一、 為什么要開晨會？

晨會，是實現組織愿景有效手段，是企業文化打造的實際細化，它的意義在于：

1.統一團隊的價值觀

　?。和ㄟ^對組織中某些現象的評價，讓員工清楚：組織的原則是什么，底線是什么，提倡什么，反對什么。對提倡的行為要予以表彰鼓勵，對反對的堅決予以懲處，以此將價值觀根植于每個員工的心目中;

2.保障戰略目標的實現

　?。浩髽I的戰略目標只有從內容上層層分解到個人，從時間上細化到年、月、日，再一件件落實，才能逐步實現，而晨會正好可以通過檢討員工每天工作的進度，來落實戰略的完成情況;

3.部署重點工作

　?。簩斎盏墓ぷ髦攸c進行部署和強調，確保每個成員知悉，同時便于相互間的配合;

4.提振員工的信心

　?。阂蝗罩嬙谟诔?，良好的精神狀態是高效工作的前提，主管要利用好晨會，宣導正能量，增強員工的信心;

5.培養雷厲風行作風

　?。好宽椆ぷ饕邪才?、有檢查、有追蹤、有落實，讓員工意識到工作必須落地，養成以目標為導向，工作無借口的習慣;

6.促進成員技能提高

　?。和ㄟ^內部成員對工作中的經驗教訓分享，敦促其他成員的借鑒和應用;

7.解決信息的“腸梗阻”現象

　?。簩⒊繒鳛樾畔⒔涣鞯钠脚_，及時傳達公司的指示和精神，以及重大信息的反饋;

8.建立主管的權威

　?。和ㄟ^員工整齊的隊列，正確的站姿要求，以及隊伍前主管的“位置”和訓話來強化在員工心目中的“地位”，天天點評他，在員工的潛意識里就形成了你的“領導地位”。

　　因此，開好晨會，可以有效提升一個團隊的凝聚力、執行力和戰斗力，為迅速實現組織的愿景奠定堅實的基礎。

二、 為什么開不好晨會？

這些晨會流于形式的主要原因可以概括為以下幾個方面：

　　目前，只有不到50%的企業保持召開晨會的習慣，而這些企業的晨會，大多也只停留在一種單向的溝通，或者只是簡單安排一下工作，有些形式非常隨意，有的直接演變成了點名會。

　　1.公司決策層對晨會沒有提到戰略的高度，既沒有晨會管理制度，也沒有對晨會形式、內容等做統一的要求，更沒有衡量晨會質量的標準，因此出現了各自跟著感覺走的局面;

　　2.組織者認為晨會無所謂，沒有意識到晨會的作用和對自己管理的重要性，只是在例行敷衍;

　　3.有些企業雖然數年來一直在召開，但從不對晨會進行檢查、監控和總結，更沒有配套的獎懲措施，久之便流于形式;

　　4.有些主管盡管已經意識到了晨會的必要性，但又苦于沒有一套切實可行的方法，只能隨波逐流;

　　5.有些晨會只是一種單向會，主管一言堂，久之員工也就失去了興趣;

　　6.有些企業雖然對晨會也做了要求，但核心卻有沒抓住，譬如，連優劣點評都沒有，點評意味著逼迫主管事先了解各部屬的業績情況等，否則無從評起;有些則成了扯皮會，主管沖冠一怒，晨會取消。

三、 開好晨會的竅門

1.晨會的時間

　?。嚎梢园才旁诎嗲罢匍_，一般掌握在10-20分鐘為宜(與人數多少有關，如果10人以上，可以考慮分組召開);

2.晨會的地點

　?。阂话氵x擇在就近的工作場所或辦公區域，但是要確保開會時周圍環境不影響晨會的效果;

3.先整隊，后晨會

　?。核袉T工必須按統一要求，做到站姿標準，著裝統一，整齊劃一，主持人在隊列前方進行講評;

4.主持人的選定

　?。洪_始階段，最好以主管本人為主，之后根據部門形勢的管控情況，決定是否調整或輪流主持;

5.主持人站立位置

　?。褐鞴芤陉犃星胺降奈恢?，最好能隨著不同的匯報對象，位置也隨之變化，但要始終站在匯報者的正前方，兩眼目視對方，無論點評還是在聽取其匯報;

6.為了節省時間，防止扯皮和跑題，晨會還要遵循（最好使用統一的晨會表單）

　?。赫热莶粎R報，只談結果，簡明扼要，原因不解釋、困難不解釋;對成員之間可以自行協調解決的，不得提報晨會;晨會非討論會議，不能反復糾結于某事，凡只牽扯個別人、耗時較長的，一律會后解決等等。

