企業營銷中的“牛鞭效應”
營銷過程中的需求變異放大現象被通俗地稱為“牛鞭效應”。它是市場營銷中普遍存在的高風險現象，是銷售商與供應商在需求預測修正、訂貨批量決策、價格波動、短缺博弈、庫存責任失衡和應付環境變異等方面博弈的結果，增大了供應商的生產、供應、庫存管理和市場營銷的不穩定性。企業可以從6個方面規避或化解需求放大變異的影響：即訂貨分級管理；加強入庫管理，合理分擔庫存責任；縮短提前期，實行外包服務；規避短缺情況下的博弈行為；參考歷史資料，適當減量修正，分批發送；提前回款期限。
“牛鞭效應”是市場營銷活動中普遍存在的高風險現象，它直接加重了供應商的供應和庫存風險，甚至擾亂生產商的計劃安排與營銷管理秩序，導致生產、供應、營銷的混亂，解決“牛鞭效應”難題是企業正常的營銷管理和良好的顧客服務的必要前提。
牛鞭效應產生的原因】
寶潔公司（P&G）在研究“尿不濕”的市場需求時發現，該產品的零售數量是相當穩定的，波動性并不大。但在考察分銷中心向她的訂貨情況時，吃驚地發現波動性明顯增大了，其分銷中心說，他們是根據匯總的銷售商的訂貨需求量向她訂貨的。她進一步研究后發現，零售商往往根據對歷史銷量及現實銷售情況的預測，確定一個較客觀的訂貨量，但為了保證這個訂貨量是及時可得的，并且能夠適應顧客需求增量的變化，他們通常會將預測訂貨量作一定放大后向批發商訂貨，批發商出于同樣的考慮，也會在匯總零售商訂貨量的基礎上再作一定的放大后向銷售中心訂貨。這樣，雖然顧客需求量并沒有大的波動，但經過零售商和批發商的訂貨放大后，訂貨量就一級一級地放大了。在考察向其供應商，如3M公司的訂貨情況時，她也驚奇地發現訂貨的變化更大，而且越往供應鏈上游其訂貨偏差越大。這就是營銷活動中的需求變異放大現象，人們通俗地稱之為“牛鞭效應”。
“牛鞭效應”是營銷活動中普遍存在的現象，因為當供應鏈上的各級供應商只根據來自其相鄰的下級銷售商的需求信息進行供應決策時，需求信息的不真實性會沿著供應鏈逆流而上，產生逐級放大的現象，到達最源頭的供應商（如總銷售商，或者該產品的生產商）時，其獲得的需求信息和實際消費市場中的顧客需求信息發生了很大的偏差，需求變異系數比分銷商和零售商的需求變異系數大得多。由于這種需求放大變異效應的影響，上游供應商往往維持比其下游需求更高的庫存水平，以應付銷售商訂貨的不確定性，從而人為地增大了供應鏈中的上游供應商的生產、供應、庫存管理和市場營銷風險，甚至導致生產、供應、營銷的混亂。
產生“牛鞭效應”的原因主要有6個方面，即需求預測修正、訂貨批量決策、價格波動、短缺博弈、庫存責任失衡和應付環境變異。需求預測修正是指當供應鏈的成員采用其直接的下游訂貨數據作為市場需求信息和依據時，就會產生需求放大。例如，在市場銷售活動中，假如零售商的歷史最高月銷量為1000件，但下月正逢重大節日，為了保證銷售不斷貨，他會在月最高銷量基礎上再追加A%，于是他向其上級批發商下訂單（1+A%）1000件。批發商匯總該區域的銷量預計后（假設）為12000件，他為了保證零售商的需要又追加B%，于是他向生產商下訂單（1+B%）12000件。生產商為了保證批發商的需貨，雖然他明知其中有夸大成份，但他并不知道具體情況，于是他不得不至少按（1+B%）12000件投產，并且為了穩妥起見，在考慮毀損、漏訂等情況后，他又加量生產，這樣一層一層地增加預訂量，導致“牛鞭效應”。
在供應鏈中，每個企業都會向其上游訂貨，一般情況下，銷售商并不會來一個訂單就向上級供應商訂貨一次，而是在考慮庫存和運輸費用的基礎上，在一個周期或者匯總到一定數量后再向供應商訂貨；為了減少訂貨頻率，降低成本和規避斷貨風險，銷售商往往會按照最佳經濟規模加量訂貨。同時頻繁的訂貨也會增加供應商的工作量和成本，供應商也往往要求銷售商在一定數量或一定周期訂貨，此時銷售商為了盡早得到貨物或全額得到貨物，或者為備不時之需，往往會人為提高訂貨量，這樣，由于訂貨策略導致了“牛鞭效應”。
