物業管理人才流失問題一直困擾著企業，今天物業大家談就與各位探討一下物業管理企業如何留住人才?

　　從工作價值觀上：

　　(1)物業管理公司除安排職前訓練、定時教育訓練外，也應鼓勵從業人員樂于參加研習訓練活動，或取得工作相關之證照，以使從業人員在工作生涯中不斷獲得新知與自我成長，發揮創造力，促進個人發展。使從業人員在工作時能實現人生目標、展現個人才華、提升生活質量、獲得個人滿足感，以便樂于工作。

　　(2)物業管理公司應使從業人員能提升個人成就感及專業度，如此則可獲得自我肯定與主動性，于工作中必能展現自信，贏得小區住戶之信賴及尊重。

　　(3)物業管理公司可于節日或從業人員生日等時機舉辦交互式活動，使從業人員可以與上司和同事有共同歡樂的時光，增加彼此熟悉度及默契，自然的分享喜怒哀樂，以及建立良好的人際關系。

　　從工作滿意度上：

　　(1)物業管理公司應調整薪資待遇與實施獎勵制度，使從業人員于工作中獲得成就感及對自我的肯定，并建立公平公開的升遷管道，鼓勵從業人員積極進取。

　　(2)建議小區定時舉行優良從業人員表揚，使小區與從業人員增加了解及互動，亦可提高從業人員成就感。

　　從組織承諾上：

　　(1)物業管理公司可透過從業人員及其家人生日或重大節日時寄發小卡片、發送小禮物、年節舉辦慶祝會并邀請其家人參加等方式，讓從業人員感受到有如家人之溫暖，使從業人員對公司增加感情的依附、認同及投入，減少離職意愿的產生。

　　(2)物業管理公司可透過會議、訓練讓從業人員了解公司目標、遠景及未來規劃，進而愿意留任繼續為自己及公司打拼，并使從業人員認知離職是自己的損失，對自己的前途及收入都有不利的影響。

　　從人員離職傾向上：

　　(1)物業管理公司如能給予員工與工作量相當的薪資待遇，應可降低從業人員的離職率。

　　(2)發展物業管理公司從業人員的人際關系能力，培養從業人員良好的社會互動行為，對外可以維持物業管理從業人員與小區住戶的關系，對內可以讓公司內部人員垂直及平行間之關系有更好的交流互動，增加員工的留職意愿。

　　(3)物業管理公司應積極了解從業人員產生離職傾向的原因，以降低從業人員的離職率，現場人員能長期留任，方能提升服務質量，創造與同業之差異化。

篇2：有效溝通才能留住人才

　　有效溝通才能留住人才

　　為什么員工表現不盡人意？是員工的問題，還是管理者的問題？企業員工之間如何才能進行有效溝通？

　　“企業員工為什么需要有效溝通？”溝通存在“漏斗”，你心里想的是100%，你嘴上說的則是80%，別人聽到的變成了60%，別人聽懂的只有40%，別人行動的只剩下20%?！跋氲暮驼f的，再到做的，總是有一定的差距，管理者必須讓員工聽懂你的指令?！彼詼贤ㄊ欠裼行С蔀樾畔鬟_實施是否完整的重要因素。

　　有很多企業管理者，說話總是點到為止，結果中層管理做地不開心，管理者對下屬也不滿意?，F在很多企業都存在人才缺乏、招工難的問題，其中一個原因就是企業員工之間沒有得到有效地溝通，員工缺乏安全感，學會有效溝通才能幫助企業留住人才。

　　怎么樣才能做到有效溝通呢？有效溝通的五大原則：有明確的溝通目標、重視每一個細節、積極傾聽、至少達成一個目標、談行為不談個性。

　　溝通是雙向的，需要講究技巧，比如：適時贊美對方，使用對方熟悉的語言與術語，多聽少講，澄清你的觀點，分享你的觀點，確認對方了解你的觀點等多種技巧。而高效地溝通更加要做好事前準備、確認需求、闡述觀點、處理異議、達成共識、共同實施。

篇3：建設集團企業人才是選合適留住優秀措施

　　建設集團公司關于人才是選合適的、留住優秀的措施

　　行政人事部、各主管：

　　人才是企業經營重要要素之一，經過發現問題、分析問題，為根本解決人才問題的辦法需要從人力資源的管理機制角度系統地去思考對策，對策的核心是選合適的人，留住優秀的人，具體措施如下：

