內容提要:項目管理是一種新興的管理方法。在房地產開發項目設計管理階段引入成熟的項目管理方法,將對設計進程中的科學決策、資源優化及質量和成本控制起到積極的促進作用。

關鍵字:項目管理、質量管理、溝通管理

隨著我國經濟水平的發展,人民生活水平的不斷提高,社會對住宅商品的需求日趨高漲。這幾年住宅小區項目的開發紅紅火火,設計、生產和管理取得了長足的進步。然而,隨著競爭變得越來越激烈,市場逐漸走向成熟,客戶購房理念也日趨理性,房地產開發商對住宅小區項目開發策化和設計階段越來越重視。以往開發商搞到地皮,找幾個人炒炒更繪出圖紙,建樓賣樓的日子已經一去不復返了。

建設項目設計階段的管理有其特殊性。首先設計的成果是由建筑設計院完成的。其次房地產開發公司設計人員在策化和設計過程中起溝通、協調、監控作用。因此在建設項目的設計運作過程中,房地產開發公司如何介入,如何控制設計過程,充分發揮內部資源和外部資源的能動性,是取得項目設計成功的關鍵。

項目管理是二十世紀五十年代后期發展起來的一種計劃管理方法。其知識和方法體系在大多數時間適用于大部分項目,其價值和實用性已得到廣泛一致的認可。項目管理有時被用來描述管理持續進行的日常運作的組織方法。對這種方法更恰當的稱謂應該是按項目進行管理,即把持續進行的運作的許多方面視為項目,并運用項目管理技術來進行管理。項目管理通過應用下列過程得以完成:啟動,計劃編制、執行、控制和收尾。項目團隊負責管理項目工作。在建設項目的前期策化和設計過程中,引入項目管理的概念,對項目策化和設計過程中范圍的界定、時間、成果、風險和質量的管理,起到積極的作用。它將使房地產開發公司決策和設計人員對項目設計的監控過程更為具體化,操作更簡便、理性和有序,有助于決策的理性化及對設計進度、成果和質量的控制,并對項目的后期建設產生積極的影響。

一般房地產開發建設項目設計過程可分為兩個大階段:方案設計階段和施工圖設計階段。這兩個階段的最終產品分別是方案報建文本和施工圖藍圖。這兩個階段的成果必須報政府部門審批通過,方可進行工程項目施工。(有些項目需做擴初設計,并報批。這里將擴初視為施工圖設計過程的一個階段。)可以認為建設項目設計過程的項目管理是圍繞著這兩個最終成果而展開的。由于這兩個設計階段所承擔的目標和任務的不同,其項目管理在執行組織的結構、項目人力資源管理、時間管理、溝通管理、風險管理及質量管理等方面存在著較大差異。方案設計階段的重要性是不言而喻的。其主要流程如下:擬定招標設計任務書,方案招標,方案評審及咨詢,方案定案(或委托設計院),出方案報建文本,進行方案報建。大部分房地產開發公司都在這一階段投入大量的內部資源和外部資源,以求得一個滿足市場需求且高效益的方案。多輪的方案競標,內部評審,專家咨詢論證等,方法不一而足,希望能磨出一個精品來。但有時卻事與愿違,要么設計成果偏離了目標,要么設計進度一拖再拖,延誤了建設工期。

因此,在方案設計階段,強有力的執行組織的結構是必須的。一般由上層領導、設計規劃部門、策劃部門、營銷部門等部門組成,在設計規劃部門的協調組織下通力合作,在方案設計過程中及時、科學地決策,保證設計進程的順利推進。

