20**年度公司hr工作總結

　　公司人力資源部20**年終總結

　　20**年，是收獲的一年，是我們飛速發展的一年。今年，本部門在公司領導的正確指導下，在全體員工的共同努力下，緊緊圍繞公司創業、創新、創造的“三創“主線，努力學習，積極工作，同心協力，努力完成了上級和公司領導交給的各項工作任務。

　　一、積極學習，不斷開拓

　　在思想上，我部同志積極學習了“***“的重要思想，積極參加了委組織“植樹“和中心組織的“兩思“教育活動，并結合本職本崗的實際進行討論，不斷提高認識，做好工作;組織參加了“市一年一小變“成果展覽，參加了市科委舉辦的紀念中華人民共和國建國56周年的文藝演出;出版了公司黑板報期;組織公司全體的干部職工參加了全市的普法考試，全部成績優良。

　　二、考核工作方面

　　認真做好公司干部職工的考核工作。在完成20**年的年度考核后，繼而進行了20**年第一季度的工作考核，在公司領導的帶領下，參加了每個部室的工作小結，了解掌握部門領導對職工的考核意見和對下一季度的工作要求，促進了各部室的工作開展。

　　三、人力資源的管理和調配方面

　　1、為了實現中心對服務公司的“減員增效“的目標，先后將摩托車、自行車保管站兩幢大樓的清潔衛生工作轉向由社會化服務機構承擔，使服務公司的臨時工大幅減少人;同時重新調整核定臨時崗位的設置，使原來多人的臨時工隊伍減至人，并與之簽訂了勞動合同;為了充實加強公司的綜合檔案室管理，返聘的一名優秀的退休檔案管理員;及時為公司名同志辦理了調入公司一系列的手續;給產業服務公司的名職工簽訂了勞動合同，保證了公司為進駐科技企業服務的正常工作。

　　2、草擬公司機構改革和部門調整的方案，制定了各部門和崗位的職責，在公司班子的領導下，組織實施雙向選擇上崗，一定程序調動職工的積極性和創造性。

　　3、較好地完成了公司職工20**年度工資標準的調整和20**年度職工正常晉升工資的工作，完成了20**年增加職工生活補貼的調整工作。

　　4、制定實施《公司引進獎的管理規定》;

　　《公司安全防火管理規定》;

　　《公司勞保衛生用品管理規定》;

　　《公司具辦公用品管理規定》。

　　5、在實施孵化服務項目逐步社會化中完成了中心摩托車、單車保管部和中心大院清潔衛生工作的對外發包工作，取得初步成效。

　　6、加強了公司的安全防火工作，除由公司總經理與各

　　各部室領導簽訂領導防火安全責任書外，還與進駐的多家企業簽訂了防火安全責任人書。組織實施了節假日的安全值班和定期的安全檢查。兩個領導干部和一個專職安全員參加管理培訓班的培訓學習。

　　7、及時做好了公司和服務公司職工的社會養老保險、住房公積金的年度調整審核工作，職工的社會養老保險金、住房公積金比上年度有所提高，做好職工公費醫療的辦證、補證、更改醫院等手續。制定實施了《公司公費醫療記賬單的管理規定》，協助中心工會組織探訪慰問困難、生病、生育的職工(家屬)人次。

　　8、按照規定完成了公司的黨務、廉政、干部、工資、財務、職工教育人員變動等一系烈的月度、季度、年度統計報表。

　　9、參加了在上海召開的全國工作年會，并及時將年會的精神和部副部長的重要講話精神傳達到公司每個干部、職工，以推進創新工作。

　　10、嚴肅認真過細地做好文書工作，一年來，收文、送辦、催辦的文件份。完成公司黨務、政務等方面的會議記錄、會議紀要共份。嚴格執行公司用印批務的規定，為公司把好各種印章使用的關。

