淺述房地產營銷中的“雙代”模式

　　今天，當房地產市場從“黃金”時代轉變成“白銀”時代的時候，我們發現越來越多的開發公司在選擇房地產營銷代理公司的時候，會傾向于選擇雙代（雙營銷代理）甚至是三代（三營銷代理）。放眼看去，好像運用此種方式的都是品牌開發公司或者是龍頭開發企業。所以跟風潮四起，大有燎原之勢，好像獨家代理已成為一種落后的營銷方式。事實真是如此嗎？為什么，開發公司會鐘愛這種多營銷團隊的銷售模式呢？。為了搞清楚這種現象，我們必須從雙代或者多代這種模式的利弊端進行認真的分析，以找出適合自己企業發展的正確選擇。

　　為了正確的理解和分析雙代或者多代的利弊，我們必須從開發公司的角度著眼去分析。首先我們必須明確，房地產開發公司追求的無非是品牌發展和利潤上升兩大項。眾所周知，利潤靠產品，品牌靠服務。

　　產品的設計端，需要的是對目標客群的需求甚至是發展中需求進行準確的分析和預判（畢竟房地產的開發周期相對較長）。在這一環節，對于開發公司來說，參與的專業營銷代理機構當然是越多越好（因為專業的營銷代理機構，不僅長期服務于一線，有廣泛的客群需求接觸和認識基礎，而且專業的代理公司多樓盤銷售的直接經驗是開發公司或缺的。）所以在立項之初開發企業是永遠不會排斥與專業代理結構的接觸的。但是服務永遠是有償的，在充分利用專業營銷代理機構的服務以后，如后回報。如何讓專業的營銷代理公司樂此不疲的永遠服務呢！行業里有一個共知的辦法：讓其繼續服務，通過完成銷售后結算傭金的方式來支付服務費用以達到雙贏的效果?；诖朔N模式，給一家是給，給兩家也是給，OK，那就給兩家吧。

　　再來看看銷售服務端，要想品牌塑造好必須做好服務端。房地產銷售服務端有個相對比較矛盾的點（推銷模式和顧問模式），基于服務口碑的建立，當然是顧問模式會獲得更多的認可；而基于推銷模式會獲得更短的銷售周期。營銷代理公司基于自身成本的考慮，推銷模式一定是勝過顧問模式的，也就是說基于營銷代理公司的利益點，服務會略為差一些。而基于雙代甚至多代的情況下，業績的比拼也注定，推銷模式必勝過顧問模式。

　　基于上述分析，我們便可以理解為什么發起雙代和多代模式的是品牌開發企業了，因為品牌一旦建立完成，后續需要的僅僅是品牌維護，而品牌的維護針對大市場而言，產品過硬就行了。市場認可度夠，就好了。至于銷售現場是采用的推銷模式還是顧問模式相對而言已經不是這么重要了。所以，品牌開發企業往往采用雙代甚至多代的銷售模式。而如果一個房地產開發企業把品牌建立放在首位的話，就一定不能采取這種模式，因為，雙代甚至多代的業績壓力勢必催生推銷模式的抬頭，推銷模式一旦形成主流，那就無法通過銷售一線的服務，在市場中建立口碑，塑造品牌。而單個代理公司的使用，不但沒有絕對業績的壓力，而且代理公司為了長期與開發企業合作，也必然會幫助開發公司塑造口碑，打造品牌。

　　綜上所述，不管是營銷代理公司還是開發企業，一定要從自身企業的實際出發，制定相應的營銷模式，以利益企業的長遠發展。

篇2：以營銷為主導的經營型物業管理模式

　　以營銷為主導的經營型物業管理模式

　　作為誕生不久的物業管理行業來說，它是為了滿足人們生產、生活和工作需要而生存、發展，并不斷壯大的新興行業。在這一行業的成長和成熟過程中，市場化、專業化進程在不斷加快，市場競爭十分激烈，在不斷的優勝劣汰中，物業管理品牌正在逐步形成。下面，結合中航物業多年的發展實踐談一談對"經營型物業管理模式"的看法，供大家參考。

