闡述施工項目成本控制的有效途徑

　　在以往的工作中，項目管理者往往只注重現場管理，而忽視工程成本和利潤；企業也是以施工進度等現場管理情況對項目管理者進行考核，而不對成本進行考核。而在企業的項目管理中，成本是核心。實行項目管理者收入與利潤、成本等指標掛鉤，并把利潤作為項目考考核的主要指標，突出表現了責、權、利的統一。筆者結合項目管理的經驗和當前的實際情況，對實現項目的成本控制進行了闡述。

　　1、施工項目成本控制的原則[1]

　　眾所周知，施工項目作為一種特殊產品，具有生產的一次性、關鍵環節多、原材料種類繁多、技術性強、制造周期長、外界干擾因素多等特點。實現成本目標的目的是：合理使用人力物力財力，降低成本，增加收入，以較小的資金投入獲得較大的產出，使項目取得最佳的經濟效益。因此在項目成本控制中要遵循以下原則：

　?。?）全面控制原則

　　全面控制包括全員和全過程控制：

　?、偃珕T控制項目成本。全員控制項目成本是考核項目經濟效益的綜合性指標，它涉及到與項目形成有關的各部門、各單位和班組，也與每個職工切身利益有關。因此項目成本的控制需要大家共同關心，同時有關的部門、單位和個人都要肩負成本責任，把成本目標落實到每個部門乃至個人，真正樹立起全員控制的觀念。

　?、谌^程控制項目成本。項目成本的發生涉及到項目整個周期，因此從投標開始至中標后的實施及竣工驗收交工，都要有成本控制意識。在投標階段做好成本的預測，簽好合同；在中標后的施工過程中，要制訂好成本計劃和成本目標，并采取技術和經濟相結合的有效手段控制好成本；在竣工驗收階段要辦理工程結算及追加的合同價款，做好成本的核算和分析，使施工自始至終處于有效控制中。

　?。?）開源與節流相結合的原則

　　成本控制的目的是提高經濟效益，其途徑包括降低成本支出和增加預算收入兩個方面，這就需要在成本形成過程中一方面以收定支，定期進行成本核算和分析，以便及時發現成本節、超的原因；另一方面加強合同管理，及時辦理合同外價款的結算，以提高項目成本的管理水平。

　?。?）目標管理原則

　　目標管理是進行任何一項管理工作的基本方法和手段，成本控制也應遵循這一原則，即目標設定、分解，目標的責任到位和執行，檢查目標的執行結果，評價和修正目標，從而形成目標管理的Ｐ計劃→Ｄ實施→Ｃ檢查→Ａ處理的循環。在實施目標管理過程中，目標的設定應切實可行，具有明確性和可考核性；事后評價做到公正合理。只有將成本控制置于良性循環中，成本目標才能實現。

　?。?）責、權、利相結合的原則

　　它是成本控制得以實現的重要保證。在成本控制過程中，項目經理及各專業管理人員都負有一定的成本責任，從而形成了整個項目成本控制的責任網絡。要使成本責任得以落實，責任人應享有一定的權限，即在規定的權力范圍內，可以決定某項費用能否開支、如何開支和開支多少，對項目成本進行實質控制。如物資采購人員在采購材料時，應享有選擇供應商的權力，以確保材料成本相對最低。企業領導對項目經理、項目經理對各部門在成本控制中的業績要進行定期檢查和考評，要與工資獎金掛鉤，做到獎罰分明。實踐證明，只有責、權、利相結合才能使成本控制真正落到實處。

　?。?）節約原則

　　節約人力、物力、財力是提高經濟效益的核心，也是成本控制的一項最重要的基本原則。應做好三方面的工作：一是嚴格執行成本開支范圍、費用開支標準和有關財務制度，對各項成本費用的支出進行限制和監督；二是提高施工項目科學管理水平、優化施工方案、提高生產效率；三是采取預防成本失控的技術組織，制止可能發生的浪費，真正做到向管理要效益，向技術要效率，確保成本目標的實現。