　　四、計劃生育工作

　　建立了公司計生檔案，組織育齡夫婦進行了一年一次的計劃生育例檢工作。辦理了一名辭職職工的計生關系轉移手續，并主動與街道溝通聯系，共同做好計劃生育的宣傳教育。全年共出了掛圖式的計劃生育墻報若干期，確保了公司計劃生育、晚婚、晚育、節育、獨生子女辦證率和投保率等7個指標全部100%達標。

篇2：萬科新成立公司HR指引

　　萬科新成立公司的HR指引

　　一、關于組織架構

　　根據新公司發展的階段，設定相應的組織架構。

　　1.初始階段

　?。?）第一階段的組織結構為：

　　總辦囊括行政、人事、信息、公關的工作；財務除了日常的會計核算、資債管理，還包括工程預算、成本控制方面的工作；設計、工程工作主要在總部設計工程部指導下進行準備工作，工程的報批報建工作由工程部負責；銷售部在總部企劃部的指導下進行品牌形象的推廣工作。

　?。?）第二階段的組織結構為：

　　進入此階段，新公司必須已經開始實際運作，并已經與總部各部門完成工作的移交，總部各部門從具體執行者過渡到指導、監督者。工程預決算、成本管理工作從財務部中脫離出來，歸口到成本管理部負責，物業管理公司開始介入項目。設計部、工程部、銷售部開始全面承擔相關職責。

　?。?）第三階段的組織結構為：

　　銷售部基本開始分為兩大塊工作，一是營銷、二是現場銷售；項目部一般在這個階段成立，但是也可以根據實際情況提前設立，其主要負責內容為政府關系的維持，新地塊的調研、競投標，工程報批報建工作也從工程部劃歸改部門負責；工程部專注于工程建設管理工作。

　　2.進入發展階段，其組織結構為：

　　關鍵的變化在于項目經理部的建立，每個項目經理部成為項目制造中心和成本控制中心。同時營銷部從銷售部中脫離出來，專注于營銷方面的工作；而銷售部則專注于現場銷售工作。工程部、成本管理部從具體的業務部門成為管理部門，分別專注于工程進度和質量、工程成本的把握，成為分公司內部對工程的監督部門和工程、審算人員的調配部門?？偛吭O計工程部和財務部成為分公司外部的監督部門。

　　新成立公司根據人力資源工作的重要性與復雜程度配備人事專職人員；當公司人數超過100之后，人事工作成為公司關鍵工作之一，應當將人事工作從總辦獨立出來，成立單獨的人力資源部。

　　二、新公司人員配備

　　1.由集團高層和人力資源部選擇和確定合適的新公司第一負責人；第一負責人必須在赴任前參加總部組織的赴任培訓和交流。

　　2.總部人力資源部與財務部向新公司第一負責人推薦行政人事經理（總辦）和財務經理（財務部），實際人選由第一負責人與上述部門協商確定，形成新公司初期核心管理班子。上述兩位經理必須在總部有1年以上的工作經歷或者在總部交流工作1-3個月時間。

　　3.由總部人力資源部為主，新公司第一負責人、行政人事經理、財務經理、總部規劃設計部、工程管理部參與，在當地舉行大型招聘會，招聘會同時當作新公司營銷的第一步，整體包裝接受企劃部指導。招聘對象主要是各部門中層管理人員以及中高級技術人員。招聘人員將組成新公司的中級管理層。關鍵崗位的管理人員需要在總部交流培訓1-3個月時間。

　　4.新公司地域市場的前期調研，新項目的市場定位，項目可行性論證，土地招投標由總部企劃部、財務部協作完成。整體設計規劃可能有總部設計工程部做，也可能由新公司做，關鍵看新公司何時可以開始運作，但是正如前文所講，這又取決于土地獲得的確定性如何：如果確定性很高，則招聘、培訓時間可以提前，當獲得土地后，新公司就可以開始介入。但新公司核心管理班子首先必須從原工作中逐漸脫身出來，從土地招投標開始逐漸參與到新項目的前期工作中來，一旦土地協議簽訂，該核心管理班子也開始全職投入。

