《做人做事做管理》讀后感:企業執行力

　　根據城建公司要求，近期我們反復研讀《做人做事做管理》這本書，掩卷之余，我們深深理解和欽佩公司領導的良苦用心，更為這本書傳遞的諸多理念所傾倒，借此機會，簡要談談細節運作與管理、細節運作與執行力的關系問題，并聊作閱讀感悟。

　　有這樣一則故事：著名房地產公司萬科公司前高管林少洲在重慶房地產公司參觀樣板房，當脫鞋進房參觀完畢，出門再穿鞋時，發現鞋的方向變了--進屋前鞋朝著房間擺，出屋后鞋擺成朝外。當時，林少洲感言道，這個企業能成大器。的確，這個即將上市的企業市值估價已達600多個億元。每每讀到這個故事，首先想到的就是企業生命力問題。這個細小服務的表現，讓萬科公司高管都心涌激動，可見細節運作的威力。推而廣之，對一個企業而言，細節運作不僅關乎產品服務，還關乎企業的管理和執行力問題。

　　一、“泰山不拒細壤，故能成其高；江海不擇細流，故能就其深?！奔毠潧Q定成敗。

　　在現代企業中想做大事的人很多，但愿意把小事做細的人很少。同理，房地產企業不缺少運籌帷幄的戰略家，缺少的是精益求精的執行者；不缺少各類完善的規章制度，缺少的是規章條款不折不扣的執行。

　　汪中求先生在《細節決定成敗》中有這么幾段話：

　　一是細節決定成功差距。上海地鐵一號線是一家德國企業設計，看上去并沒有什么特別之處，直到中國設計師設計的二號線投入運營，才發現很多細節被二號線忽略了。例如：入口處缺少三個臺階，就給二號線在雨天里帶來嚴重質量后患。

　　二是忽視細節必然付出代價。任何對細節的忽視，都會帶來難以想象的后果。比如小小白蟻，如果不加以重視，白蟻能將千里河堤造成潰決；對待白蟻，只有進行科學研究和防范，才能防患于未然。

　　三是微利時代要求細節管理?？v觀國內強勢企業，都在細節運作上下過很大功夫，企業靠策劃掙大錢的想法是落后的，不注意細節管理企業病已直接沖擊企業的生命力，這樣的例子比比皆是。

　　反觀我們房地產企業，細節運作無不滲透于每一個工作環節中。從管理層面上看，公共浪費問題、推諉扯皮問題、工作創新問題、市場信息不敏感、部門溝通有障礙、員工責任心不強，等等，每一個問題都能在細節管理上找到其根源所在。

　　以銷售部門為例，廣告傳單字號是否妥當、沙盤里燈管是否發光、銷售顧問著裝是否整齊，等等。這些小小細節，我們的企業有沒有加以注意？對企業來說，小細節不會影響企業發展，但是，對于購房者來說，這些卻是購房者對企業整體感知最明顯的部分。如果這些細節存在問題，說明管理上缺乏對細節的重視，進一步說，我們缺乏的是認真的態度和嚴謹的精神，缺乏的是對工作完美的追求。

　　二、我們探究一個問題--管理和細節的關系。

　　管理出生產力。一個運轉良好的企業，必然是細節有序、管理規范的企業。

　　管理是有質量的，管理質量的好與壞，取決于企業、員工和消費者（購房者）對企業運作的體驗。細節就是管理的基本構成元素，無數個細節組合完美度就是管理質量。應該說，細節衡量管理，管理決定企業。

　　如何看待企業的管理質量？表面上看，就是要抓生產運營，實際上，需要我們用標準來規范，用細節來優化，惟有如此，才能真正讓終端消費者（購房者）感受到企業優質的管理服務。

　　所謂細節優化，就是從開工到交房每一個環節都納入規范的管理體系。這里的每一個環節，都可以說是細節。任何一個細節的缺失，都會導致整個鏈條的崩潰。就施工現場而言，鋼筋施工是工程管理大系統中的一個小系統。鋼筋的出廠證明、品種標識、加工尺寸、形狀精度、焊點檢測、接頭位置分布、受力筋接頭設置、板筋負彎起筋長度，等等，每一個細節都決定著樓宇的質量和安全。

　　再如，在樓盤銷售中，銷售員儀容儀表是否展示個人良好的精神風貌？對客戶所提問題是否以禮相待，予以解答？對產生怨言的顧客，是否耐心傾聽，表示歉意？對意向性購房是否細心記錄、及時跟蹤......

