IBM高端人才管理漫談

　　很多中國企業里的高層和中層人員往往不在人力資源部的總籌劃之下，人力資源管理基本還停留在通過構建一個內部公平、有外部競爭力的薪酬體系以培養和挽留關鍵人才的階段。相比之下，IBM中國的人才管理機制卻保持著一個多達7000人規模的中高層人才的“蓄水池”，其中，頂尖人才占了人才“蓄水池”的15％，高級主管或高級技術人員又只占5％左右，“G100”又是優選出的佼佼者。

　　IBM!G100"人才計劃

　　從20**年開始，原本由IBM中國自創的G100(Generation100)計劃開始推廣到大中華區，每個IBM

　　人都有機會進入該計劃。這個100人左右的團隊被譽為IBM中國的“未來之星”，是從一個接班人群體中精挑細選出來的。去年IBM中國把G100計劃向美國總部匯報時，得到高度贊賞。

　　IBM之所以能夠有流暢的人才成長途徑，得益于其全球有名的“Bench(長板凳)計劃”：IBM的每個重要管理職位，都準備有兩個以上的“板凳”替補隊員，以此挖掘出一批有才能的人。沒有接班人的經理將得不到升遷，這是一個“水漲船高”的過程，手下的人好，你才會更好。IBM中國的“G100”人才來自兩岸三地，絕大部分是中高層管理者，他們正準備接更高層管理人員的班。這些人的選拔由IBM中國最高領導層主持，每3個月開會商討有關指標和原則，請各事業單位的高級主管提名，然后進行篩選和培訓。IBM大中華區技能與學習總監鄺懋功說：“經過培訓，G100人才看事情的角度更寬，有更多機會跟高級主管接觸，他們之間相互熟悉，建立內部人脈關系?！?/P>

　　“G100”也是IBM中國的智囊團，他們經常會針對一個實際話題集中討論，提建議，擬方案?！斑@有點像防火演習，只有這樣，你才知道會有什么問題?！编楉φf。

　　當G100人才升職到高級主管或資深技術人員的時候，跨部門的導師(Mentor)就很重要。IBM大中華區董事長兼CEO周偉火昆本身就是很多主管的導師，IBM大中華區大部分的高層都是他栽培的。鄺懋功補充說“：并不是說周偉火昆帶的人都能成長起來，但IBM的人才管理制度保證了像他這樣優秀的管理者能夠把經驗傳承下去?！比欢?，成為G100成員之后，這些人才并不是就高枕無憂了，因為這不是終身制的，每年一次的重新評定選拔都會使有些人晉升或出局———有的人“畢業”了，有的人退回到原來的位置上打磨鍛煉，還有新加入的幸運者。不過，穿上了人才管理的“外衣”，并不等于公司就具有了成熟有效的人才培養和成長機制。不久前，美世咨詢北京分公司總經理王憲亮拜訪一個很大的跨國公司客戶，發現其一線經理對人力資源管理的技術手段、分析方法的基本培訓都沒有，更無從下手來做人才管理。人才很大程度上是決定一個公司今后人力資源規劃主要走向的核心，在很大程度上落實到關鍵人才的規劃上。但是如果沒有招聘、培訓、績效、薪酬、組織架構等方面的積極配合，人才管理就是空的，或者對很多中國企業來說尚是一件比較超前的事。

　　IBM的人才管理重點做法包括：從挑選、培訓到評估、團隊交流、學習藍圖的人才培育體系，分良好員工、頂尖人才、未來接班人層次的管理系統以及內部網上人才市場等。IBM的人才生命周期是一個詳細的循環：規劃(Plan)、識別(Identify)、吸引(Attract)、雇用(Hire)、融入(Integrate)、培育(Develop)、激勵(Motivate)、保留(Retain)，不合格的則放棄(Shed)……“無論你進IBM時是什么顏色，經過培訓，最后都變成藍色?！边@是在IBM內部流傳最廣的一句話。但是細看會發現，IBM人的藍色深淺不一，職位越高，藍色越深越純，人數越少，形成了一個規則的分層的“金字塔”。這個塔層結構造成一個自然的競爭機制，工作時間越長，員工和公司都更加了解對方，越往上走，最終使員工的職業生涯發展與公司的業務發展成為一個互動和優化的狀態。IBM相信員工都要從塔底往上走，其嚴謹的流程能把不同深淺的人配置到“調色板”最準確的位置上。王憲亮提醒道，有的公司也有一座“金字塔”，但在塔基之上又有另外一座塔，兩塔之間沒有“樓梯”，是個斷層，下面的人上不去，一抬頭就能看到“天花板”，容易跳槽走人。這或許也是很多公司不愿提“分層管理員工”的原因。對一名關鍵員工的崗位安置，是基于他的未來，升遷是一方面，在某個崗位上干得好的員工，你不一定要提拔他，如果把他放到一個他并不勝任的位置上，反而就毀在那里了。

