20**年HR工作計劃怎么寫[1]

　　首先，人力資源規劃。為了達到公司的經營目標數字，根據公司發展需要的內外環境，采取科學有效的策略，進行人力資源預測、投資和控制，并基于此制定職務安排、人員配置、薪酬分配、教育培訓、職業發展、人力資源投資方面的全局性工作計劃，讓公司能可持續發展，維持競爭力。為公司整體發展戰略提供人力資源方面的保障和服務。

　　因此對于這方面，企業要規范公司人力資源規劃工作，保障公司的需求，長期發展對于人力資源的需求;基于公司未來整體發展戰略，制定公司人力資源戰略規劃，包括短期戰略、中長期戰略、長期戰略。

　　其次，招聘與配置。HR必須完成公司各部門各職位的工作分析，制定標準的職位說明書，建立各崗位勝任力模型，形成標準面試題庫，為人才招募與評定薪資提供科學依據。積極做好現有招聘渠道方式，加大不同渠道的招聘。

　　企業的發展離不開人、財、物、信息等資源，在諸資源中，唯有人力資源最為寶貴，堅持“因事設崗、因事擇人”的用人原則，嚴把員工招聘質量關，也不弄虛作假，避免一些庸才進入企業。全面實施結構化面試，提高招聘選拔專業度，因為專業度直接反應企業的正規化，也直接影響招聘效果和企業美譽度，提升素質模型建設力度，引起重視，引入新的測評工具，加強新員工入職測評力度，全面配合結構化面試工作，提升招聘選拔工作整體科學性及專業度。

　　第三，做好20**年薪酬福利。進行年度薪酬調查，摸索同行業關聯單位的薪酬福利情況

　　(含薪酬水平和薪酬結構)，為未來公司薪酬方案提供可行性參考依據。20**年度公司更加注重福利的提升，在公司力所能及的基礎上提升核心員工的福利水平。在未來的人員梯隊的形成上，部分優秀的具有管理潛質的主管也將作為中層管理者的第一或者第二梯隊進行人才儲備。

　　第四，培訓與開發。隨著公司經營的迅速擴大，對人才的需求提出新的要求：一是人才的數量要求增加;二是對現有人員的素質提出了新的要求，原有的管理方法有待于改善，原有的業務技能有待提高。公司員工數量的增加，對公司的企業文化、凝聚力也提出了新的問題，如何深入宣導企業文化、提高員工技能以及對企業的凝聚力是該培訓計劃所要面臨的一個重要課題。

　　HR要建立企業內部知識交流平臺，并得到初步成效，加強各項培訓后的跟蹤，及時準確的進行培訓后的評估，為不斷改善培訓內容和效果做好基礎性工作。

　　確定培訓循環過程，將分為培訓計劃、實施、評估三個階段，培訓評估的形式將呈現多樣化，重點關注培訓效果的行為層轉化評估等。

　　第五，員工關系工作計劃。建立企業與員工良好的溝通渠道，開展員工活動，促進企業文化宣傳工作，定時、不定時溝通交流，創造機會與新老員工進行正式與非正式交流，做好企業老板的參謀，為企業決策提供參考。

　　建立內部溝通機制，設立總經理信箱，建立民主評議機制，員工滿意度調查，企業文化塑造與宣貫，人力資源部對公司的企業文化宣貫有不可推卸的義務和責任。

　　人力資源工作是一項繁雜的工作體系，工作滿意與否取決于企業戰略決策和人力資源工作的執行力度。為加強整體人力資源工作，提升格局和高度，人力資源部全體成員必須加強自身的修煉，有全體成員不斷地學習與加強自身素養，結合公司整體戰略與部門特色才能夠取得更大的進步與提升，人力資源管理工作任重道遠。在新的一年，要把人力資源的各環節日常具體工作做細、做好、做到家，不斷地提升專業水準和戰略高度。

　　范例

　　20**年是公司發展關鍵性的一年，隨著公司人力資源部的職能的不斷完善，人力資源部根據公司總體戰略經營目標，圍繞公司核心優勢，以積蓄人力資本，構建企業文化為目標，整合組織流程、規范人事體系、建立素質模型、優化薪