　　可以說，規范的管理體系都是由無數簡單的細節組成。一個體系發展的基石就是細節管理的完善，把簡單的事情重復做，把重復的事情認真做，完美的管理質量也就出現了。

　　追求完美，百細節而不足；造成失誤，一細節則足矣！

　　三、細節運作影響企業管理的執行力。

　　計劃制定、組織實施、績效考核等都是企業執行力的內容。

　　執行力，不僅僅在于管理者是否關注和重視細節，關鍵在于管理者是否用心去挖掘細節，并將這些細節運用的手段流程化和規范化。說到底，細節是執行力的問題。

　　有關研究證明，一個真正成熟的公司，它的核心競爭力來源于它成熟的管理、內部效率和外界資源整合能力。流程化、規范化和制度化的管理是其中的重中之重。

　　企業經營的策劃和創意對于競爭的差異化固然重要，但它們都是附著于外在的表現形式，它們所形成的競爭力是極為有限的。不妨考察一下“麥當勞”，有人說，麥當勞是服務的麥當勞，更是數字麥當勞。它內部的一切管理都是數字化的，從面點溫度、食品烤制、牛肉餅大小到吸管粗細、柜臺高度、等待時間，麥當勞都做到精確到位。

　　企業執行力對細節的把握是需要時間和經驗積累的。企業執行力是富有彈性的，執行力的完善是在細節的發掘、確認和積累中慢慢實現的。房地產企業的管理者，要做到在繁重日常事務中有條不紊，百密無疏，就必須注重將一個個管理細節固化于組織的流程和制度中。

　　執行力并無所謂的細節，每一個細節都決定著最終的執行效果，企業管理中的細節演繹到最終是執行，因為只有執行過程的完美才會有完美的結果產生。

　　執行終究靠的是人。培育一個強有力的團隊，其實就是培育強有力的執行力，建設穩定高效的管理團隊，使他們能夠有責任感和權力去完成企業期待的目標，這是每個企業都希望做的。

　　細節和執行力如果簡單規范一下，一是制度與流程的固化，二是管理者自身能力，三是團隊作用力。有個著名的管理三段論法，即“管理就是把想到的事情記下來、把記下來的東西運用正確的方法去做、然后把做過的事情再寫下來”。這是對企業管理本質性的描述，將管理中的細節和執行力者運用、實施到實際管理當中去，管理者才具效果。

篇2：物業管理企業如何構建執行力文化

　　物業管理企業如何構建執行力文化

　　摘要：變化、速度與危機被稱為21世紀的三大特征，在如此變化不定的環境中，企業如何實現自身目標并最終取得勝利？執行力是決定企業成敗的一個重要因素，在競爭激烈的市場中，一個企業的執行力如何，將決定它的興衰成??；物業管理企業也概莫能外。

　　一、執行力是決定企業成功的關鍵

　　在全球化的視野下，執行力是每一個企業所面臨的首要問題。它的精髓就是將現有經濟理論中分散的企業經營戰略、人力資源管理、運營管理加以聯系和結合，形成人員、戰略、運營三個流程的有效整合。因為僅有戰略，并不能讓企業在激烈的競爭中脫穎而出，只有執行力才能使企業創造出實質的價值，這是企業長久自下而上和成功的必要條件。執行力是一整套行為和技術體系，它能夠使企業形成自身獨特的競爭優勢。

　　杰克.韋爾奇曾說：“僅僅有一個宏偉的戰略目標是不夠的。決定成敗的不是目標，而是措施?！睋Q句話說，執行力才是決定企業成敗的最重要的因素。

　　執行力同時也是戰勝競爭對手的關鍵。行業競爭日趨激烈，企業發展如同逆水行舟，不進則退。一旦不幸輸給競爭對手，毫無疑問定是執行力出了問題：或是企業目標不切實際，或是對外部環境缺乏了解，或是關鍵崗位上用錯了人，或是沒能跟執行人員進行及時有效的溝通，或是各級流程都滯后于預定的規劃日期等等。

　　二、物業管理企業的執行力文化構建

　　1.從改變信念和行為開始

　　企業文化是指企業的環境或個性以及它所有的方方面面，是企業成員所共享的價值觀念、信念和行為規范的總和，它體現在生產、管理、經營的全過程。作為企業文化核心的價值觀，是企業的一些基本原則和標準，很少需要改變；需要改變的是那些影響整個企業的員工信念及行為規范。

　　毋庸置疑，作為服務行業的物業管理，其企業文化的核心必然是“服務”。隨著人們生活質量的提高，居住質量的改善也被提上議事日程；而身為“好管家”的物業管理，倘若不能與時俱進，僅滿足于一般的服務，必將遭受市場淘汰。只有做得比業主所期望的更好，給予他們所需要的，并在此基礎上再增加一點什么，讓業主知道企業對他們的感激；并妥善處理企業過失，并誠摯道歉，不要找借口，這樣才能得到發展。在物業管理的實際工作中，職責明確方能解決難題，應有緊迫感地做決策和采取行動。以客戶的方式行事，為客戶提供真正的服務，將決策建立在事實和數據的基礎上，以績效和標準為導向。拿業主家中漏水一事來說，物業管理企業要在第一時間采取行動，安撫業主，找出原因并立即修理；在保證工程質量的同時做好善后工作，如幫助協調樓上樓下住戶的關系、財物被浸引起的糾紛等。