　　一、經營型物業管理模式的含義

　　我們把經營型物業管理模式的含義概括為二個方面:一是將物業管理與物業經營融為一體，在做好物業管理工作的同時，為開發商、業主、客戶策劃并實施物業經營方案，發揮每一平方米物業的增效潛力;二是將物業管理從一般維護、運行階段提升到對管轄物業全過程的營銷、服務和管理層面，亦即將服務眼光由物業管理委托期內這個局部放大到物業長壽命商品的整體去統一考慮、安排，從而為業主、客戶提供更全面、更徹底的服務。

　　上述經營型管理模式含義的核心思想為:將營銷的概念深刻地溶合于物業管理工作之中，通過對管轄物業經營與管理的合力運行，更好地體現物業管理使物業保值、增值的重要功能。

　　經營型物業管理模式和收益性物業管理有所不同，后者特指以出租經營型房屋為主體對象的物業管理，普遍存在于寫字樓、零售商業中心、酒店以及其它可出租物業的管理中;而前者指對管轄的各類物業都溶入物業營銷的概念，通過對物業整體功能的開發，提高物業的效益潛力。前者包括后者，后者是前者的重要組成內容。有些同行把經營型物業管理理解為配套服務網點經營和有償的各類家政服務當然是相當片面的。

　　經營型物業管理運作的主要內容體現在房地產服務領域中流通環節和管理環節各個方面，主要包括是租賃代理、物業估價、交易咨詢和項目策劃等。物業管理公司代理或參與管轄物業的經營，在提高企業經濟效益的同時，促進了物業的市場流通，挖掘了蘊含于物業中的效益，并增強了業主、客戶對物業真正價值的理解。

　　二、經營型物業管理模式的市場需求

　　1、國外和香港地區特別注重物業管理工作中的經營概念。

　　以美國為例，經歷ω多年市場歷煉的美國物業管理行業，大多數企業可以為客戶提供租賃、估價、交易、咨詢等項服務。美國注冊物業經理的職責也首先要求保障管轄物業的租售，在此基礎上做好物業維護工作，良好的維護又反向推動物業的租售。在他們看來，優秀的物業管理可以為業主、租戶提供良好的工作、生活環境，而更重要的作用在于使物業的經濟效益得到充分的發揮。再看看近年來在大陸迅猛發展業務的香港物業管理企業，無論是戴德梁行、怡高還是第一太平戴維斯飛歐思諾，無一例外地以房地產服務的綜合優勢占領市場，寓經營飛管理于服務之中，體現出卓越的專業水準和競爭實力。進一步考察香港仲量行、魏理士、保柏等公司的業務領域，我們會感悟到，香港規模較大的物業管理企業都以提供物業經營、管理綜合服務為特色，香港物業管理市場需求的是綜合性的服務。由于深圳和香港的毗鄰關系，以及WVIO入關在即，深圳物業管理行業在發展趨勢上將更多地借鑒香港成功的經驗，包括經營型物業管理模式的運作。

　　2、國內市場對經營型物業管理需求旺盛。

　　近年來，隨著房地產行業的迅猛發展，二級、三級市場日益擴大，拓展出房地產服務領域巨大的市場空間。僅以租賃市場為例，目前全國7000則余萬戶居民中，仍有約300戶人均居住面積不足4平方米，流動性租房而居的住戶比例高達9.52%。北京、上海、廣州、深圳四個城市住房調查顯示，分有20.2%、26.8%、239毛和28%的家庭租房居住。目前支撐這一巨大租賃市場的中介組織專業水平低，操作欠規范，給眾多的物業管理企業留下了廣闊的盈利空間。香港地產三級市場的成交量占總成交量的70%以上，而深圳目前三級市場所占比例只有289b，市場潛力深厚。當三級市場啟動后，住房租、售交易大增，百姓對物業估價、交易咨詢、租賃代理的需求更甚，而這些業務和物業管理企業都將發生必然的聯系，顯示出經營型物業管理模式市場需求旺盛。我們管理的物業將是資產值不斷變幻的商品，我們服務的客戶也將是面孔常新的動態群體，而在這動態的市場中，蘊含著萬千商機。