價格波動是由于一些促銷手段，或者經濟環境突變造成的，如價格折扣、數量折扣、贈票、與競爭對手的惡性競爭和供不應求、通貨膨脹、自然災害、社會動蕩等。這種因素使許多零售商和推銷人員預先采購的訂貨量大于實際的需求量，因為如果庫存成本小于由于價格折扣所獲得的利益，銷售人員當然愿意預先多買，這樣訂貨沒有真實反映需求的變化，從而產生“牛鞭效應”。
當需求大于供應時，理性的決策是按照訂貨量比例分配現有供應量，比如，總的供應量只有訂貨量的40%，合理的配給辦法就是按其訂貨的40%供貨。此時，銷售商為了獲得更大份額的配給量，故意夸大其訂貨需求是在所難免的，當需求降溫時，訂貨又突然消失，這種由于短缺博弈導致的需求信息的扭曲最終導致“牛鞭效應”。
庫存責任失衡加劇了訂貨需求放大。在營銷操作上，通常的做法是供應商先鋪貨，待銷售商銷售完成后再結算。這種體制導致的結果是供應商需要在銷售商（批發商、零售商）結算之前按照銷售商的訂貨量負責將貨物運至銷售商指定的地方，而銷售商并不承擔貨物搬運費用；在發生貨物毀損或者供給過剩時，供應商還需承擔調換、退貨及其它相關損失，這樣，庫存責任自然轉移到供應商，從而使銷售商處于有利地位。同時在銷售商資金周轉不暢時，由于有大量存貨可作為資產使用，所以銷售商會利用這些存貨與其他供應商易貨，或者不顧供應商的價格規定，低價出貨，加速資金回籠，從而緩解資金周轉的困境；再之，銷售商掌握大數量的庫存也可以作為與供應商進行博弈的籌碼。因此，銷售商普遍傾向于加大訂貨量掌握主動權，這樣也必然會導致“牛鞭效應”。
應付環境變異所產生的不確定性也是促使訂貨需求放大加劇的現實原因。自然環境、人文環境、政策環境和社會環境的變化都會增強市場的不確定性。銷售商應對這些不確定性因素影響的最主要手段之一就是保持庫存，并且隨著這些不確定性的增強，庫存量也會隨之變化。當對不確定性的預測被人為宣染，或者形成一種較普遍認識時，為了保持有應付這些不確定性的安全庫存，銷售商會加大訂貨，將不確定性風險轉移給供應商，這樣也會導致“牛鞭效應”。
解決牛鞭效應的方法】
從供應商的角度看，“牛鞭效應”是供應鏈上的各層級銷售商（總經銷商、批發商、零售商）轉嫁風險和進行投機的結果，它會導致生產無序，庫存增加，成本加重，通路阻塞，市場混亂，風險增大，因此妥善解決就能規避風險，減量增效。企業可以從如下6個方面進行綜合治理。
1、訂貨分級管理
從供應商的角度看，并不是所有銷售商（批發商、零售商）的地位和作用都是相同的。按照帕累托定律，他們有的是一般銷售商，有的是重要銷售商，有的是關鍵銷售商，而且關鍵銷售商的比例大約占20%，卻實現了80%的銷量。因此供應商應根據一定標準將銷售商進行分類，對于不同的銷售商劃分不同的等級，對他們的訂貨實行分級管理，如對于一般銷售商的訂貨實行滿足管理，對于重要銷售商的訂貨進行充分管理，對于關鍵銷售商的訂貨實現完美管理，這樣就可以通過管住關鍵銷售商和重要銷售商來減少變異概率；在供應短缺時，可以優先確保關鍵銷售商的訂貨；供應商還可以通過分級管理策略，在合適時機剔除不合格銷售商，維護銷售商的統一性和渠道管理的規范性。
這種方法在一些優秀企業已經得到很好的應用，效果明顯，如3M公司為他的關鍵客戶提供完美訂貨服務。為了提高服務的質量，確保關鍵客戶，3M公司推行了一種稱之為“白金俱樂部”的服務措施。3M公司對“白金俱樂部”的成員實行了各種意外事故保障措施，以便在主要供貨地點缺貨時，能夠獲得所需的存貨來完成“白金”客戶的訂貨。這些保障措施包括從次要的儲備地點將存貨轉移出來，以及在世界范圍內搜尋3M公司其他倉庫設施中的存貨。一旦這些應急措施就緒，立即利用溢價運輸服務來安排直接遞送，甚至在特殊情況下，3M公司還會借用已出售的貨物來供給“白金”客戶，他這樣做的目的就是要保證在任何情況下都能為關鍵客戶提供完善的訂貨服務，增強銷售商的信心，營造良好的市場氛圍，減少訂貨需求放大。
2、加強出入庫管理，合理分擔庫存責任
避免人為處理供應鏈上的有關數據的一個方法是使上游企業可以獲得其下游企業的真實需求信息，這樣，上下游企業都可以根據相同的原始資料來制定供需計劃。例如，IBM、惠普和蘋果等公司在合作協議中明確要求分銷商將零售商中央倉庫里產品的出庫情況反饋回去，雖然這些數據沒