　　在企業的管理中，文化的變革必須將文化與業績結合起來。具體地說，需要改變那些直接影響企業效益的員工行為和信念。在開始變革時，領導者應該清楚地告訴員工企業的目標是什么，要讓每一個人都很清楚。同時，領導者還應該與大家一起來討論：如何做才能實現既定目標。然后，實施并跟蹤，獎勵那些做出成績的人，并對沒有實現目標的人進行指導，或者對其進行適當處理，比如取消獎勵或調動，直至令其離開公司。這樣做的同時，執行力文化也就逐步建立起來。

　　2.將薪酬與業績掛鉤

　　員工所得薪酬是對其過去工作的肯定和補償，也體現了他們對未來努力工作得到報酬的預期，激勵其在未來也能努力工作。在員工心目中，薪酬不僅僅是自己的勞動所得，一定程度上也代表著員工自身的價值、代表企業對員工工作的認同，甚至還代表了員工個人能力、品行和發展前景。薪酬激勵不單是金錢激勵，同時也隱含成就激勵、地位激勵等。要在企業內建立起執行力文化，就必須將薪酬與工作績效掛鉤，讓員工所得薪酬與其貢獻成正比。企業通過對員工的績效考核，使崗位之間的晉升或降級有了量化的考核數據，使員工的精力集中到努力工作、提高工作業績上來，避免出現干好干壞一個樣的“大鍋飯”局面。

　　物業管理的保潔工作作為一項日常事務性工作，一般只要達到干凈、美觀即可。而對于此，部門領導和企業領導也須將每日普查和定期檢查相結合，對保潔人員進行考核，獎勤罰懶。

　　3.選擇正確的社會軟件

　　企業的軟硬件被稱為“社會軟件”和“社會硬件”，社會硬件包括組織機構、薪酬設計方案、獎勵和懲罰以及財務報表設計等，社會軟件則包括價值觀、信念和行為規范等。要想建立執行力文化，必須選擇正確的社會軟件。

　　(1)選擇正確的價值觀

　　價值觀是企業文化的核心，它對于同化每一位員工、協調企業、統一企業的所有行動作用巨大；用價值觀來導引企業的活動極其重要。如筆者所在公司的價值觀就包括業主至上、紀律嚴明、質量為本、良好的工作環境、注重結果等等。

　　(2)選擇正確的信念

　　信念可以影響到企業的具體行動，因而對構建執行力文化具有重大的意義。物業管理行業，多是秉承“以服務取勝”的信念。

　　(3)選擇正確的行為規范

　　如果不將價值觀或信念轉化成具體的行動步驟，再好的價值觀及信念都只是空中樓閣。尤其在是企業要建立執行力文化時，對企業的各種行為進行規范和引導更是變得十分重要。需要強調的是，將創新體制引入物業管理行業，可獲得文化和行為規劃的飛躍。

　　4.展開有效的企業內部溝通

　　要建立執行力文化，還必須在企業內部展開強力對話。如果不能真誠、開放、隨便地談論當前的情況，就不可能真正建立起執行力文化。坦白、互動的溝通對信息的收集和整理，以至最后做出正確的決策必不可少。當企業缺乏這種有效的溝通時，要引導坦白的對話是相當困難的。這時尤其需要領導人帶頭，從企業高層領導開始展開對話。一個有效的方法，就是對積極坦白溝通的行為給予適當形式的獎勵。

　　5.領導人以身作則

　　一定程度上，領導者的行為成了企業行為的標桿。在構建執行力文化的過程中，領導者的行為非常重要，必須參與到公司業務中去，這么做將決定文化轉型的成??；還必須親力親為，身體力行，全身心投入工作。比如想營造一種坦白的對話氛圍，就必須首先做到開誠布公，說真話，要深入基層，傾聽各方面的意見。

篇3：執行力的執行不力十六種原因

　　執行力的“執行不力”十六種原因

　　1、目標不確定

　　還記得高露潔的廣告詞嗎--我們的目標是“沒蛀牙”！目標很明確，把目標再放大 “令牙齒更加堅固”。有了明確的目標，做事情才會有方向，所以在談執行力的時候，先明確我們要做什么，正確定位目標后，目標可以放大，具體可將目標設定為 “基本目標”、“挑戰目標”和“極限目標”。有了方向和具體數量指標后，才能充分發揮執行者的作用。對于執行來講，目標既是牽引力，也是驅動力。