　　薪酬激勵，通過人力資源的最大化發展，有力地推動公司向規范化新型企業發展?，F作20**年HRP如下：

　　一、戰略規劃

　　1、公司戰略現狀：公司發展戰略尚在初級階段，結構、體系、內容不完善。

　　2、意義與需要：是建立公司核心戰略—人力資源戰略的基礎，是引進咨詢公司指導的必經之路。

　　3、協助內容：協助厘清公司發展戰略的四大核心問題(發展方向、發展速度與質量、發展點、發展能力)，協助建設公司的發展戰略框架(愿景、戰略目標、業務戰略、職能戰略)。確定公司4C戰略(核心：A、人力資源段的C1：凝聚人心;B、工程、銷售段的C3：資源的給配集中核心業務)。(計劃時間：1月)

　　4、根據公司戰略目標確定人力資源戰略。(計劃時間：1月)

　　5、根據需要運用SWOT分析法、BCG分析法、波特五力分析法適時對公司進行診斷，深入分析企業人力資源面臨的內外部環境，發現問題和潛在風險，提出應對措施。(計劃時間：1月)

　　6、合理預測企業中長期人力資源需求和供給，規劃和控制各業務板塊人力資源發展規模。(計劃時間：1月)

　　7、以馬斯洛需求層次為基礎，規劃核心人才職業生涯發展，打造企業核心人才競爭優勢。(計劃時間：1月)

　　8、規劃核心、重點專業、技術領域員工隊伍發展，提高員工綜合素質。(計劃時間：1-12月)

　　9、人力資源管理政策和制度的改進與再造，提升公司整體管理水平與管理效益。(計劃時間：1-12月)

　　二、組織規劃

　　1、現狀：組織構架名不副實，責權不清。

　　2、結合公司戰略目標及工作、業務流程，協助設立高效、簡潔、完整的組織架構。(計劃時間：2月)

　　3、協助組織架構選擇：直線—職能型。(計劃時間：2月)

　　4、組織架構建議：(僅作參考之用)(計劃時間：2月)

　　5、厘清各部門的工作職責，建立職能部門職責(以下為簡介，其中有考慮不周之處，僅作參考)：(計劃時間：2-3月)

　　A、董事長助理：負責董事長核心事務的辦理;

　　B、考評委員會：負責公司內部相關業績的考評;

　　C、董事長秘書：負責董事長日常工作的銜接及辦理;

　　D、總經理：負責公司全面工作的管理;

　　E、總經辦：協助總經理辦理好日常管理工作。

　　F、融資副總：協助總經理做好融資及預算工作;

　　G、工程副總：協助總經理做好工程事務所辦理及對項目進程的監督;

　　H、總工程師：負責公司關于技術層面問題的管理與支持。

　　I、開發部：負責項目的尋找及確定;

　　I、開發部：負責項目的尋找及確定;

　　J、策劃部：負責4M策劃、富有新意的現場SP策劃，VIS建立，進行媒體公關、廣告傳播策劃以及各項推廣策劃。

　　K、銷售部：負責公司客戶的接待咨詢、內部及外圍銷售。

　　L、財務部：負責公司各項財務管理工作;

　　M、人力資源部：負責公司招人、育人、用人、留人等人力資源工作的管理。

　　N、項目部：負責公司目前項目施工的進度與質量目標的實施與管理。

　　O、行政部：負責公司采購、行政后勤相關事務的管理。

　　P、工程部：負責公司項目各圖紙的確定，勞務單位的洽談及相關工程與整體工作的預算。

　　6、對公司各崗位進行設計、分析，建立公司各崗位的崗位職責，形成崗位說明書與崗位招聘專業題庫。(計劃時間：3-5月)

　　三、制度規劃

　　1、制度與流程的建立要以“PDCA”的要點原則開展，注重考核、反饋。

　　2、建立健全公司完善的人力資源基礎流程及制度：招人、入職、考勤、請假、合同管理、試用管理、離職管理、檔案管理等。(計劃時間：1-3月)

　　3、建立特殊人才(包括高薪人才)的招聘及管理、考核體系制度。(計劃時間：1-2月)

　　4、通過培訓調查、分析、診斷等方法，建立以提高員工技能、素質及公司整體能力的人力資源開發培訓管理體系。(計劃時間：6-9月)

