現代酒店成本管理新趨向

　　在市場經濟條件下，現代酒店經營管理以提高自身經濟效益為目標。要提高酒店經濟效益，必須加強成本管理。傳統的成本管理主要是從降低消耗、節約費用考慮。側重于對產品成本的核算。事實上，成本管理不僅僅是需要降低成本。特別是對于現代酒店而言，它提供給顧客的更多的是一極服務產品和個性化產品。物化消耗在產品所占比重越來越低，顧客更關注服務產品的創新與個性。顧客趨向于追求一種消費過程體驗的與眾不同與享受超值。將顧客等外部因素納入成本管理的范疇是戰略成本管理的重要內容?，F代酒店面臨著日益激烈的競爭和非常嚴峻的挑戰，為了能在激烈的市場競爭中站穩腳跟，實現成本領先，取得競爭優勢，必須進行成本管理的變革。積極導入戰略成本管理，變傳統的被動式成本核算管理為主動的戰略成本管理，促進現代酒店成本管理效益的整體提升。

　　一、什么是戰略成本管理

　　戰略成本管理(Strategic Cost Management ,‘SCM)最早于80年代由英國學者提出?美國學者道克爾·波特在《競爭戰略》和《競爭優勢》兩書中列專章探討“成本優勢”。在波特研究的基礎上，美國學者于1993年出版了《戰略成本管理》(JK．shank等)的專著，使戰略成本管理更加具體化。近年來，在英美日等發達國家戰略成本管理已成為企業加強成本管理，取得競爭優勢的有力武器。

　　戰略成本管理是指管理人員運用專門方法提供企業本身及其競爭對手的分析資料，幫助管理者形成和評價企業戰略，從而創造競爭優勢，以達到企業有效地適應外部持續變化的環境的目的。戰略成本管理的首要任務是關注成本戰略空間、過程、業績，可表述為?！安煌瑧鹇赃x擇下如何組織成本管理”。即將成本信息貫穿于戰略管理整個循環過程之中。通過對公司成本結構，成本行為的全面了解?？刂婆c改善，尋求長久的競爭優勢。正如波特所講的取得“成本優勢”(Porter，1985)。成本優勢是戰略成本管理的核心。而傳統的成本管理是要實現“降低成本”。

　　現以酒店（酒店集團）為對象。通過分析比較傳統成本管理和戰略成本管理，可以總結出戰略成本管理的特點：

　　1．長期性。戰略成本管理的宗旨，是為了取得長期持久的競爭優勢，以便酒店(酒店集團)長期生存和發展，立足于長選的戰略目標。而傳統的成本管理則立足于短期的成本管理，而未從長選的持續地降低成本的策略上考慮，屬于戰術性的成本管理。

　　2．全局性。戰略成本管理將以酒店(酒店集團)的全局為對象，根據酒店(酒店集團)總體發展戰略而制定的。它把酒店（酒店集團）內部結構和外部環境綜合起來，酒店（酒店集團）的價值鏈貫穿于企業內部自身價值創造作業和企業外部價值轉移作業的二椎空間。因此，戰略成本管理從其競爭環境出發，其成本管理不僅包括企業內部的價值鏈分析，而且包括競爭對手價值鏈分析和其所處行業的價值鏈分析?從而達到知己知彼，洞察全局的目的，并由此形成價值鏈的各種戰略，而傳統成本管理的“降低成本”則是站在某一企業的角度，加強成本管理使其成本最低，成本最低并不表明企業能夠在競爭中獲得成本優勢。

　　3．外延性。戰略成本管理的著眼點是外部環境，將成本管理外延向前延伸到采購乃至研究開發與設計環節，向后還必須考慮售后服務環節，將把酒店（酒店集團）成本管理納入整個市場環境中予以全面考察。只有對其所處環境的正確分析和判斷，才能預測和控制風險，根據酒店（酒店集團）自身的特點，確定和實施正確適當的管理戰略，把握機遇，主動積極地適應和駕馭外界環境，在競爭中取得主動，最終實現預定的酒店(酒店集團)戰略目標。而傳統成本管理的對象主要是酒店(酒店集團)內部的生產服務過程，而對其供應與銷售環節則考慮不多，對于外部的價值鏈更是視而不見。

　　4．抗爭性。酒店（酒店集團）戰略成本管理的目標——成本優勢，是關于酒店（酒店集團)在激烈的競爭中如何與競爭對手抗衡的基本競爭戰略之一，同時也是酒店(酒店集團)針對來自各方面的許多沖擊、壓力、威脅和困難，迎接這些挑戰的行動方案。它與傳統的較少考慮競爭，挑戰而單純為了改善酒店（酒店集團）現狀，增加經濟效益的成本管理方法不同。