　?。?）中間控制原則

　　對一次性的施工項目，竣工階段的成本控制，由于成本盈虧已成定局，即使發生了偏差，也不能再糾正。因此，把成本控制的重心放在基礎、結構、裝飾等主要施工階段上，是十分必要的。

　?。?）例外管理原則

　　例外管理是西方國家的常用原則。在項目建設過程中，會有一些不經常的“例外”問題，它們往往影響成本目標的實現，對這些“例外”問題，要進行重點檢查，深入分析，并采取相應的積極措施進行糾正。

　　2、施工項目成本控制的有效途徑

　　施工項目成本控制的方法較多，其有效的途徑可以從降低成本、增加收入兩方面著手，堅持責、權、利相結合的原則，確保項目成本目標的實現。

　　2.1　工程投標階段

　　在此階段應根據工程概況，深入研究招標文件和認真調查研究施工現場，綜合分析，進行項目的成本預測，為投標決策提供意見。堅持全面控制原則，加強對此階段主要責任部門的管理。

　　2.2　在施工準備階段

　　應結合實際圖紙的自審、會審和其他相關資料，傾聽現場施工人員的意見，依據工期和上級要求，根據項目的規模、性質、復雜程度、現場條件、裝備情況、人員素質等因素，科學地編制強實施性的施工組織設計，通過多方面的技術經濟比較，從中選擇合理、先進可行的施工方案，保證以最小的資金耗費滿足預定的目標要求。同時，此階段還應從工程項目的實際情況出發，根據生產技術組織實施，包括勞動工資津貼、材料供應、機械設備等作為編制依據，同時還要以各種先進技術經濟定額為參照，針對工程的具體特點而制定項目成本控制計劃，分解目標，劃分責任和權利，保證目標的實現。

　　2.3　施工階段

　　以項目經理的責任為中心，以施工圖預算、施工預算、勞動定額、材料消耗定額和費用開支標準等對實際發生的成

本費用進行對比，堅持開源節流的原則實施控制。工程直接成本主要是指在項目成本形成過程中直接構成工程實體和有助于工程形成的人工費、材料費、機械使用費及其他直接費。按照量價分離原則應從以下幾個方面著手對工程直接成本進行有效控制。

　　2.3.1　材料成本控制

　　包括材料用量控制和材料價格控制從以下幾個方面著手對工程直接成本進行有效控制。

　　2.3.1　材料成本控制

　　包括材料用量控制和材料價格控制

　?。?）材料用量的控制包括堅持按定額確定的材料消費量實行限額領料制度，規定責責任部門，堅持節約原則，各班組只能在規定限額內分期、分批領用，如超出限額領料要分析原因，及時采取糾正措施。改進施工技術，使用降低料耗的各種新技術、新工藝、新材料，在對工程進行功能分析與對材料進行性能分析的基礎上，力求用價格低的材料代替價格高的材料，認真計量驗收、堅持余料回收、降低料耗水平，加強現場管理，合理堆放，減少搬運，降低堆放倉儲損耗。

　?。?）材料價格控制包括：買價控制，通過市場行情的調查研究，在保質保量的前提下貨比三家，擇優購料；運費控制，合理組織運輸，就近購料，選用最經濟的運輸方法，以降低運輸成本，考慮資金時間價值，減少資金占用，合理確定進貨批量和批次，盡可能降低材料儲備。

　　2.3.2　人工費控制

　　主要從用工數量方面進行控制：第一，根據勞動定額計算出定額用工量，并將安全生產、文明施工及零星用工按一定比例（一般為5%～10%）承包給領工員或班組，進行包干控制；第二，要提高生產工人的技術水平和班組的組織管理水平，合理進行勞動組織，減少和避免無效勞動，提高勞動效率，精減人員；第三，對技術含量較低的單位工程可分包給分包商，采取包干控制，降低工費。

　　2.3.3　機械費控制

　　充分利用現有機械設備，內部合理調度，盡量避免窩工。加強設備租賃計劃的管理，減少由施工組織不當引起的設備閑置，在設備選型配套中，注意一機多用，加強機械設備的日常維護保養，保證機械的正常運行。合理安排機械設備與輔助人員的協調配合工作，提高機械生產效率，降低機械成本。