　　3、大量物業缺乏專業管理，更缺乏合理的規劃和經營。

　　由于缺乏對物業真正價值的理解，有很多業主單位從建筑功能確定、售后使用到物業資產運作沒有跟著市場走，觀念滯后，導致大量的物業資產流失?？梢哉f，當前眾多的業主單位和業主個人缺乏物業管理，更渴望對其物業理想的經營。以中航物業管理有限公司隸屬的中國航空工業總公司為例，據統計，航空工業總公司所屬廣、所、企業、院?？傎Y產中，超過659b屬于物業資產，而在這物業總資產中，大量物業未得到充分利用，甚至有大批物業長期閑置。就全國情況看，很多單位發工資困難，但對懷中物業這個金娃娃長期無動于衷。這種普遍現象呼喚著物業管理企業增強營銷意識，提高經營水平，管好樓，還要盤活樓。深圳眾多物業管理企業管轄項目中，或多或少地存在著物業經.營的業務，業主和客戶需要專業的物業管'理服務，更關注其物業效益潛力的發揮?，F代物業不再是業主終生相守的昂貴家產，而是一種在流通中價值不斷更新的商品，物業管理企業當然應該關注新經濟時代物業商品的游戲規則。大陸物業管理企業如果以純粹的物業管理業務去拓展市場，將因為服務的局限性、行業微利的現實和海外兵團的綜合優勢承受更大的市場壓力。

　　三、經營型物業管理模式的利弊分析

　　隨著市場經濟的日益成熟，房地產服務所函蓋的物業管理、租賃、交易、估價、咨詢等專業分工日趨細致，經營型物業管理模式的推行是否會因盲目地多元經營而導致不良后果?我們認為，經營型物業管理模式不完全屬于多元化經營，參與物業營銷本身應該是現代物業管理概念的應有之圈義。從上述市場需求和香港同行企業的運作經驗來看，物業管理企業不但要為開發商和業主、客戶當好管家，還應有償性的擔當其物業顧問。從物業發展初始乃至整個物業發展項目中，由物業顧問這個角色向開發商、業主和客戶提供綜合性物業服務至關重要，物業顧問必將與物業管理日趨緊密地結合并相互促進。

　　從目前的實踐看，經營型物業管理模式的利處主要體現在:首先，該模式可以更好地滿足市場需求和客戶需要，如同銀行單純的儲蓄業務擴展為金融理財服務;其次，經營型物業管理模式更好地體現了經營、管理一條龍服務，對客戶來講，提高了服務效率;再次，擴大了物業管理企業的盈利空間。物業管理企業面臨的重要挑戰之一就是專業化管理與管理費不足之間的矛盾。租賃代理、交易咨詢、估價等業務的傭金比例明顯高于物業管理傭金比例，使物業管理企業綜合實力和生存能力得到提高。

　　經營型物業管理模式面臨的問題有以下幾點:一是壓力大。物業管理企業承擔了一項物業的經營、管理權，同時也就承擔了物業經營的義務，而物業租賃及交易成本的波動性遠大于管理傭金的波動，相應地加大了物業管理公司的經營壓力;二是風險大。一塊物業的經營從項目選擇、價格控制到客戶確定，每個環節都有風險，僅是租賃風險防范就需要很多只能意會無法言傳的市場鍛煉;三是組建專業隊伍困難。物業經營是一項極為專業的工作，不僅富有實戰經驗的人才難覓，有了人才，形成一個與物業管理配合默契的團隊更不容易，一但經營出現嚴重偏差和失誤，物業管理公司難以承受。