　　二、現代酒店引入戰略成本管理的現實意義

　　戰略成本管理的實質是尋求成本優勢(或成本領先)?，F代酒店積極引進和和推行戰略成本管理具有很強的現實意義。

　　1、戰略成本管理理論是指導中國酒店業面對并參與當前市場競爭的重要管理理論。戰略成本管理理論的形成和發展是現代市場競爭的必然結果。中國酒店業作為我國對外開放最早的行業，二十多年來經歷了市場的風風雨雨，特別是在我國加入WTO以后，國內酒店業全球性競爭日益激烈，為了適應這種競爭的需要，引入戰略成本管理理念迫在眉睫。成本是決定酒店產品或服務作為一個整體在競爭中能否取得份額以及占有多少份額的關鍵因素，而影響競爭成本的核心是酒店的戰略成本，而非傳統的經營成本?酒店經營（產品）有它自身的特殊性，受當地消費環境、消費水平、消費習慣、競爭環境、競爭力量、采購成本等因素的制約。按照波特為我們提出的戰略分析方法：即首先分析特定酒店的產品（服務）所處的特定環境下的市場生命周期和市場份額等。然后確定其應采取的戰略。對于不同的產品在不同的市場應采取不同的市場戰略，是以產品差異戰略取勝（在成本差距不可能拉大的情況下推出比對手更優、更獨特的產品(服務)以顯示差異，吸引顧客），還是以成本領先戰略取勝(在產品與服務質量不可能會有差別的情況下努力降低成本、降低售價來取得競爭優勢)。采取產品差異戰略可以通過培養顧客對品牌的忠誠度，提供滿意加驚喜的服務，加強產品(服務)創新等方法實現；而成本領先戰略則可以通過對外積極營銷，促進工薪消費，擴大消費群體，對內嚴格成本控制等方法來實現。

　　2、戰略成本管理的引進與實施，有利于改善和提升酒店集團的經營管理。戰略成本管理理論在經過20年的發展后，特別是美國學者邁克爾波特的《競爭戰略》和《競爭優勢》在時下的熱銷表明，在面對越來越激烈的全球化競爭的大背景下，通過對戰略的研究與選擇，改善和提升經營管理已經成為經濟理論界和實務界的一種共識，對于中國酒店業而言，特別是對于志立于中國酒店業集團化發展的酒店集團而言，在制定和實施集團經營發展戰略過程中，應該將戰略成本管理作為集團戰略體系的重要組成。在當前中國酒店業市場資源大整合的背景下，酒店集團通過從戰略成本管理的角度來橫向和縱向選擇自己的目標市場和對象以確立自身價值鏈給集團帶來持久的成本和競爭優勢。如酒店集團發展中橫向的通過多種產權交易形式的并購、托管單體酒店。實現規模經濟效益；通過縱向并購、聯合酒店業物資設備生

產供應商、網絡預定公司等形成不同形式的戰略利益共同體。通過這種橫向與縱向的資源整合，實現外部資源的內部化．減少無序的低層次競爭帶來的不合理的資源耗費，打造自身穩固的價值鏈條，實現戰略成本管理目標。

　　3、引入戰略成本管理是建立和完善現代酒店成本管理體系，加強酒店日常成本管理的必然要求?，F代酒店成本管理是對酒店成本進行全員管理、全過程管理．全環節管理和全方位管理，是酒店物資流程和產品(服務)價值流程相結合的管理，是管理技術和信息技術相結合的管理，在現代酒店成本管理中，戰略成本管理應占有十分重要的地位，即突破將傳統成本管理局限在微觀層面上的現狀，把重心轉向酒店整體戰略這一更為廣闊的領域，通過對內部物資流程、外部采購模式、服務產品定位、財務運作模式、競爭對手及市場環境等的成本分析，有利于酒店正確地進行成本預測、決策、從而正確地選擇酒店的經營戰略，正確處理酒店發展與加強成本管理的關系、提高酒店整體經濟效益。在進行成本分析中，應加強對成本動因的分析，酒店只有真正了解各要素成本發生的前因后果，才能真正控制成本。在以計算機技術為代表的信息技術高速發展的今天，有必要按戰略成本管理理論將傳統的單一的數量動因擴展為一系列的成本動因的動態集合，通過對各種成本動因和相關成本之間進行動態分析，將單一標準的分配改為按成本動因的多標準分配，從而正確地分配各項間接費用，正確地計算營業成本與費用。提高有關決策分析數據的準確性和及時性，促進成本效益的提升。