　　堅持中間控制，著重施工階段的核算。同時在施工階段合理控制工期，組織均衡施工，用好激勵機制，調動職工節約的積極性，落實技術組織措施，及時做好工程變更，加強質量管理，堅持例外原則，盡量避免返工。

　　企業應從市場經濟的需要出發，嚴格按設計和施工規范要求進行施工，加強質量管理，控制不必要的浪費，以優質的工程質量贏得市場。

　　2.4　竣工交付使用及保修階段

　　應對竣工驗收過程發生的費用和保修費用進行控制。此時也是對項目全面的總結評價階段，應汲取經驗教訓，改進和完善決策水平，達到提高效益的目的，并及時反饋信息，調整相關的用工制度和材料、機械使用計劃，增強項目成員的責任心，提高管理水平。

　　3、結束語

　　在當前激烈的市場競爭情況下，為了緩解任務開發的難度，改變“只見干活不見效益”的狀況，維持公司持續性快速發展，應堅持成本核算制度，堅持以效益為中心，最大限度地優化資源配置，增強企業的市場競爭能力，逐步提高企業的綜合實力和增效能力，最終走上質量效益型企業的發展道路。

篇2：CCA2102:《成本管理體系要求》標準官方解釋:供方成本控制

　　CCA2102：20**《成本管理體系要求》標準官方解釋：供方成本控制

　　7.6供方成本控制

　　標準條文

　　組織應制定選擇、評價和重新評價供方的準則，對供方進行選擇和評價，并識別和確定所選擇和評價的供方的必要性，以控制供方持續的成本保證能力和所提供產品的成本的合理性。

　　組織應確保：

　　a）供方的成本保證能力能夠持續滿足組織的要求；

　　b）評價供方所提供產品的成本和價格構成的合理性；

　　c）不接受供方不合理成本的轉嫁；

　　d）供方的行為和所提供的產品不影響組織的成本動量。

　　選擇和評價供方的記錄應予保持（見4.3.4）。

　　注：對供方的評價按國際慣例通常采用第二方（組織）或委托第三方（權威機構）到供方現場審核的方式實施。

　　目的和意圖

　　組織的成本大部分是由供方傳遞過來的。因此，控制供方成本是組織成本控制的重要內容。本要素條款給出了供方成本控制的要求。

　　理解要點

　　●供方（CCA2101：20**標準第2.4.4條）是指提供產品的組織或個人。

　　●成本具有傳遞性，組織在接受供方提供產品的同時，也接受了供方為產品實現所付出的成本，也就是說，供方以產品價格的形式將成本傳遞給了組織，組織的成本中包含了供方的成本，并直接受供方提供產品的成本水平的影響。因此，組織應對供方成本進行控制，以保證成本戰略方針和目標的實現。

　　●控制供方成本的前提就是要選擇和評價供方，組織應根據自身的實際需要選擇和評價供方，一般需要評價供方產品的符合性（供方產品是否符合組織的要求）、供方的成本保證能力（包括成本控制、降低和保持等成本管理能力；成本意識和成本理念；成本資料和銷售價格；成本優勢、差異化、市場集聚和標桿瞄準等戰略）、供方的質量保證能力（包括產品實現過程、交貨期和交付后的服務等）和認為重要的其他方面（如供方的履約能力、財務狀況和顧客滿意等）。組織應根據這些評價的內容制定和實施《選擇、評價、重新評價和認定供方的準則》，對供方進行選擇和評價，識別和確定所選擇和評價的供方的必要性，并確保供方的選擇和評價活動在受控的狀態下進行，以控制供方持續的成本保證能力和所提供產品的成本的合理性。