四、 有效晨會的模式

　　高效的晨會，需要目的明確、條理清晰、節奏緊湊、速戰速決。具體可以考慮如下順序：

1.首先個人匯報

　?。焊鞒蓡T逐一匯報昨天重點工作完成情況(只說結果，一件事一句話概括，對沒完成的當眾承諾二次完成時間)，當日重點工作內容(可以考慮控制在3件事以內);

2.其次主管點評

　?。簜€人匯報完后，主管要對其工作情況進行點評，同時落實之前安排給他的工作進度;

3.再次案例分享

　?。簝热菘梢允墙涷灮蚪逃柕目偨Y，也可以是學習心得(要保證團隊每天有成員進行分享，可事先公布分享值日表);

4.然后是主管對前一天工作的整體總結

　?。汉喴偨Y昨天的工作情況，并通報最優和最差員工，同時結合身邊的具體實例宣導企業的價值觀;

5.之后部署任務及提振信心

　?。和▓蟊静块T當日或某階段的重點工作及注意事項等，在表揚肯定的同時，鼓舞員工干勁;

6.最后是公司政令的宣導

　?。喊ㄖ卮笮畔⒌耐▓蠹爸贫雀乓慕榻B或學習。

　　如果是生產類晨會，還需做一些事前準備。如，提前到廠巡視生產現場，了解原料、設備、產品、人員等情況;然后查看值班記錄(有夜班企業)，對值班中出現的問題要事先了然于胸;其次查看班組交接記錄，了解當班任務完成情況及注意事項;之后對公司新傳達的管理規定、會議精神或重大事件進行簡要整理;最后對前一天的員工的優劣評價進行匯總分析等等。

　　按以上步驟召開的晨會，一般在15分鐘以內就能結束，也基本能夠達到管理者的預期。

　　擴展閱讀：

　　喬布斯怎樣開會?

　　省時省錢，喬布斯有三個方法讓開會的效率最大化

1.開小會，越小越好

　　在那本關于喬布斯和蘋果公司的《Insanly Simple》(《瘋狂的簡潔》)書中，曾和喬布斯合作多年的肯·西格爾詳細地描寫了與喬布斯共事時的情境。其中一個故事就講了喬布斯和廣告公司開會的事兒。

　　在和廣告公司的例行會議上，喬布斯突然發現了通常不會出現在那個會上的一位名叫Lorrie的女職員，喬布斯指著Lorrie問道：“請問您是哪位?”那位名叫Lorrie的職員解釋說因為這個案子和她所在的市場部項目之間有關聯，所以她也被叫來開會。聽完這些，喬布斯禮貌地請Lorrie小姐離開了。“我不覺得你有必要參加這個會議，Lorrie小姐，謝謝。”喬布斯說。

　　聽起來很是無情對不對?但“非直接負責人不參會”和“不去參加沒必要的會議”是喬布斯開會的第一法則。喬布斯就連對自己也是這么要求的——比如他就曾拒絕美國總統奧巴馬為科技界大佬舉辦的小型聚餐，讓世人一時驚詫。

　　《喬布斯傳》里也曾提到，喬布斯每年都要帶著他最有價值的員工進行一次“百杰”外出集思會議，決定公司每年最重要的事情。

　　首先，喬布斯要挑選他認為最優秀的100名員工。怎樣挑選?就問：假如你只能帶上100人跳上求生船去創辦下一家公司，你會帶上誰?然后，當關于當前重要工作的討論結束后，喬布斯會站在白板前問：“我們下一步應該做的十件事情是什么?”大伙會相互爭論，希望自己的建議能被采納。喬布斯會把這些建議寫下來，然后再刪掉那些他認為愚蠢的。幾輪辯論之后，他們會最終確定前十大“最應該做的事”。

我們只做三件。

　　喬布斯會把最后七件全部劃掉，然后宣布：

　　總結來說就是：

挑選最優秀的人參加會議；

讓最優秀的人集思廣益，討論出足夠多（至少10個）高質量備選方案；

從10個備選方案中精選出最重要的3個去執行。

　　事實上，這一決策流程，或者說會議方式并不只適用于決定公司未來最重要的幾件事情。在蘋果公司，進行產品和工業設計走的也是同樣的流程。據了解，蘋果產品的設計有一個非常重要的流程，即10到3到1。

　　詳細說來就是，對于任何一項新的設計，蘋果的設計師們首先要拿出10種完全不同的模擬方案，這不僅是為了讓其中7個顯示出剩下3個看起來還不錯，要求設計師拿出10方案，是為了讓設計師們有足夠的空間和壓力去思考，放開了所有的限制去思考，這樣往往能帶來更好的主意。然后，他們才會從10個不錯的方案中挑選出3個最好的，再花幾個月的時間仔細研究這三個方案，最終才得出一個最好的設計方案。