　　5.新公司招聘的負責人力資源工作的專職人員必須在總部人力資源部參加培訓和交流工作1－3個月。

　　6.招聘人員根據需要安排到總部進行集中入職培訓，然后到總部、各分公司對口部門

　　進行在職培訓，工程，設計，銷售方面的主要人員開始隨總部相關部門一起，參與項目前期工作。該培訓根據項目前期工作的進度來確定時間長短。

　　7.項目前期工作總體思路明確后，培訓結束，具體工作逐漸由總部轉交到新公司各部門手中，普通職員的招聘由新公司行政人事經理負責執行，總部人力資源部指導。

　　8.普通職員的培訓工作在總部培訓組的支持下進行。

　　三、新公司團隊的運作

　　1.團隊發展經歷的階段

　　對于新成立公司而言，在開始階段，成員間的信任尚未建立，目標與期望未確定，存有疑慮，有不明確及不安的感覺。個人未能袒露自己的需要，熱情中混合懷疑的態度，交往比較隔膜，沉靜，表面被動，極需要劃清方向、目標及結構。

　　在該階段，團隊領導人應做到（促進溝通）：在不同的背景下營造使別人了解自己的場合；鼓勵透露個人經歷（要獲得別人的信息，首先應貢獻自己的信息）；保證使團體成員充分放松；邀請成員們互通意見；通過事例制訂標準。

　　當成員間建立起支持、激勵及鞏固的關系時，需要訂立特定目標，接納每個成員扮演不同的角色，分工合作，正視每個成員的貢獻。目標漸趨一致，尋求和諧共識，內聚力增加，領導者必須大力支持，提供回饋，及誘發成員對前景的投入。

　　2.職務任免及董事會組成程序

　　新公司在確定了組織架構和骨干人員基本組成后，需要向總部呈報組織架構、部門設置、職務任免報告。

　　3.關于新職員招聘模式

　　新項目的驅動對人員需求僅僅靠集團內部調配是遠遠不夠的，在項目所在地利用本地資源，進行人員招聘是必然的。以下新項目人員招聘模式作為招聘操作參考：

　?。?）招聘職位

　　從新項目人力資源配置結構考慮，面向當地招聘的主要職位是專業技術人員與基層管理人員。高層管理人員及負責財務、人力資源的崗位由集團調配。

　　前期招聘崗位主要為：

　?。?）招聘甄選原則

　　新項目職員本地化，年齡上年輕化（以不超過30歲為限），學歷要求在本科水平——具備這種特征的人比較善于接收新事物，公司對其的培養期會相對較短。

　　在具體篩選簡歷和面試時，主要注意以下幾點：自我學習、適應、溝通、團隊合作能力。

　?。?）招聘方式的選擇和時間預測

　　在招聘方式的選擇上，將以萬科-（項目名稱）專場招聘會和網絡招聘相結合。一方面，

　　大型現場招聘會（建議在當地較高檔的會議場所舉行，類似校園招聘推介活動）在時效、短時期內的傳播效率上可以滿足要求，同時還可以擴大萬科在當地的品牌影響力；另一方面，考慮到現場招聘會的影響是短暫的，輔以網絡招聘，長期傳達萬科招聘信息，進行日常招聘。

　　這種方式需要在一段時間內實施高密度的招聘廣告投放，要求有專職人員進行操作。

　?。?）招聘人員的組成與基本操作程序

　　一般，在招聘人員的組成上將以總部人力資源部和臨近城市的分公司協助操作。如果有大區劃分的話，則以大區人力資源部和新項目經營骨干為

主，總部人力資源部輔助操作?？紤]到某些職位比較專業化，在小組成員構成中，將會包括專業人員（如建筑工程、財務等）。沒有面試經驗的招聘小組成員將會在招聘實施前接受人力資源部相應面試技巧培訓。

