企業里都在搞年終績效考評，這項工作，如果換在十幾年前，大部分叫作干部考核和職工考核?，F在企業里的人事部都改稱人力資源部了，干部考核之類的名詞也搖身一變全是績效考評了，但實際上，對于這樣一種現代考核的變化，很多總裁、很多管理者還是有很多誤解。
誤解一：績效考評就是對人進行考核
績效兩字，英文中的原意是“表現”，也就是說，現在企業管理當中的績效考評，本意應該是對工作表現的考核。這就意味著在考核對象方面打破了傳統。
傳統的考核是對人的德、能、勤、績的考核，這是從政府的行政部門的考核中延伸過來的一種考核，它實際上考核的是人，而不是人的工作表現。
而現代的績效考評則強調：我們不是考核人。
對一個人來說，組織并不是他生活的全部。作為組織，對一個人進行考核，也并不需要考核他的全部，只需考核這個人與組織目標達成相關的部分。
過去我們在搞考評的時候，經常會聽到這樣一種評價，如某人表現勤勤懇懇、任勞任怨。按照現在績效考核的要求來講，這話幾乎等于廢話。為什么這樣說呢?現在的績效考核只考核他和組織目標相關的部分，至于你勤勤懇懇、任勞任怨，那首先要看是否跟組織目標有關系。
誤解二：績效等于業績
既然績效考評是對工作表現的考核，很多企業管理者又走入了另外一個誤區，就是把績效等同于業績，把績效考核簡化為對某幾個財務指標的考核。
這就錯了。對一個員工的績效考評，并不簡簡單單就是指一兩個財務指標的完成情況，它包括很多內容，至少要有來自客戶的指標、來自管理方面的指標、來自學習發展的指標。只有這樣，才能比較全面、正確的評價一個人對于組織的貢獻和價值。
誤解三：考評就是為了發獎金
為什么要考核?這是一個企業里經常會忽略的問題。我在很多企業搞過這個問題的調研，企業里高達68%的人不知考核的目的是什么?而且越到中下層，越說不清楚，他們的回答最多的就是：“年底發獎金嘛!”
很多企業在公司手冊中關于為什么要考核，白紙黑字寫的都有，但是真問他們的時候，大家所理解的考評目的與公司手冊中的文字往往并不一致，即使老總也不一致，而中高層管理者所理解的、員工所理解的就更不相同了。
從國際企業最通行的情況來看，績效考核有兩大目的：
第一：績效發展。即績效考核要幫助員工的績效發展，促進員工在績效方面的不斷提升和改變。
第二：為人事決策提供依據。也就是說，績效考核的結果，是用來和獎金、薪酬、人員的任用、晉升等人事決策掛鉤的。
根據我的理解，對中國企業目前而言，這兩個問題的重要性正好要掉個個兒。
現在中國企業的管理當中，最普遍又特別致命的問題是什么?是績效考核的結果和人事決策掛鉤不緊。
比如說公司在20**年初，制定了一套績效考評制度，也下發到了各個部門，到年末要發獎金的時候，一算，發現有的部門獎金很高，有的部門特別少，擔心部門之間擺不平。于是老總就開始搞平衡：你們獎金拿得多的，要犧牲一下，照顧一下其他人。另外，你們的工作之所以有成績和其他部門的支持也是分不開的。最后把他的獎金拉下來一點，然后給那些按績效考核拿不到獎金的人補一點。
再比如人員的任用、晉升。企業里的制度上都說是按照績效來的，實際上，很多企業提拔人的時候，并不完全按照這個標準，甚至干脆就是另外一套標準。當然有一些是不得已的因素，比如國有企業人事決策機制比較特殊，有些則是老總并不真心想完全按照績效考評制度來實施，否則自己就沒有權力空間了。
這樣我們就看到，績效考評的結果并不是人事決策的惟一的指揮棒，還有別的信號燈對人事決策起指揮作用。