　　●對供方進行選擇和評價后，組織應認定符合《選擇、評價、重新評價和認定供方的準則》要求的供方為合格供方，形成合格供方名單，并在合格供方名單中實施采購。

　　●《選擇、評價、重新評價和認定供方的準則》的內容一般包括選擇供方的原則（如采購半徑、采購環節、規模、所在區域等）；選擇和評價供方的頻次和時機；供方信息調查的方式（如現場調查、反饋調查表、同行信息、提供證實材料等）；評價的內容（如成本水平、成本管理現狀、質量管理現狀、產品符合要求的程度、提供產品價格m.airporthotelslisboa.com構成、技術水平、市場占有率、人員能力、成本意識和理念等）；評價方式（指組織對供方的評價程序和方式，如第二方審核、現場驗證等）；接受為合格供方的條件（可以按組織的要求分等級接受）；重新評價的時機、內容、方式和接受條件等。

　　●對現有供方仍需定期（或不定期）重新評價其持續的成本保證能力。當已被認定的合格供方在提供產品或服務中出現成本或價格問題時（如成本事件），組織應有相應措施以保證供方提供產品的成本不影響組織的成本水平，這些措施包括與供方溝通、限制或停止供方供貨等。

　　●組織對供方成本的控制應確保：

　　a）供方的成本保證能力能夠持續滿足組織的要求；

　　b）評價供方所提供產品的成本和價格構成的合理性；

　　c）不接受供方不合理成本的轉嫁；

　　d）供方的行為和所提供的產品不影響組織的成本動量。

　　●市場競爭不是組織對組織的競爭，而是供應鏈對供應鏈的競爭，也就是企業整個聯盟之間的競爭。供應鏈中的所有組織都是戰略合作伙伴關系，也是供應鏈系統不可分割的一部分。在控制成本方面必須營造整個供應鏈系統實行全面成本管理的氛圍，組織一定要引導、要求和幫助供方正確地控制和降低成本，絕不能只為了控制和降低自己的成本，而逼著供方一味地降低產品價格。

　　●選擇和評價供方的記錄應予保持（見4.3.4）。

　　●對供方的評價按國際慣例通常采用第二方（組織）或委托第三方（權威機構）到供方現場審核的方式實施。

　　與其他要素條款間的相互關系

　　供方成本控制為以下要素條款的實施提供必要的輸入：

　　——4.4.2職責和權限；

　　——4.4.3責任成本；

　　——4.5.2人力資源；

　　——4.6成本管理體系策劃；

　　——4.7.2運行要求；

　　——4.7.3信息和溝通；

　　——5.2成本戰略方針；

　　——5.3成本戰略實現規劃；

　　——6.2產品成本設計；

　　——6.3.2成本目標；

　　——6.3.3成本計劃；

　　——6.4成本動量標準；

　　——7.2流程和作業控制；

　　——7.2.2流程和作業標準；

　　——7.3資源預算控制；

　　——7.4成本放行控制；

　　——7.5成本風險控制；

　　——7.6供方成本控制；

　　——8.2成本發生過程的監視和測量；

　　——8.3.2成本核算；

　　——8.4成本管理體系審核；

　　——8.5監視和測量裝置控制；

　　——8.6不合格控制；

　　——9.2成本分析；

　　——9.3.2預防和糾正措施；

　　——9.3.3提高成本因素改進；

　　——9.4成本業績評價；

　　——9.5成本否決和激勵。

篇3：衛浴制品廠全面成本控制管理程序

　　衛浴制品廠全面成本控制管理程序

　　1、目的：為了規范生產管理、成本控制各環節和流程，降低生產成本，減少過程浪費，特制訂本流程。

　　2、適用范圍：適用于**市**衛浴制品廠各相關部門和個人。

　　3、管理職責：

　　物控部：負責物料的采購和控制，銜接金潔霸產品需求，確保庫存適物、適質、適量;

　　倉儲部：進、銷、存帳物卡準確、統一，領、退、補手續規范，物料先進先出管理原則;

　　品質部：來料質量控制，制程不良控制和出廠成品品質保證，客訴、退貨追溯和責任落實;

　　生產部：保持現在5S管理，設備、模具保養，按生產計劃保質保量完成生產任務并力求低成本運作;

　　模房部：模具的維修、改進和升級，消除模具不良隱患，降低成本。

　　4、流程和規定：

　　4.1計劃、物控管理：

　　4.1.1 物控部按照金潔霸的出貨、庫存及保潔士庫存情況每周下《周物料需求單》(附1)，計劃單根據材料工藝訂額標準加1%的損耗率計算出材料用量，計劃單一式四聯，注明產品顏色、材質牌號、訂單編號等項，發倉庫、車間和品質部各一聯，自留一聯;