方案設計階段有時可分為方案招標階段和方案定案階段。大部分房地產公司在大、中型建設項目中采用方案招標來選定方案,也有的采用直接委托某一設計院來直接設計方案。這兩種方法各有利弊。房地產公司在取得項目后,一般都會委托策劃公司進行市場調研并進行項目策劃,確定設計目標和方向。而房地產公司也會對項目進行內部方案設計和研討。在此基礎上形成項目的整體方向,作為招標任務書擬定和評標的依據;有的房地產開發公司將方案招標作為項目研究的手段和過程之一,或考察設計院實力的方法,招標方案的成果對下一階段工作的影響不大。對建設項目整體方向把握還不太準,或希望項目有所創新的房地產公司,一般采用招投標的方式,集眾家所長。一旦房地產公司對項目形成強烈的主觀意志,一般采用直接委托的方式進行方案設計,以免不必要的反復而浪費成本和時間。不論是招標或是直接委托設計,都要對所選用的設計公司進行深入而嚴謹的分析,甚至不同類型設計公司的比例也要有所考慮?；痉桨复_立到最終方案的形成是一個多輪次方案的反復過程。在此階段,房地產公司設計規劃人員及相關部門人員,對項目的各個大的價值體系進行深入的剖析,如:交通系統功能空間布局,建筑空間分布,建筑體型分析,環境景觀系統,設備的設置及戶型平面和立面風格等,逐一與設計院溝通,并與政府相關部門進行溝通,使方案朝著開發商所期望的方向發展。

在方案設計階段,項目溝通管理也是很重要的一個方面。準確而及時的溝通使項目設計朝正確的方向有序地發展。溝通是多層面和多方式的。在這一階段,主要的溝通為:內部溝通(縱向和橫向的溝通),與設計公司溝通,與政府部門的溝通。尤其與政府部門的溝通要及時甚至提前,在溝通過程中,要注意建立溝通信息的存貯體系和信息查詢體系,以便信息可以通過不同方式由團隊成員和項目干系人共享。

在方案設計階段也要對項目風險進行管理。有的房地產開發公司對項目制定的績效目標不現實,在實施過程中會帶來進度風險。有的公司喜歡打政策擦邊球,甚至違規操作,給項目帶來的風險也是致命的。委托或篩選設計公司過程也隱含著風險,對設計公司的了解及分析不

夠深入,不能取長補短,往往會造成成果與期望相差甚大,或者最初成果無法深化等。在方案決策中對技術的選用也存在風險。設計階段的項目風險除違規操作外,其實并不太高。只要項目組織者有項目風險意識,對項目做風險定性分析,就可以防患于未然。方案設計階段的項目風險控制對整個設計階段和后期施工的順利進行意義重大。

項目資源的管理對產品的質量影響很大。在此階段,房地產公司投入大量的人力資源和物力資源。如何保證各種資源最大限度的配合,發揮各種資源的能動性,是項目資源管理的關鍵。首先要了解資源,分析各種資源的長處和 在此階段,房地產公司投入大量的人力資源和物力資源。如何保證各種資源最大限度的配合,發揮各種資源的能動性,是項目資源管理的關鍵。首先要了解資源,分析各種資源的長處和短處,才能優勢互補。比如設計公司對市場的了解不夠深入,但由于操作的各種項目較多,積累了不少先進的知識和經驗。房地產公司設計對市場的了解比較及時,但對先進知識和經驗的獲得主要通過考察的手段,也有所滯后。有的房地產公司因種種問題而將設計公司淪為繪圖公司,實在是資源的一大浪費。方案項目質量管理除了在方案的進程中介入監控,與設計單位共同合作,保證設計成果的內容質量外,成果的表現質量也是管理的一個方面,包括成果的內容、數量、質量等,一般在委托設計合同中做詳細交待。