很多企業的管理者抱怨說，我們公司的考核大家不太重視，績效考核就是走過場。其原因就在于沒有把績效考評與公司人事決策真正掛起鉤來，并且作為最重要的依據。時間長了，人對考核就會有一種懈怠。
誤解四：考核者是人力資源部
誰是考核者?對這個問題，企業里的回答真是五花八門。有說是老總的，有說是人力資源部的，有說是企管部的，還有些說公司有考核小組，專門管考核。
答案其實很簡單，就是員工的直接上司。誰離員工最近?誰平時給他布置工作?誰對他的工作進行監督考核?毫無疑問，是他的上司。
在這個答案之下，我們要澄清幾個問題。
1、有很多人認為考核者是人力資源部，或者是企管部。
很多公司可能發生過這種情況，年底的時候，老總讓人力資源部門搞一個考核制度，于是人力資源部門的秀才們加班加點，趕出一套考核表發下去，結果，各個部門怨聲載道，“你們人力資源部搞什么名堂，這些表格根本不符合我們的實際情況。”其實這也怨不了人力資源部，他們畢竟不是具體做業務的。說到底，他們只是為真正的考核者們在考核的時候提供技術支持或者說是管理的平臺。
2、有的公司設立考核小組來實施考核。
這種情況在我國很普遍，特別是那些跨地域、有很多分公司、子公司的國有企業，近來民營企業采用這種方法的也不少。
由于企業的考核信息分散在財務部、審計部、企管部、人力資源部以及各具體業務部門，如果要對一個員工、一個部門經理進行考核，就需要一個能反映各部門意見的考核小組。
這個出發點不能說是錯的，但實際當中，那些最懂業務、經驗最豐富的人往往特別忙，于是考核小組就從辦公室、人力資源部、財務部抽人，甚至從黨辦、工會抽一些沒有事情干、也干不了什么事的人去基層進行考核，結果考核小組成了一個草臺班子。他們根本不懂具體業務，頂多是看一下財務指標完成了沒有，導致考核實際上成了走過場。而且還造成一個很大的弊病，因為考核小組成員不懂業務，于是要認真聽取各級群眾的反映，結果主次顛倒，對企業產生負面作用。
誤解五：及早進行360度考核
有很多企業現在也開始模仿跨國公司搞所謂的360度考核，而且以為宜早不宜遲，這更是一個錯誤的理解。我對他們說，360度考核在中國現在不能搞，因為搞它需要有足夠的條件。
第一，360度考核是用于職業發展的。而中國的考核首先要解決的問題是為了和獎金掛鉤。這種考核不能算是360度，硬搞成360度，效果一般不好。
第二，360度考核有一個前提條件就是三穩定。即企業的戰略相對穩定、組織架構相對穩定、人員相對穩定。而我們中國的企業大部分處在成長期，內外部的情況變化都非?？?，造成了企業的戰略變化很快，組織架構經常調整，人員更是像走馬燈一樣的換來換去，在這種情況下，360度考核是行不通的。
另外，有些企業搞360度考核，包括其他部門評分、下屬評分，甚至有時候還要客戶打分。其實其他部門或者下屬對經理們的評價，都不構成真正的考核，它們只是考核信息的來源，就像我們給酒店人員打分一樣，給人家寫表揚信、投訴信一樣，我們不是考核者，而只是信息的提供者。各類考核信息最后要匯總到他的上司那兒，由他的上司決定考評結果。
誤解六：部門內的考核權應該下放
現在中國的很多企業在考核的時候，公司的考核只到分公司或者部門，再往下到普通員工的考核，大權就交給各個部門或者分公司了。為什么會這樣呢?因為很多公司現在采取的都是二級分配的方式，也就是公司年底把獎金切給你這個部門，假如說某個部門的獎金額度是50萬，這50萬怎么分，由部門自行制定政策，通過考評進行二次分配。