有零售商銷售點的數據那么全面，但這總比把貨物發送出去以后就失去對貨物的信息要好得多。
使用電子數據交換系統（EDI）等現代信息技術對銷售情況進行適時跟蹤也是解決“牛鞭效應”的重要方法，如DELL通過InternetIntranet、電話、傳真等組成了一個高效信息網絡，當訂單產生時即可傳至DELL信息中心，由信息中心將訂單分解為子任務，并通過Internet和企業間信息網分派給各區域中心，各區域中心按DELL電子訂單進行組裝，并按時間表在約定的時間內準時供貨（通常不超過48小時），從而使訂貨、制造、供應“一站式”完成，有效地防止了“牛鞭效應”的產生。
聯合庫存管理策略是合理分擔庫存責任、防止需求變異放大的先進方法。在供應商管理庫存的環境下，銷售商的大庫存并不需要預付款，不會增加資金周轉壓力，相反地，大庫存還會起到融資作用，提高資本收益率，甚至大庫存還能起到制約供應商的作用，因此它實質上加劇了訂貨需求放大，使供應商的風險異常加大。聯合庫存管理則是對此進行修正，使供應商與銷售商權利責任平衡的一種風險分擔的庫存管理模式，它在供應商與銷售商之間建立起了合理的庫存成本、運輸成本與競爭性庫存損失的分擔機制，將供應商全責轉化為各銷售商的部分責任，從而使雙方成本和風險共擔，利益共享，有利于形成成本、風險與效益平衡，從而有效地抑制了“牛鞭效應”的產生和加劇。
3、縮短提前期，實行外包服務
一般來說，訂貨提前期越短，訂量越準確，因此鼓勵縮短訂貨期是破解“牛鞭效應”的一個好辦法。
根據Wal-Mart的調查，如果提前26周進貨，需求預測誤差為40%，如果提前16周進貨，則需求預測的誤差為20%，如果在銷售時節開始時進貨，則需求預測的誤差為10%。并且通過應用現代信息系統可以及時獲得銷售信息和貨物流動情況，同時通過多頻度小數量聯合送貨方式，實現實需型訂貨，從而使需求預測的誤差進一步降低。
使用外包服務，如第三方物流也可以縮短提前期和使小批訂貨實現規模經營，這樣銷售商就無須從同一個供應商那里一次性大批訂貨。雖然這樣會增加額外的處理費用和管理費用，但只要所節省的費用比額外的費用大，這種方法還是值得應用的。
4、規避短缺情況下的博弈行為
面臨供應不足時，供應商可以根據顧客以前的銷售記錄來進行限額供應，而不是根據訂購的數量，這樣就可以防止銷售商為了獲得更多的供應而夸大訂購量。通用汽車公司長期以來都是這樣做的，現在很多大公司，如惠普等也開始采用這種方法。
在供不應求時，銷售商對供應商的供應情況缺乏了解，博弈的程度就很容易加劇。與銷售商共享供應能力和庫存狀況的有關信息能減輕銷售商的憂慮，從而在一定程度上可以防止他們參與博弈。但是，共享這些信息并不能完全解決問題，如果供應商在銷售旺季來臨之前幫助銷售商做好訂貨工作，他們就能更好的設計生產能力和安排生產進度以滿足產品的需求，從而降低產生“牛鞭效應”的機會。
5、參考歷史資料，適當減量修正，分批發送
供應商根據歷史資料和當前環境分析，適當削減訂貨量，同時為保證需求，供應商可使用聯合庫存和聯合運輸方式多批次發送，這樣，在不增加成本的前提下，也能夠保證訂貨的滿足。
6、提前回款期限
提前回款期限、根據回款比例安排物流配送是消除訂貨量虛高的一個好辦法，因為這種方法只是將期初預訂數作為一種參考，具體的供應與回款掛鉤，從而保證了訂購和配送的雙回路管理。
提前回款期的具體方法是將會計核算期分為若干期間，在每個期間（假如說一個月分為三個期間或者四個期間，每個期間10天或者7天）末就應當回款一次；對于在期間末之前多少天積極回款者給予價格優惠，等等，會有利于該項計劃推進。
牛鞭效應的背景】
最早注意到供應鏈中這種需求波動逐級放大現象的人是J.Forrester,早在1961年他就根據系統動力學理論，對一個三階段四節點的供應鏈系統進行分析，指出對于季節性商品，制造商覺察到的需求變化遠遠超過顧客的需求變化，供應鏈內部的結構、策略和相互作用是導致需求變動放大的原因。Sterman設計了“啤酒博弈”的課堂游戲（1989），從人的行為研究出發，認為決策者對反饋信息的誤解是造成這種現象的主要原因。HauLLee等（1997）對需求放大現象進行了全面深入的分析，總結了導致牛鞭效應的四個原因并提出了牛鞭效應的量化模型和方法。