　　內部人才市場

　　埃及法老的金字塔內部有著復雜的路徑，公司的人才金字塔當然也不會像直線升降那么簡單。20**年，IBM中國力推的另一得意之作就是其內部人才市場，對員工做一些內部的工作轉換，即輪崗。按照“223原則”，員工在目前工作崗位上至少2年，考績在2等以上(考績分3等，少數優秀，70％良好，少數需要改進)，留出3個月的交接時間。

　　IBM的人才管理體系，實際上是以鑒別“好手”為目標的。留住人才，預防重于治療。鄺懋功說，當一個人提出要走的時候，能留下來的可能性已經不大了，這與他是不是重要員工并無關系。所以主管必須及早知道哪些人是好手，在平常時間里照顧他的需求，這叫早期鑒別。IBM的G100計劃，就是一種早期鑒別，因此高層都會倍加重視，以防他們突然離職，給公司造成被動。輪崗則可以協助高管們早期鑒別真正的優秀人才。IBM凡是缺人的部門，會把所有中層以下的工作機會公布在公司內部網上，隨時都有兩三百個崗位供人選擇和申請。20**年，整個IBM中國約3％的員工有過跨部門轉崗的經歷。轉崗是根據需求產生的，IBM還特別注意了轉崗與生意周期的搭配。

　　不久前，IBM人力資源部做了專門研究，看一些優秀的高級主管是怎樣“煉”成的。結果發現，在一個崗位上做相當一段時間，最好能經歷生意的高潮和低潮，知道在各個時期應該做什么，尤其是怎么度過艱難時期。例如一個好的銷售主

管，至少需要5年以上的銷售經驗。美世咨詢認為，輪、轉崗是個人和公司互相交換信息的“潤滑劑”，強調的是實現人與職位的最佳搭配，但真正的輪崗仍然是一個學習過程。匹配與學習，是兩個完全不同的機制，但很多公司把它們混淆為一：員工只要在一個崗位上做不好，就換另一個地方，學習過程缺失，就會“走火入魔”，專業深度大受影響。飛速變化的商業環境使企業內部輪崗大量增加，組織變化更快，給企業帶來的挑戰更大。深受技術職位轉移海外困擾的跨國公司發現，內部轉崗政策在一定程度上可以緩解企業所受的壓力———它們把更多的待填補職位專門向那些因工作崗位流向海外而面臨失業的員工開放?！笆聦嵣?，重新安排員工的工作崗位比解雇他們，再招募新人省錢?！盜BM總部發言人表示“，在員工到崗后的第一年里，公司內部轉崗過來的員工比新招募的員工節省20％~30％的費用?！陛啀徟c公司的經濟目標有沒有直接聯系呢?王憲亮說，合適的人才管理措施會對公司的凝聚力產生重要影響，并創造出顯著的財務回報。

　　20**年，美世給萬豪酒店做了“管理人員內部流動性的分析”項目。過去，內部經理人員大量平級調動，困擾萬豪高層很久的問題是，這會不會對員工原來所在的那些酒店產生影響?美世研究了萬豪在全球幾百家旅館的利潤情況和人力資源管理的相互關系，其中包括人員流動的管理，得出一個重要結論：企業內部的人才流動對利潤目標的影響可以量化，流動不僅不會造成利潤下降，還有助于創造新的價值。

　　一個健康的內部勞動力市場內含許多互相約束的關系。與IBM相類似，由于萬豪有完善的內部勞動力市場，雖然這些經理在變動，由于他要考慮長期利益，他每次離開原崗位之前都會把事情安排好，否則他的職業生涯就破壞了。不僅如此，后來還發現這些經理走后，給原來的酒店帶來的效益可以保持相當長的時間———一般達兩個季度。