　　A、整合及完善企業的培訓管理流程(好鋼花在刀刃上)。

　　B、建立企業內部知識傳承機制，擴展企業培訓的功能(人走了，知識留下)。

　　C、建立廣泛的培訓渠道與培訓資源(他山之石，可以攻玉)。

　　D、整合培訓職能，完善企業的人力資源管理系統(敞開激勵大門)。

　　5、結合三資導向(業績、職位、能力)與布朗德戰略導向，從戰略層面、技術層面及制度層面完善健全薪酬管理體系。(計劃時間：7-10月)

　　A、以按勞分配、效率優先、兼顧公平、可持續發展的原則進行制訂。

　　B、結合公司的現實，進行職層、職系、職級與職等的劃分。

　　C、，通過對房地產

　　行業調查與公司所處發展階段分析，進行25P、50P、75P百分位分析及確定、寬帶薪酬管理的定位。

　　D、明確工資的構成或百分比：基本工資+績效工資+獎金(提成)+津貼福利。

　　E、制訂高管及高薪人員的薪酬管理制度。

　　6、建立以KPI為最終考核方式的績效考核管理制度。(計劃時間：1-12月)

　　A、實施并不斷完善“公司工作計劃考核管理制度”;

　　B、逐步建立以“SMART”為原則的各部門、各崗位的KPI指標庫。

　　C、解決較難量化的指標(過程考核法)與各指標在不同時期的排序與權重(戰略導向優先法)等難題。

　　D、確定不同時期、不同崗位的考核方法規程，結合運用KPI、MBO、BCS、360或主管評述，以便更為有效的評定崗位人員的綜合能力與綜合素質。

　　E、做好考核的溝通輔導流程與方法，有效地推進績效考核的有序進行與深入。

　　7、結合國家及地方性法律法規及行業規范，建立或完善關于員工關系方面的處理原則與執行標準。(

　　計劃時間：11月)

　　A、對各部門負責人及相關崗位員工進行相關勞動法律、法規的培訓。

　　B、持之以恒的做好員工訪談

　　工作，善于發現潛在問題與關聯問題，把問題處理于萌芽狀態。

　　C、審查好目前公司的相關制度與流程，修訂好與相關法律有沖突的條款，制訂可以有效規避相關法律、法規的相關

　　管理流程與制度。

　　D、開拓員工建議及問題溝通渠道與方式及管理流程、制度，設立監督電子郵箱、意見箱、監督電話等方式對公司內部及外部意見收集，設專人整理、反饋及處理。

　　E、及時

　　總結公司的經營管理過程的特色與方法，開拓

　　組織豐富的企業

　　文化活動，提高部門間、各員工間的溝通與協作、信任與互助，推動公司企業文化建設的進程。

　　8、提供專業人才資源工具和方法，適時監督或協助各部門制定制度或流程。(計劃時間：1-12月)

　　四、人員規劃

　　1、基礎工作：人員的結構分析，為公司的人員配備提供科學依據。(計劃時間：3-5月)

　　A、員工職別結構分析(經營決策型人才、管理專業型人才、職能專業型人才、業務專業型人才、技術專業型人才及比例)。

　　B、員工知識結構分析(要求：專業化)。

　　C、人員年齡結構分析(要求：年輕化)。

　　D、員工能力結構分析(要求：

　　經驗化)。

　　E、部門人員匹配度分析(綜合職別、知識、年齡、能力及管理風格，優化部門人員結構)。

　　2、建立崗位勝任力模型以及公司勝任力管理流程。(計劃時間：6-8月)

　　3、根據確定的組織架構進行人員配備(共需33人)：

　　(計劃時間：1-12月)