　　招聘的基本操作程序為：

　　確定招聘職位及職責→確定招聘人員及相應分工→準備相關文件及聯系廣告公司→制作招聘廣告，聯系當地媒體→申請舉行專場招聘（推介會）→發布招聘廣告→舉行萬科專場招聘會（萬科公司推介及簡歷的收?。啔v篩選及初步面試→專業面試→體檢、背景調查。（通過對招聘環節的嚴格控制，可以保證新錄用人員的合格率）當地強勢網站分析--選定投放網站，確立合作關系--不定期投放招聘信息

　?。?）招聘活動宣傳推廣

　　當地報刊、電視等平面媒體：選擇在當地的兩份主要報紙、1家電視臺發布招聘信息，版面均為1/2版，發布時間選擇在萬科專場招聘會召開前2周內，發布次數為每家媒體2次。

　　同時，通過媒體公關，邀請當地記者就萬科招聘和進入當地市場發表軟性新聞文章2篇，通稿由總部相應部門提供。

　　當地強勢網站：在當地的強勢網站（如廣州視窗、古城熱線等當地信息港）上投放文字鏈接廣告，投放時間為萬科專場招聘會前1周，投放頻道隨實際情況而定。

　　由于是新進入當地市場，招聘活動的宣傳推廣，還具有先期宣傳公司品牌形象的功能，某種程度上相當于是“進城宣言”。因此，招聘廣告建議由專業廣告公司設計制作，主要訴求點為：①萬科是一家大公司，將進入當地市場；②被錄用者將被派往深圳、上海、北京、沈陽等地交流學習。

　　此外，在萬科主頁及國內各主要招聘網站上面發布招聘信息。

　?。?）招聘活動的操作計劃表

　?。?）招聘費用預算

　　整個招聘過程大項費用支出一般情況：單純從招聘功能的角度看，以上招聘費用較高，但是如果結合公司形象市場推廣功能來看，需要實踐檢驗投入產出比。

　　四、薪酬福利：寬幅工資制

　　職員薪金體系由集團人力資源部統一管理。在集團范圍內，崗位薪金定級采用統一原則，即采用寬幅工資制，根據崗位評估級別和崗位勝任程度確定崗位薪金范圍，兼顧內部公平性與外部競爭性。

　　新成立公司的薪酬體系由集團人力資源部根據萬科集團薪酬體系統一制定。集團人力資源部負責牽頭安排新成立公司的崗位評估、薪酬指導原則及定薪指引，并負責安排新成立公司人力資源工作人員的工作培訓。

篇3：必備HR員工離職面談樣題

必備HR員工離職面談樣題

　　1.下面的問題可用于進行離職面談，也可用于編寫離職調查問卷或電子反饋表格。這份員工離職面談樣題比較完善，企業的管理者可以根據離職面談的場合、被約談者情況及公司情況對這些樣題進行刪減。

　　在面對面的談話中，可以用“為什么”來提問以獲取進一步的信息，尤其是當已獲得的答案含糊不清或者過于膚淺時。以“什么”和“如何”開頭的問題更有助于讓對方思考和發表真實見解。雖然其中一些樣題更適用于針對管理層離職員工進行的面談，但是公司應盡量給予所有離職員工發表評論的機會，而不論他們是什么級別。這樣，你將會發現他們是多么見識廣博和富有洞察力。

　　·你是如何做出離職決定的?

　　·你決定離職的主要原因是什么?

　　·你決定離職的其他原因是什么?

　　·為什么這點對你非常重要?

　　·在你決定離職的原因中，你最在意的是什么?

　　·公司本可以采取什么措施讓你打消離職的念頭?

　　·你本希望問題如何得到解決?

　　·你覺得有哪些機會本可以預防出現現在的情況或解決好現在的問題?

　　·你對導致這些問題或導致你決定離職的流程或系統有何看法?

　　·你對公司將來如何處理好這種情形或解決好這些問題，有什么具體的建議?

　　·你對公司有何感想?

　　·你在公司有什么好的或開心的或滿意的經歷嗎?