　　遺憾的是，在重要人才的需求上，絕大部分中國企業仍是嗷嗷待哺，期望通過人才管理提升企業價值，它們也許不得不從頭做起。對于IBM、萬豪等人才管理完善的公司來說，穩定的塔式結構和流動的內部人才市場非常重要，其人才管理方法是通過長期培養，把頂尖人才變成它們的“特定人力資本”(諾貝爾經濟學獎得主GaryBecker的概念，指企業為了生產這樣的人才需要付出昂貴的資本投入)。而對于以變取勝的公司來說，它更希望通過市場上直接招募的方式，從外部吸收新的血液，自身的組織結構隨時都會調整。這樣就容易造成人才的金字塔斷層或不穩定，這正是現階段的中國企業遇到的頗為棘手的問題。

篇2：IBM高端人才管理漫談

　　IBM高端人才管理漫談

　　很多中國企業里的高層和中層人員往往不在人力資源部的總籌劃之下，人力資源管理基本還停留在通過構建一個內部公平、有外部競爭力的薪酬體系以培養和挽留關鍵人才的階段。相比之下，IBM中國的人才管理機制卻保持著一個多達7000人規模的中高層人才的“蓄水池”，其中，頂尖人才占了人才“蓄水池”的15％，高級主管或高級技術人員又只占5％左右，“G100”又是優選出的佼佼者。

　　IBM!G100"人才計劃

　　從20**年開始，原本由IBM中國自創的G100(Generation100)計劃開始推廣到大中華區，每個IBM

　　人都有機會進入該計劃。這個100人左右的團隊被譽為IBM中國的“未來之星”，是從一個接班人群體中精挑細選出來的。去年IBM中國把G100計劃向美國總部匯報時，得到高度贊賞。

　　IBM之所以能夠有流暢的人才成長途徑，得益于其全球有名的“Bench(長板凳)計劃”：IBM的每個重要管理職位，都準備有兩個以上的“板凳”替補隊員，以此挖掘出一批有才能的人。沒有接班人的經理將得不到升遷，這是一個“水漲船高”的過程，手下的人好，你才會更好。IBM中國的“G100”人才來自兩岸三地，絕大部分是中高層管理者，他們正準備接更高層管理人員的班。這些人的選拔由IBM中國最高領導層主持，每3個月開會商討有關指標和原則，請各事業單位的高級主管提名，然后進行篩選和培訓。IBM大中華區技能與學習總監鄺懋功說：“經過培訓，G100人才看事情的角度更寬，有更多機會跟高級主管接觸，他們之間相互熟悉，建立內部人脈關系?！?/P>

　　“G100”也是IBM中國的智囊團，他們經常會針對一個實際話題集中討論，提建議，擬方案?！斑@有點像防火演習，只有這樣，你才知道會有什么問題?！编楉φf。

　　當G100人才升職到高級主管或資深技術人員的時候，跨部門的導師(Mentor)就很重要。IBM大中華區董事長兼CEO周偉火昆本身就是很多主管的導師，IBM大中華區大部分的高層都是他栽培的。鄺懋功補充說“：并不是說周偉火昆帶的人都能成長起來，但IBM的人才管理制度保證了像他這樣優秀的管理者能夠把經驗傳承下去?！比欢?，成為G100成員之后，這些人才并不是就高枕無憂了，因為這不是終身制的，每年一次的重新評定選拔都會使有些人晉升或出局———有的人“畢業”了，有的人退回到原來的位置上打磨鍛煉，還有新加入的幸運者。不過，穿上了人才管理的“外衣”，并不等于公司就具有了成熟有效的人才培養和成長機制。不久前，美世咨詢北京分公司總經理王憲亮拜訪一個很大的跨國公司客戶，發現其一線經理對人力資源管理的技術手段、分析方法的基本培訓都沒有，更無從下手來做人才管理。人才很大程度上是決定一個公司今后人力資源規劃主要走向的核心，在很大程度上落實到關鍵人才的規劃上。但是如果沒有招聘、培訓、績效、薪酬、組織架構等方面的積極配合，人才管理就是空的，或者對很多中國企業來說尚是一件比較超前的事。