2. 直接負責人制度

　　2011年，《Forbes》雜志曾經發表了一篇關于蘋果公司企業文化的文章，記者亞當·拉辛斯基詳細地講解了喬布斯打造蘋果公司背后的那些事。在喬布斯的頭腦里有一個嚴格的“責任制”——這意味著每個人在自己的名字下面都有詳細的責任安排，公司的任何事情都需要責任到人。

　　拉辛斯基這樣寫道：“蘋果內部將負責人叫做“DRI”(Direct Responsible Individual)，也就是“直接負責人”。通常，項目開會的時候，只會召集每個相關事務的直接負責人，同時人們也可以知道某個環節出現問題的時候應該找誰。蘋果內部的每個高效會議都有一個“行動表”，每個行動事項后面都會有一個這樣的DRI。所以，在蘋果，每個員工需要學會的技能是——尋找正確的DRI。”

　　當Gloria Lin 從蘋果公司IPod項目辭職去Flipboard做產品的時候，她就將這個DRI責任制帶到了新公司，當然也帶走了不少DRI們。而這個方法收效頗為顯著，幫當時還在起步階段的Flipboard迅速確立了制度化的管理。“在一個超快速成長的公司，很多事情攤在桌子上無人打理不是因為大家不負責任，而是因為大家真的太忙了。”Gloria Lin在Quora(美國職業版知乎)寫道。“當你覺得這個產品是你的孩子一樣的時候，你當然是在乎它的好壞的。”

3. 開會“不插電”

　　沃爾特·艾薩克松，喬布斯自傳的作者曾說：“喬布斯討厭正式的演講，他更喜歡隨性的面對面聊事情。”每周三下午，喬布斯都會跟市場部還有廣告部開個計劃外的會。在計劃外的會議上，喬布斯不喜歡部門用PPT，相反，他喜歡在周三下午的這個會上和員工一起沒邊兒地頭腦風暴、充分地辯論，“不插電”地想所有事情。

　　喬布斯本人長期修禪，因此禪宗的極簡主義主張深刻影響著他工作和生活的方方面面，從產品設計到會議演示。你看他在產品發布會中用的PPT，其風格都是極為簡約的，很多時候就是一句話或一張圖片，甚至他還故意留出一些空白PPT，讓自己可以即興發揮，與聽眾互動。

　　喬布斯曾經對艾薩克松說：“我很不喜歡人們用那些幻燈片講事情，他們寧愿用一個PPT去解釋問題，也不愿意直接用嘴闡述他們的想法。我需要交流，碰撞，在會議桌上直接把問題拋出來，而不是給我一堆PPT。如果你確實想清楚了要講什么，有沒有PPT應該是無關緊要的;如果你在陳述中離不開PPT，說明你還想得不夠清楚。”

篇2：某物業人事管理崗位主要職責

　　某物業人事管理崗位主要職責

　　人事管理崗位主要負責公司人力資源招聘與甄選、業績考核的設計及實施、考勤管理、勞動合同簽定及管理、公司內外部人事手續辦理、人事檔案管理、計劃生育管理、薪資福利管理及出納等工作，其主要職責如下：

　　1.負責與相關政府部門、人才交流服務中介機構及相關單位保持良好業務關系，熟知人事、勞動法規及各項業務辦理流程。

　　2.負責根據公司人力資源規劃及崗位編制，制訂人員招聘計劃，安排、組織公司專業技術人員及管理人員的招聘、筆試、面試、體檢工作;每次招聘完成后，整理新進職員、職工個人資料，交部門領導審批后存檔。

　　3.協助并監督各業務部門員工簽約和有關勞動用工手續及時正確辦理。

　　4.負責準備、提供、保存各類勞動局、社會保險局等相關單位檢查組要求的檢查資料;每年負責辦理工資聯審、勞動年審、社會保險年審等手續。

　　5.負責完善公司定崗定編工作，核定崗位編制及職責。初審各部門組織架構和崗位職責，就各部門崗位設置及人員安排提出合理化建議。

　　6.監督各部門每月核查需持證上崗人員持證狀況，提前三個月通知證件到期人員進行年審，確保公司所有持證上崗人員證書的有效性;協助各部門辦理專業技術類人員的各類上崗證書、等級證書的取證、年審工作。

　　7.負責公司績效考核系統的不斷完善，保管考核檔案。

　　8.負責妥善保管公司各類人員的人事檔案、人事類文件及資料。

　　9.負責完善各類人員的錄用及擬轉正人員報批手續的辦理。

　　10.負責辦理各部門人員的離辭職手續，結算離職工資，報綜合辦公室主任審批，并及時將各類離職人員的資料轉檔。

　　11.負責公司轉正工作牌管理工作。每月定期編制、發放最新職工名單及公司電話通訊一覽表。

　　12.負責各部門人員考勤;每月3日前收集各部門員工考勤、考核、加班、工資表，制作人員考勤表，經初步審核后，報綜合辦公室主任審批。負責制做節假日加班補助費。

　　13.負責公司員工各類保險手續辦理：每月10日-15日編制公司《參加社會保險情況月報表》報社保局，并復印存檔;每月25日打印上月《社會保險金交繳情況表》;負責每年定期辦理團體人身意外傷害保險，并按季度作相關調整。