　　4、引入戰略成本管理有利于更新酒店成本管理的觀念。在傳統酒店成本管理中，成本管理的目的被歸結為降低成本，節約成了降低成本的基本手段。而現代成本管理的目的“應該是以盡可能少的成本支出，獲得盡可能多的使用價值，從而為賺取利潤提供盡可能好的基礎”，從而提高成本效益。從戰略成本管理的視角出發分析成本管理的這一目標，以餐飲菜品為利，在售價一定的情況下，食品毛利水平的提升是有限度的， 因為食品成本降低是有條件和限度的，如果通過減少原材料和配枓份量或減少其他相關支出，可能會導致菜品質量等下降引起客人投訴，導致酒店得不償失。如果酒店轉換思維，通過以相對較低的成本升幅，提高服務產品的質量和價值，提高顧客的滿意度，從而可以大大提高酒店的經濟效益?，F代酒店業，應該將成本觀念從單純的節約觀念向“花錢即為了省錢”的觀念轉變。在這一觀念下有組織有計劃地通過對工作方法的改進、產品設計及品質的改良、價值分析法的選用、全面質量管理、最佳采購批量、零庫存管理等方法、做到該投入的資金不吝嗇，不該花的錢一分也不花，將戰略成本管理的真正價值充分全面的體現出來。

　　綜上所述，戰略成本管理是現代酒店成本管理發展的必然要求和趨勢，它將極大的豐富現代酒店成本管理體系的內容，提升現代酒店成本管理的水平。在戰略成本管理模式下，現代酒店必將構建起全新的酒店成本管理體系，綜合運用價值鏈分析、成本動因分析、戰略定位分析等戰略成本管理的工具、對酒店物流、資金流、信息流、價值流等進行全面的成本分析與管理。確?，F代酒店成本管理效益的提升，促進整個酒店業的全面發展。

篇2：酒店以部門為中心成本管理制度

　　酒店以部門為中心的成本管理制度

　　1、成本管理的基本任務：

　　通過以部門為成本中心的計劃預算、檢查控制、歸集核算和分析考核，達到反映經營管理成果，探索降低成本費用途徑，提高經濟效益之目的，成本是指酒店經營管理過程中的各項成本和費用，成本管理的具體任務是：

　?。?）認真進行成本預算，緊密結合營收增減情況編制各部門與全酒店的成本費用計劃，據此作為成本管理的依據。

　?。?）檢查成本費用執行情況，嚴格控制成本費用在計劃范圍內的正常開支。

　?。?）正確、完整、及時地歸集成本費用，按成本開支范圍和核算規范，運用規定的成本計算方法核算成本。

　?。?）開展成本費用分析，積極尋找降低成本費用途徑，不斷提高員工的成本核算意識。

　?。?）進行成本考核，調動員工參與成本管理的積極性。

　　2、成本管理的組織體系：

　?。?）實行成本費用管理責任制。各部門負責人對本部門的成本費用負責，總經理對酒店的經濟效益負責。

　?。?）成本財產管理部負責各項成本控制管理的具體工作，各部門成本費用管理工作受成本財產管理部監督指導，負責在授權范圍內行使成本費用否決權。

　?。?）各部門應根據成本管理的要求，設置專職或兼職核算員。

　　3、成本管理的基礎工作

　?。?）建立和健全原始記錄。完整、真實的原始記錄是進行成本費用管理的必備條件。各種食品原料、物料用品、五金材料、低值易耗品的領用、退料、工資、費用等經營服務開支都必須有詳細完整的原始記錄。原始記錄的填制和傳遞應按規定的程序，明確職責，加強管理。

　?。?）制定各類消耗定額。經營管理過程中所耗用的料、工、費都應制定先進、合理、切實可行的定額，定額一般每年修訂一次。

　?。?）嚴格計量驗收工作。做好各種食品原料、物料用品、五金材料和低值易耗品的收發、領用、轉移和報廢等環節上的計量驗收工作；做好經營和管理中能源消耗的計量工作。

　　4、成本核算的基本原則：

　?。?）按照權責發生制原則計算成本，本期的營業收入和本期為取得這些營收而支付的費用相對應。各項有關費用不得提前或延期列支。

　?。?）必須劃清應計入成本的經營管理費用與基本建設，專項工程支出及其他非經營成本費用的界限。

　?。?）必須根據酒店行業的經營服務特點，以及加強經濟核算的要求，制定切實可行的成本計算方法，以利于正確、真實地反映成本水平，提供決策依據。

　?。?）成本計算方法一經確定，不得隨意變動。

　　5、成本開支范圍和成本費用項目：

　　列入成本的費用，必須嚴格按照國家財政部和旅游主管部門有關成本開支范圍的條例執行，不得擅自擴大。根據酒店經營服務業務的實際情況，確定成本費用項目和相應的成本開支范圍。