　　IBM的人才管理重點做法包括：從挑選、培訓到評估、團隊交流、學習藍圖的人才培育體系，分良好員工、頂尖人才、未來接班人層次的管理系統以及內部網上人才市場等。IBM的人才生命周期是一個詳細的循環：規劃(Plan)、識別(Identify)、吸引(Attract)、雇用(Hire)、融入(Integrate)、培育(Develop)、激勵(Motivate)、保留(Retain)，不合格的則放棄(Shed)……“無論你進IBM時是什么顏色，經過培訓，最后都變成藍色?！边@是在IBM內部流傳最廣的一句話。但是細看會發現，IBM人的藍色深淺不一，職位越高，藍色越深越純，人數越少，形成了一個規則的分層的“金字塔”。這個塔層結構造成一個自然的競爭機制，工作時間越長，員工和公司都更加了解對方，越往上走，最終使員工的職業生涯發展與公司的業務發展成為一個互動和優化的狀態。IBM相信員工都要從塔底往上走，其嚴謹的流程能把不同深淺的人配置到“調色板”最準確的位置上。王憲亮提醒道，有的公司也有一座“金字塔”，但在塔基之上又有另外一座塔，兩塔之間沒有“樓梯”，是個斷層，下面的人上不去，一抬頭就能看到“天花板”，容易跳槽走人。這或許也是很多公司不愿提“分層管理員工”的原因。對一名關鍵員工的崗位安置，是基于他的未來，升遷是一方面，在某個崗位上干得好的員工，你不一定要提拔他，如果把他放到一個他并不勝任的位置上，反而就毀在那里了。

　　內部人才市場

　　埃及法老的金字塔內部有著復雜的路徑，公司的人才金字塔當然也不會像直線升降那么簡單。20**年，IBM中國力推的另一得意之作就是其內部人才市場，對員工做一些內部的工作轉換，即輪崗。按照“223原則”，員工在目前工作崗位上至少2年，考績在2等以上(考績分3等，少數優秀，70％良好，少數需要改進)，留出3個月的交接時間。

　　IBM的人才管理體系，實際上是以鑒別“好手”為目標的。留住人才，預防重于治療。鄺懋功說，當一個人提出要走的時候，能留下來的可能性已經不大了，這與他是不是重要員工并無關系。所以主管必須及早知道哪些人是好手，在平常時間里照顧他的需求，這叫早期鑒別。IBM的G100計劃，就是一種早期鑒別，因此高層都會倍加重視，以防他們突然離職，給公司造成被動。輪崗則可以協助高管們早期鑒別真正的優秀人才。IBM凡是缺人的部門，會把所有中層以下的工作機會公布在公司內部網上，隨時都有兩三百個崗位供人選擇和申請。20**年，整個IBM中國約3％的員工有過跨部門轉崗的經歷。轉崗是根據需求產生的，IBM還特別注意了轉崗與生意周期的搭配。

　　不久前，IBM人力資源部做了專門研究，看一些優秀的高級主管是怎樣“煉”成的。結果發現，在一個崗位上做相當一段時間，最好能經歷生意的高潮和低潮，知道在各個時期應該做什么，尤其是怎么度過艱難時期。例如一個好的銷售主

管，至少需要5年以上的銷售經驗。美世咨詢認為，輪、轉崗是個人和公司互相交換信息的“潤滑劑”，強調的是實現人與職位的最佳搭配，但真正的輪崗仍然是一個學習過程。匹配與學習，是兩個完全不同的機制，但很多公司把它們混淆為一：員工只要在一個崗位上做不好，就換另一個地方，學習過程缺失，就會“走火入魔”，專業深度大受影響。飛速變化的商業環境使企業內部輪崗大量增加，組織變化更快，給企業帶來的挑戰更大。深受技術職位轉移海外困擾的跨國公司發現，內部轉崗政策在一定程度上可以緩解企業所受的壓力———它們把更多的待填補職位專門向那些因工作崗位流向海外而面臨失業的員工開放?！笆聦嵣?，重新安排員工的工作崗位比解雇他們，再招募新人省錢?！盜BM總部發言人表示“，在員工到崗后的第一年里，公司內部轉崗過來的員工比新招募的員工節省20％~30％的費用?！陛啀徟c公司的經濟目標有沒有直接聯系呢?王憲亮說，合適的人才管理措施會對公司的凝聚力產生重要影響，并創造出顯著的財務回報。

