萬科企業培訓主要可以分為以下幾類：
第一節崗前培訓
崗前培訓是新員工來公司報到以后上崗之前而進行的培訓。新員工到公司報到以后對公司、工作場所以及崗位職責都了解很少，如果讓員工匆忙上崗，則有可能影響公司服務品質，所以在新員工上崗之前要進行一次崗前培訓，目的在于讓新員工了解最基本的工作要求。培訓內容包括：員工手冊、應知應會、崗位職責、崗位技能以及常用的《體系文件》表格等。培訓時間不需過長，一般一天就可以。另外，授課老師最好為新員工的直接上級或請人力資源的管理人員擔任。
第二節入職引導
入職引導起源于19世紀德國的“師帶徒”的培訓方式，也曾經是我國計劃經濟時代國有企業中最重要的培訓方式，現在有不少國有企業依然沿襲“師帶徒”的傳統。在萬科，入職引導人是新職員入司后第一任老師。傳承萬科企業文化，傳授崗位技能，幫助新職員迅速適應新的工作崗位是入職引導人的責任。他既是新員工生活上的益友，更是工作上的良師?？梢詼p少新員工的離職率，也能提高工作績效。一般來說，新員工在入職一個月后就可以基本穩定下來，對工作也有了初步的認識，所以在第一個月時，入職引導比較重要。一個月后人力資源部應該對新員工從工作技能、企業文化認同程度、工作態度、應知應會、行為規范等方面進行考核，根據考核結果評估入職引導人的績效。如果該員工在入職引導期間內離職，人力資源部需要對離職員工進行訪談。訪談結果也是評估入職引導人績效的要素之一。
第三節入職培訓
新員工培訓是員工學習公司生活地第一步。對于剛入職新員工，對他們影響最大的的是剛剛參加工作時遇到的領導及老員工。他們的工作方式與宣傳會直接影響員工的人生態度和生活目標。對于公司來說，每一位新員工就像白紙一樣。所以，有必要在入職后進行集中訓練，目的是要解決一些共同的問題，即對新的工作的和組織情況的作正式介紹，讓他們了解熟悉公司的歷史、現狀、未來發展計劃,了解整個組織的環境、規章制度、崗位職責、企業文化、績效評估制度，讓他們知道萬科公司提倡什么、反對什么?并讓他們認識將一起工作的同事等等,幫助員工盡快完成角色轉化，找到團隊歸屬感。我們公司目前設置的入職培訓課程有:《萬科發展史》、《物業發展公司簡介》、《物業管理基礎知識》、《有效溝通》、《團隊建設》、《萬科物業員工行為規范》、《職業道德》、《職員職務與行為準則》、《優質客戶服務》等。
第四節強化培訓
新員工的培訓從分配到工作崗位的第一天起，就正式拉開了大幕。培訓的職責已大部分轉移到各工作部門。在工作幾個月后(通常為二到三個月)，新員工對企業文化都有了初步的了解和認同，對崗位也有了比較清晰的認識。此時，對試用期內考核合格的員工有必要再進行集中專業訓練，以進一步領會公司理念，提高工作技能，盡快適應公司發展的需要.強化培訓可以使員工的知識結構更加系統、全面，最終目的是加強員工對企業的認同感，不斷提到我們的服務品質。對于物業公司來說，《物業管理法規》、《客戶服務關系管理》、《投訴處理技巧》、《品質管理基礎知識》、《職業安全》、《物業管理糾紛的處理方法》、《職業化培訓》、《員工職業生涯規劃》、《物業法規之案例分析》等都是我們選用的課程(附4：強化培訓規定例圖)。
第五節在職培訓
所謂在職培訓是指公司管理、監督人員在業務推行中，或者相關工作內容上，指導并培育員工的訓練方法,是對在職員工進行實用型的定向培訓。主要是在日常中傳授文化基礎和各專業知識，培養一般工作技能。對不同部門而言，培訓的內容與側重點都會有所不同。在這個過程中，部門負責人和資深員工的作用不可忽視。人與人是有區別的，用統一的方式不可能培養出人才，培訓工作者要善于從日常工作中發現培訓需求，積極引導，協助部門把員工培養成適合企業發展的專業人才。在萬科企業，除日常工作指導外，我們規定每月至少要舉行一次集中性的在職培訓。
實現在職培訓的三個階段
第一階段：主觀在工作崗位上，教導員工如何有效地執行其工作。若需具備哪些專業知識及技能時，主管提供員工學習的管道及方法，一步步使員工能深入了解工作的技巧，并能自行操作工作。