　　4.1.2 生產部根據《周物料需求單》，結合現場實際編制排產計劃并落實生產，當現場發生異常問題可能會影響生產和出貨時，必須提前知會物控部，并及時協調處理，通過評估作出合理安排;

　　4.1.3 物控部負責對產銷信息進行銜接，生產部負責生產計劃的執行，當發生短貨進行追溯時，若為物控沒有了解倉庫，沒有及時下單則由物控承擔相應責任，若已下單而生產部沒有完成則生產部承擔相應責任，若屬倉庫數據不準造成物控沒有及時下單，則倉庫承擔相應責任;

　　4. 1.4 對外購物料物控部要提前作好籌備工作，保證物流順暢，以免影響生產正常開展，特別對回收料粒的采購，物控有責任不斷優化供方管理，儲備足夠多的庫存防備停產，并對物料影響負直接責任;

　　4.1.5 物控部要保持科學的安全庫存，同時也要以最少積壓作為物控工作的目標，通過編制標準安全庫存表并落實執行來避免物料過度積壓造成品質變異或其他因素造成大批量報廢，同時督導倉庫清退各種來料不良品和采購對帳工作。

　　4.2 倉儲管理：

　　4.2.1 倉儲部根據物控部、生產部需要必須確保倉庫數據準確率在98%以上，若因進、銷、存帳數據不準確，按每降低1%扣2分的標準在月度績效考核中進行考核，若為型號混亂造成最終影響排產或出貨，則根據影響程度另案處理，同時列入月度績效考核范疇;

　　4.2.2 倉管員對庫存在車間的物料要求標識和跟進，配料組領料時必須通知倉管，由倉管員根據物控部訂單發料，配料組混完料發送機臺時，由領班(或車間指定員工)在《物料交接單》(附2)上當面點數簽收，配料組在該訂單物料發放結束后進行備注;

　　4.2.3 倉管員必須按先進先出，日清日結原則進行倉庫管理，每天物料的進出要及時調整數據，作到帳、物、卡三數統一，對車間進倉產品的數據、標識、包裝質量必須嚴格盤查、清點，若有數據不符或達不到要求則退車間返工，對頻繁發生亂報、錯報進倉數的班組，可以上報物控部對當班領班進行通報批評，嚴重情形則列入績效考核，倉管員一經簽單則對數據準確性負責，物控部核算工資發現將嚴加考核;

　　4.2.4 倉庫若沒有按手續辦理領發物料造成月底盤點虧損則進行嚴肅考核，配料組碎料若是產品、組件時，必須先有經品質負責人簽名的報廢單才可以進行破碎，車間在增補物料時必須有物控簽單并注明補料原因、明確責任方可補料;

　　4.2.5 倉管員因其他原因沒有在倉庫時，必須找人頂崗，或留下指示牌告知“有事前往**，”注明多久回崗和緊急聯絡方式等，便于車間聯系，未經允許，車間員工不得私自到倉庫拿物料，一經發現第一次處罰50元，第二次處罰100元，第三次予以開除;

　　4.3 生產管理：

　　4.3.1生產部根據物控部物料需求單編排車間生產計劃和機臺滾動生產計劃，每天按實際進倉數填報《生產日報表》(附3)并以每天11：00前上交上一日生產日報表到物控部，若車間沒有及時填報或填報數據不準確造成報表延誤，則按績效考核標準進行考核，若為倉管員工作影響因素則考核相應倉管員。

　　4.3.2 生產部在生產過程中必須及時聯絡和解決質量異常問題，以免材料無法完成生產訂單數，屬于模具問題一經發生，立即通知模房部相關維修人員現場確認，若需要卸模維修則車間開局《模具改進維修申請單》(附4)，取下不良樣品并用大頭筆標注清楚，將模具、修模單和不良樣品一同送交模房部簽收維修;