　　20**年，美世給萬豪酒店做了“管理人員內部流動性的分析”項目。過去，內部經理人員大量平級調動，困擾萬豪高層很久的問題是，這會不會對員工原來所在的那些酒店產生影響?美世研究了萬豪在全球幾百家旅館的利潤情況和人力資源管理的相互關系，其中包括人員流動的管理，得出一個重要結論：企業內部的人才流動對利潤目標的影響可以量化，流動不僅不會造成利潤下降，還有助于創造新的價值。

　　一個健康的內部勞動力市場內含許多互相約束的關系。與IBM相類似，由于萬豪有完善的內部勞動力市場，雖然這些經理在變動，由于他要考慮長期利益，他每次離開原崗位之前都會把事情安排好，否則他的職業生涯就破壞了。不僅如此，后來還發現這些經理走后，給原來的酒店帶來的效益可以保持相當長的時間———一般達兩個季度。

　　遺憾的是，在重要人才的需求上，絕大部分中國企業仍是嗷嗷待哺，期望通過人才管理提升企業價值，它們也許不得不從頭做起。對于IBM、萬豪等人才管理完善的公司來說，穩定的塔式結構和流動的內部人才市場非常重要，其人才管理方法是通過長期培養，把頂尖人才變成它們的“特定人力資本”(諾貝爾經濟學獎得主GaryBecker的概念，指企業為了生產這樣的人才需要付出昂貴的資本投入)。而對于以變取勝的公司來說，它更希望通過市場上直接招募的方式，從外部吸收新的血液，自身的組織結構隨時都會調整。這樣就容易造成人才的金字塔斷層或不穩定，這正是現階段的中國企業遇到的頗為棘手的問題。

篇3：大學進一步加強高端人才引進工作若干意見

　　州鄭大學進一步加強高端人才引進工作若干意見

　　人才資源是高等學校實現科學發展的第一戰略資源。以高端人才為主體的高層次人才隊伍是學校教學科研的主力軍，是實施人才強校戰略，建設高水平大學最為關鍵的核心戰略資源。為了更好地落實人才強校戰略，經學校研究，決定對加強學校高端人才引進工作提出如下意見：

　　一、指導思想

　　以***為指導，深入實施人才強校戰略，科學構建定位明確、層次清晰、銜接緊密的高端人才引進支持體系，努力匯聚一批學科領軍人物，進一步優化師資隊伍結構，提高師資隊伍整體素質和水平，充分發揮高端人才的引領和推動作用，為建設高水平大學提供堅實的智力支持和人才保證。

　　二、引進目標與引進對象

　　1.引進目標

　　根據學校內涵建設需求，遴選引進一批學術造詣高深，能夠引領學科發展方向，在國內外具有一定學術影響的學科帶頭人和學術領軍人才，通過高端人才的引領帶動作用，進一步提升學校高層次人才隊伍建設水平。

　　2.引進對象

　　(1)中國科學院和中國工程院院士;

　　(2)國家“千人計劃”入選者(含外?！扒擞媱潯?;

　　(3)教育部“長江學者”特聘教授;

　　(4)國家“青年千人計劃”入選者;

　　(5)國家杰出青年基金獲得者;

　　(6)國家高層次人才特殊支持計劃人選;

　　(7)哲學社會科學領域領軍人才以及其他相應層次的高端人才;

　　(8)短期來校工作的海內外知名專家;

　　(9)優秀學術創新團隊。

　　三、引進待遇

　　(1)對引進的全職院士，學校提供科研經費3000萬元(其中院士科研經費2000萬元，院(系)建設經費1000萬元)，安家費200萬元以及不小于200平米的住房，除享受河南省專職院士相關待遇外，校內待遇從優，并提供良好的科研條件，配備工作用車和秘書。

　　(2)對引進的“千人計劃”人選(含外?！扒擞媱潯比诉x)，根據學科需要，提供科研經費1000萬元至3000萬元及必備的科研條件，配備助手，提供住房一套，安家費100萬元，聘期內年薪80萬元。