　　A、總經辦2人：主任1

　　人，助理1人。

　　B、財務部2人：

　　會計/經理1人，出納1人。

　　C、人力資源部3人：總監1人，經理1人，副經理1人。

　　D、開發部2人：經理1人(由融資副總兼)，副經理或助理1人。

　　E、策劃部2人：經理1人，副經理或助理1人。

　　E、銷售部6人：經理(主外)1

　　人，副經理(主內)1人，置業顧問4人。

　　F、工程部1人：經理1人(工程副總兼)，副經理或助理1人(預審)。

　　G、項目部7人：項目經理1人，副經理1人，土建工程師2人，水電工程師1人，質安員1人，資料員1人。

　　H、行政部5人：經理1人，采購1人，行政助理1人，司機2人。

　　4、結合目前人員人數及各方面能力，進行相關人員的補充(共9人)：董事長秘書1人;融資副總1人，工程副總1人，財務經理/會計1人;總經辦主任1人;土建工程師2人，水電工程師1人，資料員1人。(計劃時間：1-12月)

　　5、人員配備渠道：高層運用獵頭，專業人員通過人脈、專業

　　網絡渠道;其他人員主要通過普通人才網及其他關系網介紹。

　　6、人員配備“方案B管理辦法”的制訂與實施。(計劃時間：11月)

　　五、費用規劃

　　1、上年度費用的匯總、薪酬制度核算，行業水平、當地物價、國家政策分析，相關數據作今年參考。(1月)

　　2、主要費用：工資成本、福利與

　　保險、招聘費用、培訓費用。(1月)

　　2、原始成本與重置成本的比較與預算。(1-12月)

　　3、相關成本節約渠道的開辟。(1-12月)

　　4、費用測算要貫徹到人力資源管理流程的每個環節。

篇2：萬科新成立公司HR指引

　　萬科新成立公司的HR指引

　　一、關于組織架構

　　根據新公司發展的階段，設定相應的組織架構。

　　1.初始階段

　?。?）第一階段的組織結構為：

　　總辦囊括行政、人事、信息、公關的工作；財務除了日常的會計核算、資債管理，還包括工程預算、成本控制方面的工作；設計、工程工作主要在總部設計工程部指導下進行準備工作，工程的報批報建工作由工程部負責；銷售部在總部企劃部的指導下進行品牌形象的推廣工作。

　?。?）第二階段的組織結構為：

　　進入此階段，新公司必須已經開始實際運作，并已經與總部各部門完成工作的移交，總部各部門從具體執行者過渡到指導、監督者。工程預決算、成本管理工作從財務部中脫離出來，歸口到成本管理部負責，物業管理公司開始介入項目。設計部、工程部、銷售部開始全面承擔相關職責。

　?。?）第三階段的組織結構為：

　　銷售部基本開始分為兩大塊工作，一是營銷、二是現場銷售；項目部一般在這個階段成立，但是也可以根據實際情況提前設立，其主要負責內容為政府關系的維持，新地塊的調研、競投標，工程報批報建工作也從工程部劃歸改部門負責；工程部專注于工程建設管理工作。

　　2.進入發展階段，其組織結構為：

　　關鍵的變化在于項目經理部的建立，每個項目經理部成為項目制造中心和成本控制中心。同時營銷部從銷售部中脫離出來，專注于營銷方面的工作；而銷售部則專注于現場銷售工作。工程部、成本管理部從具體的業務部門成為管理部門，分別專注于工程進度和質量、工程成本的把握，成為分公司內部對工程的監督部門和工程、審算人員的調配部門?？偛吭O計工程部和財務部成為分公司外部的監督部門。

　　新成立公司根據人力資源工作的重要性與復雜程度配備人事專職人員；當公司人數超過100之后，人事工作成為公司關鍵工作之一，應當將人事工作從總辦獨立出來，成立單獨的人力資源部。

　　二、新公司人員配備

　　1.由集團高層和人力資源部選擇和確定合適的新公司第一負責人；第一負責人必須在赴任前參加總部組織的赴任培訓和交流。

　　2.總部人力資源部與財務部向新公司第一負責人推薦行政人事經理（總辦）和財務經理（財務部），實際人選由第一負責人與上述部門協商確定，形成新公司初期核心管理班子。上述兩位經理必須在總部有1年以上的工作經歷或者在總部交流工作1-3個月時間。

　　3.由總部人力資源部為主，新公司第一負責人、行政人事經理、財務經理、總部規劃設計部、工程管理部參與，在當地舉行大型招聘會，招聘會同時當作新公司營銷的第一步，整體包裝接受企劃部指導。招聘對象主要是各部門中層管理人員以及中高級技術人員。招聘人員將組成新公司的中級管理層。關鍵崗位的管理人員需要在總部交流培訓1-3個月時間。