　　四、經營型物業管理模式的實踐

　　1996年，深圳市中航物業管理有限公司在認真分析自身優劣勢基礎上，確定了將經營型物業管理模式作為企業的核心競爭力。經過五年的實踐和積累，經歷多個項目的市場磨合，這一競爭優勢得到進一步強化。從我公司實踐來看，經營型物業管理模式具有較強的生命力。在實施經營型物業管理模式的實踐中，我們注重以下幾個重點：

　　(一)強調經營觀念到位。

　　物業的經營是動態的，物業的營銷永無止境，物業管理人只有具備了強烈的營銷意識，才能使管轄物業潛力得到更充分發揮。公司要求每一位物業管理骨干深刻理解物業經營是物業管理工作應有之義和份內之事，物業管理固然重要，而一項優秀的物業營銷方案可以使開發商、業主和客戶得到更多的實惠。在市場競爭中，我們打出了這樣的廣告語"我們可以做您的物業管家，我們還可以替您打理這份物業"。實踐證明，管理概念加上系列營銷服務，可以使管轄物業的價值發生很大變化。

　　(二)注重培養物業經營的人才隊伍。

　　物業管理是勞動密集型產業，而物業經營是知識型、信息化產業，現代物業營銷已經進入到個性化、網絡化飛整合型時期，沒有富有經驗的經營人才，經營型物業管理模式就是空談。因此，幾年來，我們注重在實踐中培養經營骨干，適當引進優秀人才，初步建立了一支配合默契的經營管理團隊。1998年，天津津都花園物業進行管理公司招標，香港梁行飛歐思諾均在競爭之列，經過二輪拼搏，我們的經營、管理方案以最高分奪標。

　　(三)注重向專業公司學習。

　　隨著中國即將加入WTO，北京、上海、廣州、深圳等地在完善市場管理以及與國際接軌過程中，物業經營、管理市場龐大，需要大量的法律、估價、測量、咨詢專業人才。我們在物業經營專業上差距仍然很大，因此，近年來我們始終與戴梁行深圳公司保持業務合作，吸收經驗，培養專業實力。去年，全球最大不動產中介機構美國21世紀不動產公司進入珠江三角洲后，我們及時參加交流培訓，建立業務聯系。在未來的五年內，在物業經營專業領域，我們還要認真當好學生，縮短差距，迎頭趕上。

　　(四)根據不同物業項目，安排經營、管理的主次關系，使經營和管理相輔相成，相得益彰。

　　在具體運作中，還要注重物業管理收支與經營收支保持適當獨立，體現各類業務的規范性，還要具備物業經營相關的專業資質。

　　經營型物業管理是房地產服務的重要組成部分，是收益性物業管理概念的拓展和外延，是物業營銷與物業管理的有機合成，有著廣闊的市場空間，我們針對這種模式的探索、實踐之路還很長、很遠。

篇3：集團屬下項目分權管理模式下營銷費用管控要點

　　集團屬下項目分權管理模式下營銷費用的管控要點

　　如何保障集團通過的營銷費用預算不是一紙空文?如何讓集團審批的營銷預算合理花費?在權限下放的基礎上，如何對集團屬下的各個項目進行有效的管控和監督？

　　一、營銷費用管理面臨的問題

　　在采用信息系統管理營銷費用之前，上實對項目營銷費用的管理主要實行“費用支出管理”，即每個項目根據本年的銷售情況，估算出本年度的總體費用支出金額，上報集團審批，審批通過后的預算即為該項目營銷費用支出的考核依據。在實際的執行過程中，通過每月上報月度預算進行報批，上報完成后再根據實際花費情況做支出登記。