篇2：營銷副總經理職責說明書
> 營銷副總經理崗位說明書(崗位級別：高層管理)直接上級：總經理
直接下屬：銷售部經理、市場部經理
平行部門：生產、品管、人事等相關部門;
公司會議：公司各類生產經營會議
任職要求：
●大專以上文化程度，企業管理等相關專業，規模企業高層管理五年以上工作經驗，從事銷售管理十年以上實際工作經歷，全面系統的企業管理知識;豐富的營銷理論和營銷實戰經驗;
●極強的溝通、協調、決策、應變能力，全局意識，良好的學習能力、創新能力;具有良好團隊合作意識、豐富的營銷團隊建設與管理經驗;
●具有良好的職業道德，人格魅力、感召力、影響力，極強的工作責任心和事業心。
管理責任：
1.嚴格帶頭遵守國家有關法律法規和公司各項規章制度;
2.在總經理的直接領導下展開工作，受總經理的委托，全面負責公司營銷管理工作，并對總經理負責;
3.參與公司重大經營決策，組織制定公司營銷發展戰略，編制年度營銷計劃;
4.制訂年度銷售目標、科學分解銷售目標、完成銷售目標、制訂營銷管理的各種制度、規定和內部機構設置;
5.組建一支有朝氣、有活力、有戰斗力的營銷團隊，確保全年銷售目標的完成;
6.每月按時向總經理匯報營銷計劃的實施情況，市場變化、具體業務的進展;
7.負責組織對所屬部門的營銷人員進行聘用、考核、調配、晉升、懲罰、解聘與培訓;
8. 負責公司整體市場規劃、市場調研與銷售預測、網絡建設、品牌建設，重要客戶管理，嚴格控制銷售費用、廣告費用預算及銷售成本的控制;
9. 負責協調銷售與財務、生產、品管、物流、行政等部門的相關工作;
10. 負責審批營銷人員的借款、差旅費等;
11. 組織收集市場銷售信息、新產品開發信息、客戶反饋信息、競爭對手戰略分析;
12. 負責組織、推行、檢查和落實銷售部、市場部各項工作質量與進度;定期和不定期召開各類營銷工作會議;
13.企業商業機密受國家法律保護，嚴守公司商業機密是每一位員工的職責，不得將任何情況向外透露，不得將公司客戶資料向同行透露或據為己有，如造成公司損失的將追究相關法律責任;
14. 按時完成總經理交辦的其他臨時性工作。
工作權力：
1.受總經理委托全面負責營銷管理工作，對營銷各項工作進行組織、指揮、協調、控制、監督的權力;
2.有對營銷中心的組織結構、人事任免、獎勵、處罰、晉升的權力;
3.有合理使用和調配營銷中心一切資源的審批權;有在規定范圍內重大業務公關費用的審批權(一次性最高3萬元);
4.定期或不定期召開各類營銷工作會議的權力;
5.有隨時檢查、督促營銷中心各崗位工作質量的權力;
6.有在規定范圍內廣告審批權。
篇3：大酒店營銷部、資料管理制度
> 酒店營銷部、資料管理制度1. 資料管理內容。、
營銷部在日常工作中，需要使用和接觸的資料很多，包括酒店宣傳小冊子、基本情況介紹、宴會和會議室宣傳冊、餐飲促銷資料、房價表、明信片、銷售袋、營銷手冊、信件、電傳、傳真、協議書、合同副本、客房檔案、重點客人檔案、記事本、人員銷售記事卡、各種報表、銷售報告表等等。
2. 資料分類。
可分為經營表格類，宣傳資料類，協議、合類，業務通信類，內部通知、啟事、文件類，客戶檔案類，重點客戶檔案類，團隊客人類，零散客人類，長包房客人類和其他。
3. 建立資料檔案。
營部應有專門的資料檔案柜，經常查用的檔案按一下的順序進行排列。
客戶檔案內容包括：房間種類、所住房號、抵離店日期、生日、實收房價、特殊愛好、禁忌、投訴、宴請次數、規格等。潛在客記檔案內容包括公司名稱、地址、背景、法人姓名、生日、個人愛好、拜訪次數、拜房結果、需求等。
4.資料的保管和使用。
公用資料、不涉及保守商業機密的資料，如內部報表、宣傳岫等，由銷售代表領取、使用和保管;俁同書、協議書等文件由秘書保管，本部門人員查閱在當天必須歸還，不得帶出辦公室;外部門人員借閱有關資料，須本部門經理同意，并辦理借閱手續，重要資料必有及時歸還。