　　4.新公司地域市場的前期調研，新項目的市場定位，項目可行性論證，土地招投標由總部企劃部、財務部協作完成。整體設計規劃可能有總部設計工程部做，也可能由新公司做，關鍵看新公司何時可以開始運作，但是正如前文所講，這又取決于土地獲得的確定性如何：如果確定性很高，則招聘、培訓時間可以提前，當獲得土地后，新公司就可以開始介入。但新公司核心管理班子首先必須從原工作中逐漸脫身出來，從土地招投標開始逐漸參與到新項目的前期工作中來，一旦土地協議簽訂，該核心管理班子也開始全職投入。

　　5.新公司招聘的負責人力資源工作的專職人員必須在總部人力資源部參加培訓和交流工作1－3個月。

　　6.招聘人員根據需要安排到總部進行集中入職培訓，然后到總部、各分公司對口部門

　　進行在職培訓，工程，設計，銷售方面的主要人員開始隨總部相關部門一起，參與項目前期工作。該培訓根據項目前期工作的進度來確定時間長短。

　　7.項目前期工作總體思路明確后，培訓結束，具體工作逐漸由總部轉交到新公司各部門手中，普通職員的招聘由新公司行政人事經理負責執行，總部人力資源部指導。

　　8.普通職員的培訓工作在總部培訓組的支持下進行。

　　三、新公司團隊的運作

　　1.團隊發展經歷的階段

　　對于新成立公司而言，在開始階段，成員間的信任尚未建立，目標與期望未確定，存有疑慮，有不明確及不安的感覺。個人未能袒露自己的需要，熱情中混合懷疑的態度，交往比較隔膜，沉靜，表面被動，極需要劃清方向、目標及結構。

　　在該階段，團隊領導人應做到（促進溝通）：在不同的背景下營造使別人了解自己的場合；鼓勵透露個人經歷（要獲得別人的信息，首先應貢獻自己的信息）；保證使團體成員充分放松；邀請成員們互通意見；通過事例制訂標準。

　　當成員間建立起支持、激勵及鞏固的關系時，需要訂立特定目標，接納每個成員扮演不同的角色，分工合作，正視每個成員的貢獻。目標漸趨一致，尋求和諧共識，內聚力增加，領導者必須大力支持，提供回饋，及誘發成員對前景的投入。

　　2.職務任免及董事會組成程序

　　新公司在確定了組織架構和骨干人員基本組成后，需要向總部呈報組織架構、部門設置、職務任免報告。

　　3.關于新職員招聘模式

　　新項目的驅動對人員需求僅僅靠集團內部調配是遠遠不夠的，在項目所在地利用本地資源，進行人員招聘是必然的。以下新項目人員招聘模式作為招聘操作參考：

　?。?）招聘職位

　　從新項目人力資源配置結構考慮，面向當地招聘的主要職位是專業技術人員與基層管理人員。高層管理人員及負責財務、人力資源的崗位由集團調配。

　　前期招聘崗位主要為：

　?。?）招聘甄選原則

　　新項目職員本地化，年齡上年輕化（以不超過30歲為限），學歷要求在本科水平——具備這種特征的人比較善于接收新事物，公司對其的培養期會相對較短。

　　在具體篩選簡歷和面試時，主要注意以下幾點：自我學習、適應、溝通、團隊合作能力。

　?。?）招聘方式的選擇和時間預測

　　在招聘方式的選擇上，將以萬科-（項目名稱）專場招聘會和網絡招聘相結合。一方面，

　　大型現場招聘會（建議在當地較高檔的會議場所舉行，類似校園招聘推介活動）在時效、短時期內的傳播效率上可以滿足要求，同時還可以擴大萬科在當地的品牌影響力；另一方面，考慮到現場招聘會的影響是短暫的，輔以網絡招聘，長期傳達萬科招聘信息，進行日常招聘。