建設項目施工圖設計階段是在方案報建文本的基礎上進行的。由于方案已經確立,設計工作流程相對簡單,有序,因此此階段的項目設計管理在執行組織結構、質量控制、資源管理、項目知識積累等方面與方案階段有所不同。執行組織結構相對簡單,成員配置一般由設計總監、工程項目經理(建筑專業),以及建筑、結構、設備及概算人員組成,形成一個典型的強矩陣管理模式。管理流程也相對簡單:委托設計,擬定技術措施,中間過程質量與進度控制、成果審查、成果報建、聯合技術交底等。項目質量管理主要對上述幾個流程組織相應的技術質量控制措施。在這幾個環節中,中間過程質量與進度控制是關鍵。工程設計負責人對項目的成功運作起著關鍵作用。在選定設計單位后,要對實施項目設計的工程設計負責人進行資質考查,審查其主持設計工程項目的圖紙質量,對其能力有全面的了解。在中間過程質量控制中,要依據設計院的進度安排進行相應的中間成果控制,保證成果的質量,中間成果一般是指在建筑、結構及各設備專業初提及終提兩個階段所提資料圖。另一個關鍵環節是成果審查,即組織規劃設計部門和工程項目部門對成果圖紙進行詳盡的審查,提出整改意見,把錯漏控制在設計階段。在此階段,項目的溝通管理主要集中在過程質量與進度控制環節。關鍵的溝通成果要以文本的形式保存下來,形成知識積累。

在房地產設計運作過程中,經常會出現方案階段設計周期過長,留給施工圖設計階段的周期較短,設計院加班加點趕圖,不能保證圖紙質量,甚至會出現邊設計邊施工的窘境。施工圖設計的質量對工程的順利施工和成本控制關系很大。時間的緊迫性將會限制設計師對問題的深度思考和解決,給工程留下遺憾和隱患。因此在項目設計階段總體的時間管理上,一定要作好甘特圖,嚴格控制關鍵點的時間安排。即使在某些環節出現偏差的情況下,也要適時地啟動下個階段任務的準備工作,以利于整體工作的順利完成。

再先進的管理方法和技術手段都是僵化的,而其背后的思想和理念才是精華。在項目的實際操作過程中,要結合實際情況,適當地運用它的手段和方法,才能達到事半功倍的效果。

篇2：開發項目施工組織設計管理規定

　　開發項目施工組織設計管理規定

　　為有效地對建設項目進行宏觀控制，計劃性、系統性地對開發項目進行全過程管理，明確各階段主要內容及工作目標，協調各階段的工作，使項目按一定的程序高質、高速、高效地進行，特制定本規定。

　　一、前期組織階段：主要由開發部負責，其他各部門密切配合。

　?。?、認真做好項目的可行性研究，調查要細致、全面，測算數據要準確，論證要有科學的預知性。

　?。?、通過招投標，搞好規劃設計方案及施工圖設計方案。

　?。?、準確地做出項目的概預算。

　?。?、及時辦理項目立項及審批工作。

　?。?、按總體計劃要求，及時做好動遷、拆遷工作。

　　二、施工組織階段：工程部主要負責，其他各部門密切合作。

　?。?、做好項目總體施工組織計劃。

　?。?、通過招投標選擇最佳的施工隊伍組織實施。

　?。?、認真做好工程的質量管理，進度管理，材料設備供應管理及現場安全及文明施工管理等各項工作。

　　三、驗收組織階段：工程部主要負責，其他各職能部門積極配合。

　?。?、及時組織工程的預驗及竣工驗收工作。

　?。?、工程技術資料準確、齊全，并且分類成冊，竣工資料要及時歸檔。

　?。?、積極做好項目交接工作，做到手續齊備、設施完善、資料完整。

　　四、及時總結經驗、收集資料，為新項目的開發做好準備。

　　五、本規定由工程部負責解釋。

　　六、本規定自通過之日起施行。

篇3：項目設計管理:各階段質量管控要點(規劃單體主線)

　　項目設計管理：各階段質量管控要點（規劃及單體主線）

　　設計管理：進度、質量（設計階段/施工階段）、合約、文檔；其中質量管控是專業性最強、也是設計管控的核心；

　　質量管控分布在項目的各個階段，各階段控制的重點：

　　1.拿地立項階段：產品定位、強排、對標；

　　2.規劃階段：

　　周邊道路情況、指標、產品布局（利潤最大化、資源利用最大化）、入口周界、內外部交通組織、資源利用和創造、豎向分析（參見：龍湖七把劍，分析的很透徹）、日照、消防；

　　管線綜合：周邊市政條件、管線是否合理排出引入、與室外標高、建筑標高的配合；

　　3.方案階段：

　　地上部分—— 各類產品（面積配比形態、賣點、劃鋪）、各層平面圖（標準層與非標準層差異、公共區域）、立面（風格、材質、窗、空調機位、單元入口、屋頂、可實施性及成本合理、陽臺是否封閉）；