　?。?）營業成本：指酒店各項經營業務的營業成本，包括為提供餐飲服務而發生的各種原料，輔料和調料的成本和商品進價成本。

　?。?）營業費用：指各經營部門發生的各種費用，包括營業部門人員的工資、福利費、工作餐費、工作服費、洗滌費、儀容儀表費、燃料費、物料消耗、低值易耗品攤銷運輸裝卸費、包裝費、保險費、差旅費、廣告宣傳費及其他營業費用。

　?。?）管理費用：指管理部門為組織和管理酒店經營活動而發生的各種費用，包括行政管理部門人員的工資、福利費、工作餐費、工作服費、洗滌費、儀容儀表費、辦公費、差旅費、物料消耗、低值易耗品攤銷、勞動保護費、工會經費、職工教育經費、勞動保險費、勞動保護費、待業保險費、廣告宣傳費、裝飾布置費、郵電費、能源費、維修費、排污費、運輸裝卸費、清潔衛生費、車船使用費、交際應酬費、開辦費攤銷、無形資產攤銷和其他管理費用。

　?。?）財務費用：指為籌集經營所需資金等而發生的費用，包括利息凈支出，金融和機構手續費等。

　　6、成本、費用的匯集和分配：

　?。?）按權責發生制原則：酒店當月發生的全部成本、費用均應在一級賬戶"營業成本"、"營業費用"、"管理費用"、"財務費用"等科目上，月末無余額。

　?。?）低值易耗品的攤銷方法，采用一次推銷法，即領用時一次計入費用，但領用部門或班組建立相應賬冊，控制費用，嚴格管理。

　?。?）對于應由本期成本員擔而尚未發生支付的費用，應通過"預擔費用"科目分期計入成本，當費用發生時，如實際支付數同預擔數有差額時，應在費用實際支付月份予以補擔或沖銷。"預擔費用"科目年終一般應不留余額，如必須留有余額的，應請示主管部門。

　?。?）對于本期支付而應由以后月份分攤的費用，應通過"待攤費用"科目分期記入成本，當費用發生時，按實際支付金額計入"待攤費用"科目借方；當結轉本期成本應負擔的費用時，從"待攤費用"科目的貸方結轉至有關費用科目的借方，待攤費用的分攤期一般為一年，超過一年以上的，應通過資產科目的核算。

　　7、成本計劃的編制和控制

　?。?）成本費用計劃的內容：

　　A、食品原料成本計劃，食品原料是指主料、輔料和調料，成本計劃依據食品原料定額編制。

　　B、物料用品計劃：物料用品是指客房、餐廳、康樂等部門為經營服務而消耗

的用品，物料用品成本依據營業狀況和消耗定額編制。

　　C、勞動工資計劃。依據酒店經濟效益的增減幅度與人員定額及工資總額編制。

　　D、固定資產修理計劃。固定資產修理是指運營的房屋、設備和運輸工具等固定資產的修理，計劃依據設備運轉完好率等技術質量指標編制。

　　E、費用計劃。費用是指酒店經營管理過程中除直接成本外的各項費用，主要分為營業費用，管理費用和財務費用。各費用發生部門應根據費用定額和營業狀況編制。

　　F、能源耗用計劃。酒店的能源耗用是指水、電、液化氣、燃料等的消耗，計劃應按消耗定額和營業收入計劃編制。

　?。?）成本費用計劃的編制步驟：

　　A、收集、整理和分析有關主要基礎資料：

　　a、有關經營業務計劃。如營收計劃、物貨供應計劃、勞動工資計劃、固定資產維修計劃、能耗和節能計劃等。

　　b、有關技術經濟定額。如食品原料消耗定額、物料用品消耗定額、費用營收定額、崗位定員定額等。

　　c、上年度實際成本費用和經濟效益指標完成實績及歷史最好水平等資料。

　　d、上年度總經理下達的經濟效益和成本費用指標，完成情況及行業先進水平等資料。

　　e、總經理下達的降低成本的目標指標等資料。

　　f、搞好試算平衡。試算平衡是成本預測內容之一，應根據影響計劃期成本升降的各項主要因素，充分估計有利條件和不利條件，千方百計尋求節支途徑，提出節支措施，測算成本可能達到的水平，分析成本降低的可行性和目標成本實現的保證程度，以確保成本降低指標和目標成本的完成。