　　這種方式需要在一段時間內實施高密度的招聘廣告投放，要求有專職人員進行操作。

　?。?）招聘人員的組成與基本操作程序

　　一般，在招聘人員的組成上將以總部人力資源部和臨近城市的分公司協助操作。如果有大區劃分的話，則以大區人力資源部和新項目經營骨干為

主，總部人力資源部輔助操作?？紤]到某些職位比較專業化，在小組成員構成中，將會包括專業人員（如建筑工程、財務等）。沒有面試經驗的招聘小組成員將會在招聘實施前接受人力資源部相應面試技巧培訓。

　　招聘的基本操作程序為：

　　確定招聘職位及職責→確定招聘人員及相應分工→準備相關文件及聯系廣告公司→制作招聘廣告，聯系當地媒體→申請舉行專場招聘（推介會）→發布招聘廣告→舉行萬科專場招聘會（萬科公司推介及簡歷的收?。啔v篩選及初步面試→專業面試→體檢、背景調查。（通過對招聘環節的嚴格控制，可以保證新錄用人員的合格率）當地強勢網站分析--選定投放網站，確立合作關系--不定期投放招聘信息

　?。?）招聘活動宣傳推廣

　　當地報刊、電視等平面媒體：選擇在當地的兩份主要報紙、1家電視臺發布招聘信息，版面均為1/2版，發布時間選擇在萬科專場招聘會召開前2周內，發布次數為每家媒體2次。

　　同時，通過媒體公關，邀請當地記者就萬科招聘和進入當地市場發表軟性新聞文章2篇，通稿由總部相應部門提供。

　　當地強勢網站：在當地的強勢網站（如廣州視窗、古城熱線等當地信息港）上投放文字鏈接廣告，投放時間為萬科專場招聘會前1周，投放頻道隨實際情況而定。

　　由于是新進入當地市場，招聘活動的宣傳推廣，還具有先期宣傳公司品牌形象的功能，某種程度上相當于是“進城宣言”。因此，招聘廣告建議由專業廣告公司設計制作，主要訴求點為：①萬科是一家大公司，將進入當地市場；②被錄用者將被派往深圳、上海、北京、沈陽等地交流學習。

　　此外，在萬科主頁及國內各主要招聘網站上面發布招聘信息。

　?。?）招聘活動的操作計劃表

　?。?）招聘費用預算

　　整個招聘過程大項費用支出一般情況：單純從招聘功能的角度看，以上招聘費用較高，但是如果結合公司形象市場推廣功能來看，需要實踐檢驗投入產出比。

　　四、薪酬福利：寬幅工資制

　　職員薪金體系由集團人力資源部統一管理。在集團范圍內，崗位薪金定級采用統一原則，即采用寬幅工資制，根據崗位評估級別和崗位勝任程度確定崗位薪金范圍，兼顧內部公平性與外部競爭性。

　　新成立公司的薪酬體系由集團人力資源部根據萬科集團薪酬體系統一制定。集團人力資源部負責牽頭安排新成立公司的崗位評估、薪酬指導原則及定薪指引，并負責安排新成立公司人力資源工作人員的工作培訓。

篇3：必備HR員工離職面談樣題

必備HR員工離職面談樣題

　　1.下面的問題可用于進行離職面談，也可用于編寫離職調查問卷或電子反饋表格。這份員工離職面談樣題比較完善，企業的管理者可以根據離職面談的場合、被約談者情況及公司情況對這些樣題進行刪減。

　　在面對面的談話中，可以用“為什么”來提問以獲取進一步的信息，尤其是當已獲得的答案含糊不清或者過于膚淺時。以“什么”和“如何”開頭的問題更有助于讓對方思考和發表真實見解。雖然其中一些樣題更適用于針對管理層離職員工進行的面談，但是公司應盡量給予所有離職員工發表評論的機會，而不論他們是什么級別。這樣，你將會發現他們是多么見識廣博和富有洞察力。

　　·你是如何做出離職決定的?

　　·你決定離職的主要原因是什么?

　　·你決定離職的其他原因是什么?

　　·為什么這點對你非常重要?

　　·在你決定離職的原因中，你最在意的是什么?

　　·公司本可以采取什么措施讓你打消離職的念頭?

　　·你本希望問題如何得到解決?

　　·你覺得有哪些機會本可以預防出現現在的情況或解決好現在的問題?