這種方法我感覺問題非常嚴重，員工的考核確實可以放權給部門來實施，但考核方法的制定，公司還是應該有一個統一的尺度，如果都交給部門，相當于把各個部門割化了，導致各子公司的情況相當于內部承包制，形成很多麻煩，一方面是各個部門都拼命向上面爭錢、爭資源，但另一方面呢，遇到風險和問題的時候，就往上級推。
篇2：PM公司員工績效考評管理辦法
PM公司員工績效考評管理辦法
第一章總則
第一條為全面了解，評估員工工作績效，發現優秀人才，提高公司工作效率，特制定本辦法。
第二章考核范圍
第二條凡公司全體員工均需考核，適用本辦法。
第三章考核原則
第三條通過考核，全面評價員工的各項工作表現，使員工了解自己的工作表現與取得報酬，待遇的關系，獲得努力向上改善工作的動力。
第四條使員工有機會參與公司管理程序，發表自己的意見。
第五條考核目的，考核對象，考核時間，考核指標體系，考核形式相匹配。
第六條以崗位職責為主要依據，堅持上下結合，左右結合。定性與定量考核相結合。
第四章考核目的
第七條各類考核目的：
1.獲得晉升，調配崗位的依據，重點在工作能力及發揮，工作表現考核;
2.獲得確定工資，獎金的依據，重點在工作成績(績效)考核;
3.獲得潛能開發和培訓教育的依據，重點在工作和能力適應性考核。
第五章考核時間
第八條公司定期考核，可分為月度，季度，半年，年度考核,月度考核以考勤為主。
第九條公司為特別事件可以舉行不定期專項考核。
第六章考核內容
第十條公司考核員工的內容見公司員工考評表，共有4大類18個指標組成考核指標體系。
第十一條公司員工考評表給出了各類指標的權重體系。該權重為參考性的，對不同考核對象，目標應有調整(各公司依據自身企業特點，生成各類權重表)。
第七章考核形式和辦法
第十二條各類考核形式有：
1.上級評議;
2.同級同事評議;
3.自我鑒定;
4.下級評議;
5.外部客戶評議。
各種考核形式各有優缺點，在考核中宜分別選擇或綜合運用。
第十三條考核形式簡化為三類：
即普通員工，部門經理，公司領導的評議。
第十四條各類考核辦法有：
1.查詢記錄法：對員工工作記錄檔案，文件，出勤情況進行整理統計;
2.書面報告法：部門，員工提供總結報告;
3.重大事件法。
所有考核辦法最終反映在考核表上。
第八章考核程序
第十五條人事部根據工作計劃，發出員工考核通知，說明考核目的，對象，方式以及考核進度安排。
第十六條考核對象準備自我總結，其他有關的各級主管，下級員工準備考評意見。
第十七條各考評人的意見，評語匯總到人事部。根據公司要求，該意見可與或不與考評對象見面。
第十八條人事部依考核辦法使用考評標準量化打分，填寫考核表，統計出考評對象的總分。
第十九條該總分在1～100分之間，依此可劃分優，良，好，中等，一般，差等定性評語。
第二十條人事部之考核結果首先與考評對象見面，征求員工對考核的意見，并需其簽寫書寫意見，然后請其主管過目簽字。
第二十一條考核結果分存入人事部，員工檔案，考核對象部門。
第二十二條考核之后，還需征求考核對象的意見：
1.個人工作表現與相似崗位人員比較;
2.需要改善的方面;
3.崗位計劃與具體措施，未來6個月至1年的工作目標;
4.對公司發展的建議。
第九章特殊考核
第二十三條試用考核。
1.對試用期屆滿的員工均需考核，以決定是否正式錄用;
2.對試用優秀者，可推薦提前轉正;
3.該項考核主辦為試用員工部門經理，并會同人事部考核定案。
第二十四條后進員工考核。
1.對認定為后進的員工可因工作表現隨時提出考核和改進意見;