　　(3)對引進的“長江學者”特聘教授，根據學科需要，提供科研經費1000萬元至3000萬元及必備的科研條件，配備助手，提供住房一套，安家費100萬元，聘期內年薪80萬元。

　　(4)對引進的“青年千人計劃”人選，提供科研經費1000萬元至2000萬元及必備的科研條件，配備助手，提供住房一套，安家費100萬元，聘期內年薪50萬元。

　　(5)對引進的國家杰出青年基金獲得者，提供科研經費500萬元至1000萬元及必備的科研條件，配備助手，提供住房一套，安家費50萬元，聘期內年薪30萬元。

　　(6)對引進的國家高層次人才特殊支持計劃人選、哲學社會科學領域領軍人才以及其他相應層次的高端人才，學校根據個人學術水平，參照以上各層次人才的待遇，提供相應的工作條件和生活保障。

　　(7)對短期來校工作的海內外知名專家，每月給予1萬元至3萬元工作補貼，工作期間提供專家公寓。

　　(8)對引進的優秀學術創新團隊，根據學科建設需要提供團隊建設經費及必備的科研條件。

　　同時符合引進對象中兩條以上要求者，按照就高原則享受相應引才待遇。

　　四、管理與考核

　　(1)各相關院(系)負責高端人才的前期考察、安排助手及日常管理工作。人事處負責高端人才的引進手續辦理，負責落實科研啟動費、安家費和住房，負責高端人才年度考核的相關工作。國有資產管理處協調各相關院(系)落實引進人才的實驗室及工作用房。

　　(2)對引進的高端人才，按照不同層次，入校時由所在院(系)負責制定科學、規范、可量化的目標任務書。學校根據目標任務書內容與高端人才簽訂《州鄭大學高端人才聘用合同》，聘期一般為3-5年。

　　(3)學校每年以合同為依據，統一組織高端人才考核，考核分為年度考核、期中考核和期末考核。期中考核和期末考核時，要求必須有可顯示度的標志性成果。

　　(4)經考核未能完成合同任務的，解除聘任。

　　五、保障措施

　　(1)深挖引才信息。堅持長期跟蹤、專人聯絡、實時更新;注重發揮知名專家、校友在引才中的積極作用，充分利用學術會議等契機挖掘引進人選;學校外事出訪活動必須有引才任務和走訪任務。

　　(2)建立“綠色通道”。建立高端人才快速評估反饋機制和快速決策機制，在院(系)前期考察和專業評審的基礎上，由人事部門具體負責高端人才的各項引進手續辦理工作。學校形成相應工作制度，按照實際工作需要，成熟一個研究一個，及時確定高端人才的崗位和待遇，一攬子解決高端人才工作條件等相關問題，提高高端人才引進工作的效率。

　　(3)統籌資源保障。建立多元化的投入機制，在經費、房產、科研設備、輔助人員等各類資源配置上，向高端人才傾斜，為其提供良好的資源保障。

　　(4)打造服務環境。加強工作協同，簡化行政程序，提高服務效率，主動提供全方位服務。各相關部門各司其職，密切配合，形成強大的工作合力，為高端人才打造一個舒適安心的工作生活環境。

　　(5)開展專項督查。按照學校高端人才引進的總體要求，定期對各院(系)落實高端人才引進工作計劃、高端人才引進的數量與質量、高端人才取得的標志性成果等工作開展專項督查，確保組織領導到位、政策落實到位、經費投入到位。

　　(6)加強組織考核。要制訂相應的指標體系，將高端人才引進情況列入各級領導班子和主要領導的工作業績考核，與各級領導干部的選拔任用掛鉤。

　　(7)做好宣傳保障。及時總結和推廣成功引才經驗，努力營造良好的引才氛圍和育才環境。設立高端人才引進的激勵政策，對于引才效果優秀的單位和引才貢獻突出的個人要給予表彰和獎勵;對于引才效果不合格的單位，要予以通報批評。

　　(8)落實工作經費。為提高院(系)引進高端人才的積極性，學校在為引進的高端人才提供科研經費的同時，另按20%的比例為院(系)提供專項工作經費，支持院(系)學科建設。

　　六、其他

　　1.學校人才工作領導小組負責相關政策的制定及實施工作的組織領導，人事處具體負責相關管理工作。

　　2.本意見自發布之日起施行。

　　3.本意見由人事處負責解釋。