　　·你對導致這些問題或導致你決定離職的流程或系統有何看法?

　　·你對公司將來如何處理好這種情形或解決好這些問題，有什么具體的建議?

　　·你對公司有何感想?

　　·你在公司有什么好的或開心的或滿意的經歷嗎?

　　·你在公司有什么沮喪的或困難的經歷嗎?

　　·如果公司提供機會，你本可以在哪些方面做得更好或更多?

　　·你自己本想承擔哪些額外的職責?

　　·公司本可以怎樣使你更好地發揮才能和潛力?

　　·你覺得自己還缺少哪些方面的培訓?這造成了什么樣的影響?

　　·你覺得公司對你的培訓和發展需求的評估妥當嗎?這些需求得到滿足了嗎?

　　·你覺得什么樣的培訓和發展計劃對你最有幫助且你最感興趣?

　　·你覺得公司或部門內的溝通如何?

　　·你覺得應如何改進公司的客戶服務?

　　·你對公司的企業文化有何感想?

　　·你覺得公司各部門之間的溝通和關系如何?應該如何改進?

　　·你覺得自己的角色發展或定位適當嗎?

　　·你覺得公司應如何更好地引導你進入自己的角色?

　　·針對在公司工作不到1年左右的離職人員：你覺得公司招聘你的方式如何?與你進公司時對它的期望相比，現實是如何改變的?公司本應如何改進對你的招聘，本應如何改進對你的入職培訓?

　　·你覺得公司本應該如何幫助你更好地了解其他部門或更好地與之合作，以提高公司的運作效率?

　　·你對公司對你展開的績效評估和給出的績效反饋有何看法?

　　·你對公司的績效考核系統有何看法?

　　·你對公司的激勵機制有何看法?你認為它本應如何進行改進?

　　·你覺得公司應如何改進工作條件、工時、換班制度、便利設施等?

　　·你覺得公司的哪些設備或機器要更換、升級或沒有得到充分及合理的使用?

　　·你覺得公司對你的管理方式如何?

　　·你本來想如何改變公司對你設定的期望、目標?為什么?

　　·你覺得公司存在哪些特別荒謬的政策、制度或指令?

　　·你覺得公司存在哪些荒謬的資源浪費、毫無意義的報告或會議、官僚作風等?你能具體談談嗎?

　　·你覺得公司應如何緩解員工的壓力?

　　·你覺得公司應該如何讓你更好地利用自己的時間?

　　·公司或管理層有沒有在什么方面給你的工作造成麻煩，或使你沮喪，或降低了你的效率?

　　·你覺得公司如何才能更好地利用員工的見解和經驗?

　　·撇開導致你決定離職的原因，是什么使你起初決定與公司長期共同發展事業?

　　·公司怎樣才能留住好的員工(不再失去像你一樣優秀的員工)?

　　·當情況好轉，你會考慮重新回公司嗎?

　　·你是否愿意談談你的去向(如果你已經決定了)?

　　·是什么吸引你想加入他們?

　　·他們提供了什么重要的條件正是我們這所缺少的?

　　·如果合適，是否可以談談或重新考慮你留在公司的可能性?

　　·你需要我們為你提供一些幫助，以更好地決定下一步應該怎么做嗎?(很顯然，我們不能給予任何承諾。)

　　·此外，當公司知道員工將要離職時，在他離開公司前或進行離職面談前，可以考慮使用下面的問題創造知識轉移的機會。不要等到離職面談時才問這些問題。

　　·在你離開公司前，公司可以如何受益于你的知識、經驗、客戶聯絡名單等?

　　·你是否愿意在離開公司前與經理或接任者或同事舉行簡短的會議，以便我們可以從你的知識和經驗中受益?

　　·我們怎樣才能讓你在離開公司前盡量將知識和經驗轉移給接任者?

　　·你將在什么時候，以何種方式將你的知識轉移給接任者?

　　·你即將離開公司，心中不免百感交集，但我們仍真誠希望你可以幫我們理清你手上的一些重要事情。在讓你轉移知識方面，我們怎樣才能達成一致意見呢?

　　·如果你愿意在離職前將***(接任者姓名)介紹給你的關鍵客戶，我們將不勝感激，你愿意幫助我們嗎?