　　地下部分——結構布置（頂板形式的選擇、柱距、層高）、車位布置、設備機房布置、人防方案；出地面風井位置對地面景觀及住戶的影響；

　　4.施工圖階段：

　　地上部分——

　　建筑：戶門開啟方向、內門洞口的高寬預留是否合理、廚房衛生間布置是否合理（煤氣管道、排氣道等設置是否合理）、窗戶開啟與欄桿是否合理（尤其是網點樓梯區域）；墻身大樣是否合理（尤其窗臺、線條、空調機位的做法）；公區消防管及消防箱布置；電梯配重位置是否與廠家一致；

　　結構：是否有梁與墻不對齊存在錯縫；網點結構是否轉換；

　　設備：電氣點位布置（開關插座強電箱弱電箱）、暖布置（點位是否與暖氣片打架、暖氣片、陽臺是否盤管）、水點位布置、防水做法、空調點位；是否存在上部住宅結構及設備管線影響樓下網點的布置；

　　地下室——

　　坡道排水做法、頂部管線排布、車位排號、儲藏室設置、排水道集水坑對車位的影響；

　　夾層是否設置坡度地漏（避免夾層管道漏水導致設備用房滲水）；

　?。?審查過程中的變更及時反饋給銷售的各部門部門）

　　5.廠家二次深化設計：

　　電梯：提設計條件（梯速、提升高度等）、電梯是否與坑道條件符合；

　　門窗：技術標準（型材）平面與大樣核對、控制開啟扇的規格、避免通風面積不足、是否存在安裝空調開啟不便；

　　欄桿：型材選擇（室內室外、連廊、百葉、各部位雨棚）、細部容易漏項、一樓室內可不設欄桿；

　　單元門：與智能呼叫系統配合；開啟扇把手與信報箱是否存在沖突；

　　信報箱：安裝位置（室內還是室外、室外需景觀配合）、樣式選擇、排號；

　　標識牌：樣式、數量（易漏項）；

　　交通系統：地下車庫地面畫線（熱熔還是冷涂、黃色還是白色、是否做地坪漆），墻面柱面標識（基本標識還是升級設計配置），頂面導視系統（是否LED背光），車庫坡道出入口導視（是否LED背光、墻面是否特殊設計）；地面道路及車位畫線（熱熔線、選顏色）；

　　6.市政設計：

　　室內——

　　燃氣設計：燃氣立管位置，燃氣表的安裝高度（高位/低位），室外燃氣立管一層入戶美觀；

　　室外——

　　雨污水：是否存在局部積水現象，需要加設排水溝；雨水篦子設置方式（道路/廣場/宅地）及是否設置合理；排水坡度；排水出口是否存在大高差（要事先排查，如存在要砌井道填土，避免管線冬凍，或者前期調整出口位置）；

　　自來水等需要入住宅設備井的管道：是否存在中間有商鋪，無法直接從地庫如住宅井道的情況；

　　管井蓋：位置布置是否美觀（與道路的關系/單元出入口處是否布置過多）；

　　管線集中處是否空間足夠（尤其是景觀主出入口）；

　　7.施工過程：（主要是制度管理，并及時的現場巡查）

　　圖紙會審：因施工圖外部審查涉及辦證時間，圖紙精度一般不足，建立會審制度（外審通過后1個月內完成，設計院、建設方、施工方分別會審/集中會審）及設計單位限時責任制（設計單位自審1個月，后期出現圖紙問題返工，設計單位全責）

　　設計變更：建立變更臺帳，嚴格記錄變更收發時間，變更原因憑證；

　　返工索賠：對于因設計原因產生的返工，對應的變更及費用建立管理臺帳；