第二階段：著重工作多樣化及多能力的訓練。訓練內容并非僅限于教授專門的知識、技能而已，還涵蓋了使員工經由親身體驗而獲得解決問題的能力、發現問題的能力等所謂實踐性能力。
第三階段：協助員工達到自我啟發、自我激勵的境地。培訓的基本在于使員工的意識匯集于組織目標的完成上，并形成實施的動機。
施行在職培訓的策略
1.領導階層的理解與認識
2.事先準備好推動在職培訓的環境和實行辦法，制定培訓手冊。
3.人力資源考核對于在職培訓的重視
4.重視實踐性的指導方法
5.設立明晰的培訓目標和要求，把握在職培訓的適當機會。
5.3在職培訓的程序
步驟內容要點
第一步：員工自我申報培訓需求。
第二步：培訓的準備工作1.確定為了使受訓者能夠有效地、安全地、經濟地完成工作所必須掌握的知識;2.準備好必要的工具、設備、原材料;3.安排好工作場所，使之與將來員工工作的工作場所相一致。
第三步：受訓者的準備1.讓受訓者身心放松;2.明確受訓者對于工作要求已經知道的部分;3.使受訓者有興趣和愿望學習做這一工作。
第四步：示范與發展1.說明新知識和操作程序;2.慢速地、完整地、清晰地、而心地進行講解，每次只解釋一個要點;3.檢查學習效果，對受訓者提問，并對受訓者不清楚的地方進行重復;4.確保受訓者確實掌握了所學習的內容。
第五步：實際演練1.嘗試著讓受訓者進行實際操作;2.用為什么、怎樣、什么時候和什么地方這樣的問題對受訓者進行提問;3.觀察受訓者的操作，糾正錯誤，必要時重復指導內容;4.繼續上述過程，直到培訓者確認受訓者已經掌握了所學習的內容。
第六步：鞏固階段1.經常性檢查，確保受訓者掌握了要求的內容;2.逐漸減少監督的頻率和近身指導，直到受訓者能夠在正常的受訓條件下勝任工作要求。
篇2：對公司建立并啟動培訓工作思路建議
對公司建立并啟動培訓工作的思路及建議
培訓發展到今天，開始逐步受到企業各界人事的關注。很多企業開始真正的引入企業內訓機制，建立培訓工作小組或者企業培訓學校。培訓在企業管理、人員儲備、解決實際問題上發揮著不可低估的作用。根據與時代公司各級人員以及管理層的溝通中深刻的認識到時代人對培訓的認同和關注，但要將一個陌生的企業內訓機制引入到企業的各個環節，發揮培訓的作用需要大家的共同努力。
一、培訓小組：
培訓小組是企業進行內訓的常設機構，是培訓工作的計劃、組織、執行與評估的工作小組。小組包括公司培訓管理員、部門培訓兼職管理員、授權培訓講師、公司領導等。設置這一機構就是為了很好的開展培訓工作，發揮全體人員的智慧，調動大家的積極性，使培訓深入到每個部門，每個崗位，得到全體人員的重視。培訓絕對不是某一個人的工作，接受培訓、提供培訓是每個管理人員的工作職責。
公司培訓管理員：依據公司規模確定人數，可以暫定一名。培訓管理員是培訓工作小組唯一的專職常設人員，他有以下工作職責：
1.擬訂公司全年培訓計劃和月度培訓計劃。
2.組織執行各種公司層面的培訓活動。
3.組織并擬訂公司講授講師授權計劃和方案。
4.建立培訓管理制度，制定培訓積分表。
5.收集、開發并建立公司培訓教案庫，定期進行修改和整理。
6.每半年進行一次培訓需求調查和培訓效果評估。
7.召集培訓小組成員進行授課技巧培訓、教案整理工作。
8.幫助并監督部門培訓工作的執行情況，每季度對部門培訓工作進行總結評估。
9.配合公司領導以及實際需求執行其他培訓工作。
10.聯絡外部培訓機構、引入外部培訓講師以及執行外派培訓。
11.其他領導安排的相關工作。
部門培訓兼職管理員：每個部門由部門負責人指定一名員工擔任。具體工作職責如下：
1.擬訂部門月度培訓計劃。
2.組織執行部門培訓工作。
3.收集、開發部門相關培訓教材。
4.每季度進行部門培訓需求調查與培訓效果評估。
5.貫徹執行培訓小組管理員下達的其他工作。
二、講師授權：
