程和關鍵因素，把每個職位的工作環境、工具、工作行為進行記錄，甚至直接走訪業戶和了解主要外委服務商，了解服務工作流程存在的問題。第三，分析完成各項任務需要的知識、技能和能力?？偛扛鶕痪€支援的時間訂立階段性的工作目標，進行前期的調查和分析，提出具體的職位說明書、作業手冊和任職要求，作為項目部改進業務流程的樣本，掌握了分析的方法之后，剩下的工作就主要由項目部具體完成，以后總部只是在系統文件的編制上提供支持就足夠了。此外，總部在一線支援時發現的問題，應該利用總部的資源優勢結合項目部實際情況進行分析，提出改進建議，并且應全面、深入、系統地把工作加以落實，總結相關的經驗和修訂流程之后，利用規模優勢向其他項目部進行推廣。

　　一個企業的戰略部署能否順暢地執行，項目部的問題和矛盾是否及時反饋至總部并能有效解決，公司總部與項目部是否建立靈動的分工與協作機制，其實這些都是考驗一個企業“角色磨合”是否順暢的問題。

篇3：總部項目現場關系

　　總部與項目、現場關系

　　總部與項目的關系

　　總部與現場管理組織的關系，可概括為十六字，即"總部監督，部門協助，授權管理，全面負責"。

　?。?）"總部監督"是指總部按合同要求和承諾，對項目部的實施情況進行全程監督，必要時調動全公司的人力、物力，確保合同要求和承諾全面兌現。

　?。?）"部門協助"是指總部的工程、技術、質量、安全、財務、預算等各業務部門對項目提供人、財、物的全方位支持，各部門對項目的管理以服務為主，監督為輔。

　?。?）"授權管理"是指總部授權范圍為本工程及與本工程項目有關的施工管理活動所需權限，包括對人、財、物的支配調動權，獎罰權。

　?。?）"全面負責"是指項目部全面履行合同要求和承諾，對本工程一切施工活動包括工期、質量、安全、成本、文明施工等全面負責并組織落實。

　　總之，在項目管理活動中，項目是主體，總部是依托，部門是保證，達標是目的。

　　總部對現場機構授權范圍

　　1）授權原則

　?。?）項目經理是總部法人代表在項目上的代理人。

　?。?）項目經理是實現工期、質量、安全、文明施工等各項目標的責任人。

　?。?）項目經理是對接社會、服務業主的崗位責任人。

　　2）授權范圍

　?。?）有根據工程特點和需要要求在全企業范圍內選調有關人員的權力。

　?。?）對項目各類人員有獎、懲權。

　?。?）在總部監督下，對分包及勞務隊伍有選擇權。

　?。?）對本工程所需物資有調配權。

　?。?）有項目專用資金調配權。