　　4.3.3生產部需對員工進行編號，在生產過程中，需要轉移入庫的產品、部件都要每箱明確標識班次、機臺和作業員編號，每箱產品所經過的工序都要有該工序的作業員簽字的記錄而且不能修改上工序作業員的名字和數量，便于不良追溯和責任劃分，以99%為目標，合格率每降低1%扣2分的標準在月度績效考核中進行考核，

　　4.3.4車間當班組長在接到品質部的質量投訴后要配合品質部及時展開調查，通過相關報表和產品標識卡追隨到相關作業員身上，落實責任和獎罰，對批量性不良需會同品質部協商預防措施和實施整改計劃;

　　4.3.4生產部每天要保證現場5S水準，并在上午下班前的適當時間執行設備、模具保養工作并填寫《保養日點檢表》(附5)，如實反映機臺、模具運行情況，建立《設備、模具履歷卡》(附6)，詳細載明設備、模具運行情況、存在問題和處理建議等，杜絕應付了事，并列入績效考核項目;

　　4.3.5生產部各班組

　　未按生產計劃完成生產任務時，按每降低1%扣2分的標準在月度績效考核中進行考核，物料在規定的損耗范圍內每超領(或欠產)1%扣2分的標準在月度績效考核中進行考核，并依照按綜合完成率來考核生產部主管人員。

　　4.4安全、文明生產管理：

　　4.4.1 生產部要建立健全安全生產組織架構圖，編制和落實安全生產管理制度，安全生產管理流程等資料，并逐步建立健全員工安全培訓檔案，其中包括培訓簽到記錄、三級培訓表等;

　　4.4.2 生產部要求完善各重要設備的安全操作規程，包括注塑機安全操作規程、上下模操作規程、加料換料安全操作規程，碎料機安全操作規程等，明確規定不同崗位人員的操作權限和要求，預防安全事故發生，并執行安全考核“一票否決”制度，生產部相關班組長必須每周召開不下三次班前會，及時傳達公司的規定和要求。

　　4.5 計量口徑和流程：

　　4.5.1物控部下《周物料需求單》時要注明訂單號，并轉電子版給統計文員，統計文員將該訂單基本資料編制成《成本控制跟蹤表》，以便后續根據生產日報表、倉庫物料交接表等資料作成本控制報表;

　　4.5.2 配料組接到車間生產計劃通知后事先準備物料，并根據訂單號分批拌料，發料時執行簽收手續，且每個訂單號的物料發放集中在一張簽收單上，便于累計總的發放量，發完即終止，補料則按補料手續執行并在簽收單上注明;

　　4.5.3車間進倉時注明訂單號，倉管員按訂單號作帳，除要求核對當批的進倉量外，還要求做累計進倉數，直到該訂單生產結束為止;

　　4.5.4 統計文員每天在收到《生產日報表》、《物料交接單》和《倉庫累計進倉單》后，除了核算生產單價外，必須將對應的訂單的實際物料簽收數、進倉數、統計在電腦電子版中，通過函數計算盈虧，在報表上給以注明和扣罰;

　　4.5.5 品質部所接到的不良投訴、退貨，涉及到報廢的，必須由品質部追溯跟蹤，車間落實責任后由品質部負責人轉統計文員處進行獎罰;

　　4.5.6 每月全廠進行大盤點，通過“月底盤點庫存數+本月生產數/進倉數 -上月(月初)庫存數=本月發出數”是否平衡來檢討盈虧狀況。公式詳解：舉一物料A為列：(如果有退貨、未完成訂單但物料已經用完等則按規定照扣)，若7月30號盤點庫存數為：500件;8月份共生產進倉數：25000件;8月份總共發金潔霸數量：21000件;8月31日月底盤點：3500件。說明：

　　5.0 引用標準：ISO9001：2000版 相關要求及流程。

　　6.0記錄表單：

　　《周物料需求單》 《生產日報表》 《物料交接單》 《保養日點檢表》

　　《設備、模具履歷卡》 《模具改進維修申請單》 《成本控制跟蹤表》 另有其它需要表單

　　編制：*

　　審核：*

　　批準：*

　　日期：20**.9.1