講師是公司進行有效培訓的必要條件。外部的講師只能為我們帶來新的思維，但需要我們的融合，必定外部講師不是特別熟悉公司自身的情況。內部講師是最了解公司的情況的，內部講師可以將自己的工作心得很好的與實際問題結合起來，這也是內部人員總結工作、提升的自己的一次機會。任何一個企業里面都有很多優秀的人員，我們需要把他們開發出來，發揮他更大的潛能。當然，獲得授權的講師既是一種榮譽也是一種責任。
1.選擇人員。優秀的員工，每個部門經理和主管都是我們培訓小組的選擇對象。因為他們除了有豐富的工作經驗以外，培訓應該是他們展開工作的手段，更是一種必須的工作職責。
2.分配課題。一個企業有很多的工種，有的相對專業但彼此有是相同的，所以課程除了部門以外完全可以讓全體人員分享。比如市調就可以讓采購或者銷售主管去編寫課程，而銷售技巧就可以由銷售顧問去完成，有的員工在客戶服務上比較優秀就讓他來給大家分享客戶服務的經驗，而中高層管理人員就可以編寫管理藝術、授權藝術、團隊建設方面的課程。這樣強行的將課程分配下去，讓即將準備授權的講師準備教材，通過試講即可。
3.授權講師管理。部門負責人以上人員以及專、兼職培訓管理員必須獲得一門課程的授權，課題可以由自己決定也可以由培訓小組指定。所有授權講師全面的授課時間不低于10小時。當然也包括總經理、副總經理等高層管理人員，他們也必須完成全年10小時的授課時間。
4.課程授權獎勵。授權只是某項課程的授權，通過授權的講師公司應該給予獎勵，而按規定必須獲得授權但沒有得到授權的人員應該給予懲罰。同時鼓勵大家多獲得授權，歡迎大家隨時準備課程去獲取授權。
5.每位授權講師在獲得授權的第二年必須重新編寫新課題獲得更多的授權。
培訓積分制
培訓積分制度是保障培訓工作能夠順利進行的制度，培訓積分的建立要求全員必須積極參與培訓活動，獲得積分，為自己的成長、提升提供有力的佐證。
1.規定課程的得分系數。將要舉行的課程依據重要程度規定相應的得分系數，每個全過程參加的人員都可以獲得積分。
2.規定得分要求。即正式員工全年必須獲得**的積分，達不到要求的扣除部分年底獎金等。要提升職務，必須在前12個月獲得**的積分，否則不能提升。
3.規定聽課時間。每年每人必須聽**時間的課，否則培訓管理人員工作不合格。
三、培訓與考核
接受培訓和提供培訓是我們提高工作能力的重要手段，但同時也是每個人員的工作職責，所以培訓工作必須與考核掛鉤。
1.專、兼職培訓管理人員的考核。A.培訓日常工作執行情況；B.培訓執行時間；C.講師授權情況；D.培訓積分；E.培訓計劃與總結；F.培訓效果評估與需求調查；G.對部門培訓的幫助與監控；H.培訓課程的開發；I.培訓課程資料的收集與整理等。
2.考核的方面。部門主管以
上人員：A.獲得幾門授課；B.上課時間；C.聽課時間；D.培訓重視程度E.培訓積分等。普通員工：A.培訓出勤率；B.聽課時間；C.培訓積分等。3.部門經理考核。A.部門內部獲得授權的講師數和課程數；B.上課時間；C.培訓工作的執行與重視程度；D.培訓積分等。
培訓的延伸
為了達到培訓的綜合效果，拓寬培訓的方式，公司可以采取多種多樣的培訓課程。如雙向交流、開放行動、外派培訓、外聘培訓、崗位輪換等。
雙向交流：為了更多的了解其他部門其他公司的運作情況，提升團隊的凝聚力，可以將部分員工階段性的安排到其他相關部門以及其他兄弟公司進行雙向交流，學習和熟悉其他部門的操作，使之提高自己的能力，增強團隊凝聚力，提升部門工作的協作程度。交流人員交流完畢以后必須進行雙向交流報告，與大家分享自己的工作體會等。
開放行動：不定期的組織部分人員進行同行學習與考察工作。例如有計劃的安排人員考察成都部分樓盤等，結束以后進行開放行動討論會。
外派培訓：外部機構經常會舉行很多相關的培訓課程，企業可以依據自己的需要參加，參加者結束后進行總結舉行外派培訓報告會。
外聘培訓：適當的引入企業外部講師進行培訓，引入外部大腦，開拓企業人員的思維，使企業的工作跟進社會的先進管理模式。