　　2、戰略不清晰

　　沒有清晰而專注的戰略，今年換一個方向，明年換一種戰略。這也是執行力大打折扣的重要原因。美國原零售業巨頭凱瑪特公司，起初從事低端的產品銷售，在遭遇零售業巨頭沃爾瑪公司的競爭打擊后亂了陣腳，于是改向經營高端百貨產品，在這一領域卻又不敵國際第四大零售商塔吉特（Target）的競爭，結果這家曾經是美國第三的零售業巨頭凱瑪特在戰略上迷失了方向而走向失敗。凱瑪特的失敗就表明，戰略不是一朝一夕就可以隨便更改的玩意，不清楚自己的戰略將會為企業換來沉重的代價。

　　3、指令不明確

　　高層沒有清晰地將戰略和目標傳遞給中下層，導致執行層面不了解所要執行的命令，執行中必然打了折扣。

　　4、渠道不暢通

　　渠道不暢通包括兩個方面，一是從上往下傳遞的渠道，問題通常出在中層管理者身上，這是由于，當高層制定的政策中涉及到不利于中層的利益時，中層管理者出于本位主義而使信息傳遞不全或走樣，結果執行在中層就遭遇障礙打了折扣；另一種渠道是由下而上的信息反饋通道，即基層人員在執行中碰到的問題沒有及時向上反映或在中層遭遇障礙，存在的問題得不到及時處理和解決，結果不暢通的渠道影響了執行力。

　　5、人員不到位

　　沒有合適的人做合適的事情，令項目無法開展，缺乏應有人才，致使執行力打折。

　　6、結構不合理

　　機構臃腫，結構混亂、職責不清、“學非所用、用非所長”，導致組織結構不合理，分工不合作，互相扯皮推諉，工作效率低下。

　　7、職責不清楚

　　每個部門、崗位職責不清楚，領導有任務就分攤，員工沒有清晰的職責范圍，無從完成本職工作。

　　8、輕重不分

　　眉毛胡子一把抓，沒有關鍵和重點以及先后順序和輕重緩急。企業應遵循“二八”效率原則，即抓20％的重點，一般而言，80％的效率來自20％的重點。清晰了重點環節和輕重緩急，有的放矢，執行效率才能更好的發揮出來。

　　9、跟蹤不到位

　　我們經常聽到有的領導常說的一句話：“不管過程，只要結果”，其實這是一個錯誤的觀點。在執行過程中遇到的問題跟蹤不到位，問題就會拖沓延長，結果執行力當然大打折扣。

　　10、標準不統一

　　什么樣的結果才是合格和滿意的，往往缺乏相應的考核標準，使員工在執行過程中感到困惑。正確的做法應該是將執行目標層層分解，并制定每個崗位的考核標準，才能使執行者有一個執行的參照系和對照標準，不至于出現濫竽充數、蒙混過關的現象。

　　11、獎罰不分明

　　做多做少一個樣，結果人人自求利益，工作無沖勁。

　　12、團隊不合作

　　中國企業生產力較低的主要原因就是沒有團隊合作精神，也印證了“一個和尚挑水喝，兩個和尚抬水喝，三個和尚沒水喝”的道理。

　　13、文化不務實

　　企業文化就是企業的個性，把自己的企業與別的企業區別開來的東西就是企業文化。企業文化不用太玄虛，刻意追求華而不實的文化不但不利于執行，反而有害于執行。

　　14、培訓跟不上

　　美國有一項統計：企業每增加1美元的培訓費投入，就會增加3美元的產出。所以美國和歐洲發達國家的企業都十分重視人員培訓，很多企業都不惜重金設立自己的內部大學。中國的企業總是懷疑員工培訓的意義和價值，老板花錢吃飯和請客送禮大方得很，可一提培訓和學習卻吝嗇得像守財奴。學習型組織的高調唱了十幾二十年了，但有幾家中國企業真正理解學習型組織的真諦且切實建立起學習型組織呢？

　　15、職業操守不忠

　　企業執行力不強，與員工的職業操守有很大的關系。中國絕大多數企業特別是民營企業員工的職業操守都存在問題，員工是抱著打工的思想工作而不是以主人翁的姿態工作。為什么許多日本企業實現了員工終生制？這與職業操守有關，日本人到了一家企業就把它當作自己的家，所以老板為他們提供終生的職業，當然公司提供的福利也讓他們能安心為企業服務終生。

　　16、EQ不過關

　　EQ包括情商、信念、心態、毅力、激情等。很多時候，學歷高的人往往想法太多，聰明過頭，不但光說不練，而且瞻前顧后，遇到問題總是為自己找退路，結果很多事情半途而廢。而學歷低的人沒有退路，服從命令，聽從指揮，逼著自己往前沖，最后反而能成功，執行力反而強。組織整體也是如此。