　　費用支出計劃總額=本年營業收入計劃總額╳營業收入費用率

　　上年費用實際支出總額（元）×[1+（費用增長因素%）-（費用壓縮目標%）

　　營業收入費用率=上年營業收入總額（元）

　　成本計劃應在各部門的成本費用計劃的基礎上，由成本財產管理部負責匯總編制。各部門應加強各項成本經濟資料的收集，落實本部門成本費用計劃編制工作。編制方法應和成本核算方法一致，以便分析和考核。

　　成本計劃編制后，按程序報批，經批準后，由成本財產管理部組織執行。

　　編制過程也是成本的預測和試算過程；自下而上的編制過程體現了成本的全員管理原則。

　?。?）成本費用計劃的分解落實：

　　成本財產管理部應將成本費用計劃的有關控制指標，分解落實到各個有關歸口管理部門，各歸口部門再把部門指標進一步分解為各個具體小指標，落實到有關班級和個人，并結合班組和個人經濟責任制考核指標的執行情況。使各部門、班組和個人明確各自的成本費用控制目標，關心成本費用指標的完成，使成本管理真正成為一項全員管理工作。計劃分解歸口部門是：

　　A、市場營銷管理費計劃由銷售部管理控制；

　　B、食品原料成本計劃由餐飲部管理控制；

　　C、綜合服務項目成本計劃由客房部管理控制；

　　D、物料用品計劃分別由客房部、餐飲部等有關部門管理控制；

　　E、勞動工資計劃由人力資源部管理控制；

　　F、固定資產中小修理計劃由工程部管理控制；

　　G、能源耗用計劃由工程部管理控制；

　　H、行政管理費計劃由總經理辦公室控制；

　　I、保安費用計劃由保安部控制。

　?。?）成本費用計劃的檢查控制：

　　成本計劃的檢查控制是將成本費用的實際支出同計劃成本費用相對照，將成本費用控制在計劃范圍之內。具體方法是將成本費用分為原材料、工資和費用三方面來實施控制。

　　A、原材料費用的控制（包括食品原料、物料用品、五金材料等）；

　　a、制定各種菜點的食品消耗定額。它即是編制食品原料成本計劃的依據，也是各種菜點定價的依據。食品倉庫應嚴格執行食品原料管理和收發制度，堵塞漏洞，減少浪費。

　　b、建立物料用品和辦公用品定額制度，應根據以前年度的實際消耗情況和營業情況，在確保服務質量的前提下，制定物料用品定額。

　　c、五金材料的領用應嚴格按固定資產日常維修計劃執行。對于修理金額大、修理時間較長的中小修理，必須立項備案，并下達限額修理卡。對追加費用、延期完工的項目需補辦手續方可繼續進行，否則倉庫拒絕發料。日常零星修理項目，其費用應控制在總的中小修理費用計劃之內。

　　B、工資費用的控制：

　　a、人力資源部在對定員計劃實施檢查，考核各部門勞動生產率，控制工資費用成本。

　　b、人力資源部應嚴格控制計劃外用工和加班工資支出，并編報計劃外用工和加班工資計劃報總經理、財務部經理審批，財務會計部依據審批報告支付費用。

　　c、費用控制：

　　費用控制應針對固定費用和變動費用的特點，對變動費用應控制其增長速度低于營業收入增長速度；對固定費用則應控制其絕對額的增長速度。

　　要按責任會計原理，把費用劃分為可控費用和不可控費用，并分解落實到各責任部門進行考核。

　　8、成本分析的制度：

　　根據成本費用的動態變化，分析影響成本費用的各項因素。通過分析，發現成本管理上薄弱環節，提出改進措施和方法。

　?。?）建立和健全定期成本分析制度。在財務部經理的領導下，成本財產管理部應健全定期成本分析制度。月度分析應在年報送出后一個月內編報。

　?。?）建立和健全定期成本分析會議。成本分析會議一般每季度進行一次。會議由酒店總經理授權財務部經理主持召開，各部門經理參加。成本財產管理部向會議提出季度成本分析報告，闡述成本計劃執行情況和成本管理上發現的問題?？偨浝砘蜇攧詹拷浝磲槍Τ杀痉治鰣蟾嫠岢龅膯栴}，責成各有關部門落實措施及時解決，以確保成本計劃的切實執行。

　?。?）成本分析的方法。成本分析必須運用一定的方法來計算說明。通?？刹捎脤Ρ确治龊鸵蛩胤治龅确椒?，或者用幾種方法綜合分析。條件具備時，可運用微機，采用較為系統的數理分析法進行。