　　·你在公司有什么沮喪的或困難的經歷嗎?

　　·如果公司提供機會，你本可以在哪些方面做得更好或更多?

　　·你自己本想承擔哪些額外的職責?

　　·公司本可以怎樣使你更好地發揮才能和潛力?

　　·你覺得自己還缺少哪些方面的培訓?這造成了什么樣的影響?

　　·你覺得公司對你的培訓和發展需求的評估妥當嗎?這些需求得到滿足了嗎?

　　·你覺得什么樣的培訓和發展計劃對你最有幫助且你最感興趣?

　　·你覺得公司或部門內的溝通如何?

　　·你覺得應如何改進公司的客戶服務?

　　·你對公司的企業文化有何感想?

　　·你覺得公司各部門之間的溝通和關系如何?應該如何改進?

　　·你覺得自己的角色發展或定位適當嗎?

　　·你覺得公司應如何更好地引導你進入自己的角色?

　　·針對在公司工作不到1年左右的離職人員：你覺得公司招聘你的方式如何?與你進公司時對它的期望相比，現實是如何改變的?公司本應如何改進對你的招聘，本應如何改進對你的入職培訓?

　　·你覺得公司本應該如何幫助你更好地了解其他部門或更好地與之合作，以提高公司的運作效率?

　　·你對公司對你展開的績效評估和給出的績效反饋有何看法?

　　·你對公司的績效考核系統有何看法?

　　·你對公司的激勵機制有何看法?你認為它本應如何進行改進?

　　·你覺得公司應如何改進工作條件、工時、換班制度、便利設施等?

　　·你覺得公司的哪些設備或機器要更換、升級或沒有得到充分及合理的使用?

　　·你覺得公司對你的管理方式如何?

　　·你本來想如何改變公司對你設定的期望、目標?為什么?

　　·你覺得公司存在哪些特別荒謬的政策、制度或指令?

　　·你覺得公司存在哪些荒謬的資源浪費、毫無意義的報告或會議、官僚作風等?你能具體談談嗎?

　　·你覺得公司應如何緩解員工的壓力?

　　·你覺得公司應該如何讓你更好地利用自己的時間?

　　·公司或管理層有沒有在什么方面給你的工作造成麻煩，或使你沮喪，或降低了你的效率?

　　·你覺得公司如何才能更好地利用員工的見解和經驗?

　　·撇開導致你決定離職的原因，是什么使你起初決定與公司長期共同發展事業?

　　·公司怎樣才能留住好的員工(不再失去像你一樣優秀的員工)?

　　·當情況好轉，你會考慮重新回公司嗎?

　　·你是否愿意談談你的去向(如果你已經決定了)?

　　·是什么吸引你想加入他們?

　　·他們提供了什么重要的條件正是我們這所缺少的?

　　·如果合適，是否可以談談或重新考慮你留在公司的可能性?

　　·你需要我們為你提供一些幫助，以更好地決定下一步應該怎么做嗎?(很顯然，我們不能給予任何承諾。)

　　·此外，當公司知道員工將要離職時，在他離開公司前或進行離職面談前，可以考慮使用下面的問題創造知識轉移的機會。不要等到離職面談時才問這些問題。

　　·在你離開公司前，公司可以如何受益于你的知識、經驗、客戶聯絡名單等?

　　·你是否愿意在離開公司前與經理或接任者或同事舉行簡短的會議，以便我們可以從你的知識和經驗中受益?

　　·我們怎樣才能讓你在離開公司前盡量將知識和經驗轉移給接任者?

　　·你將在什么時候，以何種方式將你的知識轉移給接任者?

　　·你即將離開公司，心中不免百感交集，但我們仍真誠希望你可以幫我們理清你手上的一些重要事情。在讓你轉移知識方面，我們怎樣才能達成一致意見呢?

　　·如果你愿意在離職前將***(接任者姓名)介紹給你的關鍵客戶，我們將不勝感激，你愿意幫助我們嗎?