　　通過事前申報，事后登記的管理方式，對于一般的日常費用可以實現去向跟蹤，但是對于象廣告合同這種支付周期較長，支付金額較大的合同而言，則會在后期暴露出風險。此類合同往往會分期支付合同款，在項目營銷前期，所需支付的款項只是合同的一部分，此時即使合同簽約金額已經超過預算，但是從支出上看不出該項目營銷費用的異常；在項目銷售后期，大量積累的合同需要支付款項，而此時往往才會發現營銷費用已經所剩無幾，剩余預算已經不夠支付前期遺留的合同付款，造成預算超支的既成事實。集團對這種既成事實，只能進行項目預算追加，否則面臨合同違約的風險。如此一來，集團在項目初期的項目預算審批就喪失了權威性，費用支出管理最后也只能是得到一個事后核算的結果，無法起到費管控的目的。

　　二、營銷費用的管控要點

　　為了改善這種費用管控失效的現狀，上實集團營銷部進行了管理創新：采用合約規劃的思路來管理營銷費用，并依托信息系統，從原有的支出管理轉向預算管理，通過系統自動控制營銷費用預算，避免預算超支，控制了營銷費用風險，實現了營銷費用的有效管控。具體的管控要點有如下幾個：

　　1、預算管理──從支出管理到預算管理的蛻變

　　如何做到費用的事先管控？答案是將營銷支出管理變為合同預算管理。在項目初期，集團與項目公司可以通過項目整體預算、項目營銷周期與項目重要營銷事件節點，來為整個項目的預算做個年度劃分，得出項目營銷年度的各個年度預算。審批通過后，該預算即為各年考核合同簽約金額標準。此后，每簽訂一份合同，或者一筆日常支出，都對應預算科目金額，一旦預算用完，無法進行合同登記，確保預算不超支。在這個過程中，系統起到了相當大的作用，信息系統可以及時通過對比預算，來判斷合同是否允許繼續登記。

　　2、分類管理──?？顚Ｓ?，精細控制項目營銷費用合理預算

　　在營銷費用過程中，對于某些費用類科目如：代理費、日常管理費、空置物業管理費、銷售中心及示范單位費用等，相對固定支出的，則采用科目封鎖，確保?？顚Ｓ?。以此避免前期廣告推廣等活動做得太多，占用日?？颇抠M用預算，造成項目銷售后期連日常水電都無力支付情況發生。將營銷費用分科目進行管理，從另一個角度控制了營銷費用使用風險。

　　3、合同管理──預算執行的載體，費用支付的依據

　　合同是預算執行的載體，也是費用支付的依據。在營銷管理系統中，所有合同必須錄入系統，否則無法進行支付。每簽訂一份合同，或者一筆日常費用支出，都對應一份預算，一旦超出科目預算，無法進行合同登記，以此進行預算強控。在這個過程中，系統起到了相當大的作用，信息系統可以及時準確的通過對比預算，鐵面無私的判斷是否允許繼續登記相關合同。

　　4、支付管理──根本上杜絕營銷費用超支

　　任意一筆費用支付，都必須對應相應合同進行支付登記，再通過系統進行工作流審批。由于在合同登記階段已經確保了合同所在科目有余額，因而徹底避免了營銷費用超支的發生，達到集團對項目公司費用強管控的目標。

　　三、小結

　　隨著市場競爭越來越激烈，營銷費用在房地產企業成本支出的占比也越來越大，營銷費用支出逐年上升。眾所周知的經濟學原理也告訴我們：利潤=收入—支出，尤其是在今天外部環境不明朗的背景下，省錢即為賺錢。所以控制不好費用支出這部分，沒有一個明確有效的管理方案，利潤目標就難以下達。但反過來看，我們的費用預算管理方案成型，并在全公司有效實行下去，對費用的預算與管控又是相對容易落地和見效快的。采用合約規劃的思路來管理營銷費用，并且通過IT技術實現，提供完整流程運營平臺的，在房地產業內上實是第一家。