　　1、事得其才

　　事得其才即崗位職責與員工個體特征相匹配。為達到事得其才要求企業選人環節不選最優秀的，只選最合適的，根據崗位職責所要求的素質模型來配備合適的人員。

　　首先是對工作的分析，企業應在科學的組織設計基礎上進行工作分析，界定各部門與各崗位的職責范圍。崗位職責主要用任務來描述的，每一個任務的描述都應包含以下幾部分：該崗位工作內容是什么、工作對象是什么、工作過程怎樣、期望的產出是什么。為了勝任該崗位，達成崗位績效目標，所要求的一系列不同素質的要素是什么，包括動機、個性特征、社會角色、知識和技能等。根據特定崗位要求，上述要素的不同組合構成該崗位的素質模型。

　　其次以素質模型為基礎對人的選擇，這就要求企業的招聘官員有相當強的判斷能力和鑒別能力。簡單說就是認識人、分析人來把握其個體特征然后有效地配備人。除了應用傳統的面試方法，還可使用評估中心測試（通過情景模擬的方法來對應聘者做出評價）包括角色扮演、文字簍、無領導小組等，使用這種方法不僅僅考察其知識和工作技能，而且考察其工作動機、工作意愿或基本的價值取向等個體特征，個體特征表明一個人可以做的事情，它表述的是才能的適用性。而素質模型是勝任該崗位要求的才能和素質要素，二者是否匹配決定個體是否適合該崗位。

　　2、才盡其力

　　才盡其力是指當員工具備了崗位職責所要求的個體特征只是留住員工的必要條件，而非充分條件，行為特征才是管理者關注的重點。行為特征是指在特定的環境下，個體特征的組合和運用，主要包括：員工的努力程度、投入的時間、認真的程度等，它表明員工愿意做這項工作的程度。通俗來講，員工在該崗位上工作有能力還須有熱情，熱情體現在某一崗位工作的意愿、自主性等，它表述的是才能自發揮程度。有能力而無熱情、有熱情而無能力都會影響績效產出。

　　3、按勞付酬

　　"力"最終轉化為"勞"，"勞"的計量問題就是勞動數量和質量的考核問題，按勞付酬即報酬量與崗位貢獻相匹配。首先要求對員工的貢獻作出科學、準確的評估，績效評估的結果和薪酬體系掛鉤，薪酬體系建設不但要考慮外部公平而且要考慮內部公平，就是力求分配公平，分配公平是指員工得到的報酬（或懲罰）數量是公平的。按照亞當斯的公平理論，如果個人對自己的投入與回報感到公平，他就會愛崗敬業，努力工作，否則可能降低努力程度，消極怠工。公平感對員工的個人行為和績效直接產生最響。其次通過完善員工參與制度，建立申訴制度，建立監督制度等提供員工參與渠道，力求按勞付酬的公平。公正。

　　4、酬適其需

　　酬適其需即薪酬結構盡可能與員工的需求結構相適應，薪酬不僅是對員工所支付的工資、獎金、福利等，也包括非貨幣的提升機會、工作本身和工作結果給員工帶來的滿足及支持性的工作環境等。這就要求管理者對員工的需要和工作動機進行深入的分析，經常進行員工調查，尤其是與工作崗位相關的事，并針對這些及其反饋信息開展工作，尋求與員工的對話并了解員工的真實想法。通過公平的分配和公正晉升政策滿足員工對物質利益和權利的追求；通過引導創建融洽的同事關系滿足員工的精神需求；通過讓其承擔富有挑戰性的工作、給予支持性的工作環境滿足其自我實現的需求。崗位報償與人的需求相匹配就是要在人力資源管理過程中在公平、公正的基礎上做到酬適其需，使才盡其力，最大限度的調動員工工作積極性和創造性。

　　5、以情系人

　　企業應有意識的多組織一些集體活動，鼓勵大家多參與，相互之間建立更深厚的友誼。各部門主管應組織和培養好自己的團隊，多和員工進行情感上的溝通，做他們的貼心人，讓關心人、尊重人、培養人組織文化深入人心，增強團隊對員工的吸引力和黏結力。

　　**建設集團有限公司

　　二零**年二月二十七日