崗位輪換：為了協同作戰的需要，將擬轉崗的人員進行崗位輪換。如將采購部的轉入工程部工作，使之更多的了解工程部的工作，將采購與工程工作很好的結合起來。這將增強不同部門之間的同理心，提高協作精神。
凡此種種，培訓的方式和方法可以進行更多的延伸。
四、培訓注意點
培訓已經成為一個企業管理、發展的需求，所以人們開始重視培訓，但重視培訓不一定就能夠做好培訓，培訓有自己的運行特點。培訓不是不能，但沒有培訓萬萬不能。這的看你的培訓究竟有沒有效。
依據培訓的特性，我們要引入培訓就必須知道以下幾點：
1.培訓是企業的推助劑。他需要企業最高領導的支持與重視。培訓不能直接產生效益，所以往往被很多人所忽視，但是企業最高領導必須重視，要讓全體人員知道領導人對培訓的態度，否則培訓永遠只能在大家工作的邊緣。
2.培訓并非萬能。培訓不是萬能的，有很多問題光依靠培訓是沒辦法完成的。比如企業資金問題、企業架構問題、行業問題、領導者風格問題等等，這是企業內訓所沒辦法完成的事情，他只能依據企業的外部培訓機構以及企業自身的改革來完成。但是，培訓又可以為企業各個方面服務，比如銷售、采購、人力資源開發、團隊建設、職業化、人員素質等等，記住，這里的培訓是幫助作用而不是決定作用。
3.培訓的綜合性。企業要培訓肯定是一個綜合的工作，企業需要方方面面的提高，團隊的、技能的、素質的、職業化的等等，所以培訓工作就應該圍繞這些方面進行，既不能單一的依靠某個思想的灌入就會成功，當然也不能進行大而全而空的沒有實際效用的培訓。比如市調專題，我們去向大家引入這種工作思維，引入這種工作方法是必須的，然后再去跟進、去監控。如果太把市調細化那將失去培訓的意義，使大家陷入市調的模式中而忽略那其他的工作，何況很多市調的虛的東西對大家沒有任何幫助。
4.培訓的互動性。培訓絕對不是培訓小組的事情，是全公司每個人的事情。大家都必須深刻認識培訓于自己、于工作的重要性。部門經理、主管等應該積極的獲取講師授權。講師在不停的講，但聽的人只當耳邊風，那培訓永遠就停留在課堂里。
5.培訓效果的隱藏性。很多領導就希望培訓能夠給大家帶來立竿見影的效果，希望員工聽課以后就可以迅速的運用到工作中，迅速解決問題。這只是理想中的培訓。培訓是一種潛移默化的東西，需要反復的、常年積月得給大家灌輸，需要大家反復的去執行，他可能無法立刻見效，但他可能幾十年有效。正如杰克韋爾奇說：培訓的成本是有限的，但效益是無限的。培訓就是引水，但究竟能夠壓出多少水，得看直接操作人自己。
以上是我對公司建立并啟動培訓工作得一些思路，能否適合于自身的特點我們還需要進一步探討。但培訓自身的特性不會變，培訓的重要性不會變，而培訓的作用會因為我們執行的情況改變。我們唯一的宗旨是使培訓真正的對企業發展與管理有實際的作用。只要堅持這個宗旨我們就會做正確的事。
篇3：FTF企業培訓體系：FTF培訓思路
FTF企業培訓體系：
2、FTF培訓基本思路--崗位說明書
不論是在企業里工作還是招聘，我們經常忽略的一點就是對相關崗位的工作作以詳細的說明，實際上也就是現在大多數人的意識里還沒有“崗位說明書”這個概念，有時候反過來想想，大多數的物品均有使用說明，唯獨目前我們對于工作崗位這個于我們生活與工作息息相關的“東西”還很少有人給它好好地制作一個說明書。
FTF培訓的基本思路，實際上就是為大家提供了一個制作崗位說明書的思路和建議，為大家提供了一個部門編制、崗位設置、崗位職責、工作權限、工作中最常見的問題、解決工作常見問題的核心思路以及崗位工作的基本流程示意圖，它的目的在于能夠在具體的培訓工作中能夠給大家提供一些關鍵概念，引導大家在培訓工作中的工作方向，真正的希望是能夠給大家起到拋磚引玉的作用，更希望大家能夠根據自己公司的具體情況制作出自己公司的“崗位說明書”。
以下我們基本確定了十四個部門，它基本上概括了經營工作中公司里所要設置的部門，具體的內容，請您點擊后進入：
生產部、投資部、公關部、市場部、財務部、行政部、廣告部、采供部、策劃部、人資部、質管部、開發部、總經理秘書、總經理助理