　　14.負責公司各類員工的勞動合同簽定及管理，定期在勞動部門辦理公司各類員工的勞務用工手續;根據實際情況，每季度至少一次在勞動及公安部門辦理勞務暫住證手續。

　　15.負責公司全體職員工的計生工作，參加各級計生工作會議。

　　16.負責公司其他人事內務工作，完成領導交付的其他工作。

篇3：M物業人事管理作業程序

　　M物業人事管理作業程序

　　前 言

　　第一條 依據本公司辦事細則第十九條規定辦理。

　　第二條 為使本公司人事作業正軌化、制度化，能在有序可循的情況下，使本公司人事統一、脈絡一貫，并加強人事部門與各部門間的了解，借以更密切配合，提高工作效率，

　　特制訂本程序。

　　□ 主 辦

　　第三條 人事作業負責單位隸屬于管理部(科)，設科長一人，承上級之命，負責下列全盤人事業務。

　　(一)依據公司業務需要，研究組織職責及權責劃分的改進方案。

　　(二)配合公司經營目標，依據人力分析及人力預測的結果，擬訂人力資源發展計劃及人員編制數額，并根據人力發展計劃，籌劃各項教育及訓練。

　　(三)設計、推行及改進人事管理制度及其作業流程，并確保其有效實施。

　　(四)經與各單位主管會商，擬定每一職位的工作標準及其所需資格、條件，以求適才適所。

　　(五)依生活水準、薪資市場情況及公司政策，建議研訂合理的員工待遇。

　　(六)制定各項員工福利與工作安全措施，并維持員工與公司間和諧關系。

　　第四條 人事科另設專員及辦事員各若干名，分別負責下列工作

　　(一)專員：

　　行政公文處理;

　　2.員工征信調查及對保工作;

　　3.招募行政工作;

　　4.考績行政工作。

　　(二)辦事員：

　　1.資料檔案管理;

　　2.勞保行政工作;

　　3.考勤行政工作。

　　第五條 人事科組織關系

　　(一)受秘書處主任指揮及監督，并向其直接報告。

　　(二)以誠懇友善態度與其他單位協調、聯系，并就其所提出的有關本單位工作的詢問、

　　質疑予以解答。

　　(三)在權限內督導各部門有關人事事宜。

　　(四)為達成本單位的任務，與其他有關方面建立并保持必要的聯絡。

　　□ 組 織

　　第六條 為了完成本公司的任務與目標，而將應處理的工作做適當分配安排，對所有員工有效運用，制定本公司“組織系統表”，并視情況每年定期檢查修訂。

　　□ 體 制

　　第七條 區分組織中縱的性質與橫的程度及其交錯的結構體制，據此而設定本公司“職

　　位(等)及職稱配置表”作為人事管理基礎。

　　□ 工作分析

　　第八條 公司確立組織體制及人事措施實行前，須將各項工作職責的任務，以及工作人員的條件等予以分析研究，做成“職務說明書”作為人事行政的依據。

　　□ 分層負責

　　第九條 為明確劃分各層人員的人事權責，擬定“人事權限劃分表”，表中所列的權責，各層人員均應確實負責辦理，不得借詞推諉，實施時如遇困難或特別事情發生，應向上一 級人員請示后予以處理。

　　□ 編 制

　　第十條 本公司為推行業務及基于人事預算控制，對各部門可設職稱及可用員額予以規定，訂立各單位“員額編制表”并視情況每年定期檢查修訂。

　　□ 人力控制

　　第十一條 根據編制，本公司定期召開人力檢查會，就現有人員適職與否、流動率、缺

　　勤情況及應儲備人力及需求人力做正確、客觀的檢查建議，作為人事科研訂人力計劃，辦理開拓人力來源的參考依據。

　　第十二條 人員撥補申請作業程序如下

　　(一)各單位如須增補人員，先至人事科領取“人員撥補申請單”填妥后，匯人事科辦理。

　　(二)人事科接到申請單后，應調查所申請人員是否為編制內所需求，其職位薪資預算是否在控制內，其需要時機是否恰當等問題。

　　(三)人事科調查后，即就申請人員的來源做正確的擬辦建議，呈總經理核準后，根據指

　　示辦理招募預備工作。

　　(四)人員撥補申請單經批示完畢后，均應轉回申請單位，人事科憑副本辦理。

　　□ 招募甄試

　　第十三條 人員招募作業程序如下

　　(一)人事科收集人員撥補申請單至一定時期，即行擬訂招募計劃，內容包括下列項目：

　　1.招募職位名稱及名額;