2.對留職察看期的后進員工表現，作出考核決定;
3.該項考核主辦為后進員工主管，并會同人事部共同考核定案。
第二十五條個案考核。
1.對員工日常工作的重大事件即時提出考核意見，決定獎勵或處罰;
2.該項考核主辦為員工主管和人事部;
3.該項考核可使用專案報告形式。
第二十六條調配考核。
1.人事部門考慮調配人員候選資格時，該部門可提出考評意見;
2.人事部門確認調配事項后，該部門提出當事人在本部門工作評語供新主管參考;
3.該項考核主辦為員工部門之經理。
第二十七條離職考核。
1.員工離職時，須對其在本公司工作情況作出書面考核;
2.該項考核須在員工離職前完成;
3.公司可為離職員工出具工作履歷證明和工作績效意見;
4.該項考核由人事部主辦，并需部門主管協辦。
第十章考核結果及效力
第二十八條考核結果一般情況要向本人公開，并留存于員工檔案。
第二十九條考核結果具有的效力：
1.決定員工職位升降的主要依據;
2.與員工工資獎金掛鉤;
3.與福利(住房，培訓，休假)等待遇相關;
4.決定對員工的獎勵與懲罰;
5.決定對員工的解聘。
第十一章附則
第三十條本辦法由人事部解釋，補充，經公司總經理辦公會議通過后頒布生效。
篇3：外企績效考評方法(常用)
外企績效考評方法(常用)
這里歸納出“外資企業常用的績效考評方法”，供企業借鑒。
一、等級評估法。把被考評崗位的工作內容劃分為相互獨立的幾個模塊，在每個模塊中用明確的語言描述完成該模塊工作需要達到的標準，按“優、良、合格、不合格”對被考評人實際工作表現進行評估。
二、目標考評法。根據被考評人完成工作目標的情況來進行考核。在工作啟步之前，考評人與被考評人應對需要完成的工作內容、時間期限、考評標準達成一致;限期結束時，考評人根據被考評人工作狀況及原先議定的考評標準來進行考評。此法適用于推行目標管理的項目。
三、序列比較法。對相同職務人員進行考核的一種方法。將相同職務的所有員工在同一考評模塊中進行比較，根據他們的工作狀況排列順序，較好的排名在前，較差的排名于后。
四、相對比較法。這也是對相同職務者進行考核的一種方法。所不同的是，它是對員工進行兩兩比較，任何兩位員工都要進行一次比較，較好的員工記“1”、較差員工記“0”，所有員工相互比較完畢后，將每人得分相加，總分越大，績效考評成績越好。
五、小組評價法。由兩名以上熟悉員工工作的經理組成評價小組進行績效考評。優點是操作簡單省力;缺點是主觀性強，易使評價標準模糊。擬在“小組評價”前向員工公布考評內容、依據與標準，結束后要向員工講明評價結果。使用小組評價法時，最好和員工個人評價結合進行。
六、重要事件法?！爸匾录笔侵副豢荚u人的突出優秀表現和不良表現，平時有書面記錄，綜合整理分析書面記錄，最終形成考評結果。
七、評語法。由考評人撰寫一段評語來對被考評人進行評價。評語內容包括工作業績、實際表現、優缺點、努力方向等。
八、強制比例法。根據正態分布原理，優秀員工和不合格員工比例應基本相同，大部分員工應屬于工作表現一般的員工。在考評、分布中可強制規定優秀人員人數和不合格員工人數。比如，優秀者與不合格者比例均占20%，普通員工占60%。
九、情境模擬法。是一種模擬工作考評方法，它要求員工在評價小組成員面前完成類似于實際工作中可能遇到的活動，評價小組根據完成情況對被考評人工作能力進行考評。
十、綜合法。將各類績效考評方法進行綜合運用，以提高考評結果的客觀性和可信度。