***公司

績效考核方案（初稿）

1、考核實施目的

1.1加強公司激勵機制，提高員工工作的主動性和積極性,發掘員工潛能，在實現公司經營目標的同時，提高員工的滿意程度和未來的成就感，最終達到公司和個人發展的“雙贏”。

1.2

實現員工與上級更好的溝通，創建一個具有發展潛力和創造力的優秀團隊，全面提高公司的核心競爭力，推動公司總體戰略目標的實現。

1.3

更確切的了解員工隊伍的工作態度、工作能力、工作業績等基本狀況，為公司的人員選拔、崗位調動、薪資調整、獎懲、培訓及職業規劃等提供信息依據。

2、考評周期

此考核為年度考核，其考核期間為當年1月1日--11月30日，考核實施時間為11月21日--12月15日。

3、考核實施原則

3.1

公平公開原則

績效考評標準、考評程序和考評責任都有明確的規定且對企業內部全體員工公開。

3.2

客觀原則

以事實為依據，定量考核與定性考核相結合。

3.3溝通與反饋原則

考核評價結束后，績效考評小組人員或各部門負責人應及時與被考核者進行溝通，將考評結果告知被考核者。

3.4

輔導改進原則

考核的最終目的是持續激勵員工提升工作績效，完成經營管理目標。

4、考核體系

4.1

考評對象

公司各部門、各項目部，除試用期員工、考核期間內休假超過考核期1/5的員工以外的全體員工。

4.2

考核準備階段

4.2.1

考核機構

公司成立績效考評小組，總經理為組長，辦公室主任為執行組長，人事專員、各項目部辦公室負責人等為成員。（暫定）

4.2.2

考核機構職責

4.2.2.1

績效考評小組：負責全面領導、推動各部門、各項目的績效考核工作，確保取得實效?？己诵〗M由總經理全面負責，負責提出績效考核的總體要求、處理考核中出現的突發事件、考核結果的最終審核；辦公室主任任執行組長，具體負責考核工作事項的安排、監督、檢查人事專員的工作并及時提出改進的意見。

4.2.2.2

各部門、各項目管理者：負責下屬人員的考核；配合考評小組開展工作；確?？冃Э己隧樌M行；指導下屬人員改進工作績效。

4.2.2.3

人事專員：把握評估標準的一致性，做好標準的制定，負責擬訂考核方案；組織、指導、協調和監督各部門、各項目完成各項考核工作；接受、處理員工關于績效考核工作的申訴；審核、匯總各部門、各項目考核結果并做好保密工作。

4.2.3

設定考核指標及評定標準

根據各部門制訂的績效計劃、《項目經理技術經濟內部承包辦法和考核標準》，結合崗位職責說明書等文件，分別制定各職務、各崗位的考核指標、評價標準等內容。

4.2.4

考核的主要內容及分值（暫定）

績效考核內容包括態度指標、能力指標、業績指標及主要崗位職責。具體根據被考核者崗位工作性質和量化程度，設定每類考核權重。

4.2.4.1

工作態度

工作態度的考核主要包括工作責任感、工作紀律性、工作主動性、團隊意識等方面。

4.2.4.2

工作能力

根據本人實際完成的工作成果及各方面的綜合素質來評價本人的工作技能、水平，如專業知識掌握程度、崗位技能熟練程度、組織協調能力、學習能力、創新能力等。

4.2.4.3工作業績

主要考核員工實際完成的工作成果包括工作質量、工作數量、工作效益等。不同的工作崗位，其考核的重點是有所不同的，如項目經理重點考評項目進度與質量，行政類人員則重點考評日常工作的完成情況。

具體的考評內容見附表：

附表一

普通員工考核表：信息表（表1.1），自評（表1.2），同級考評（表1.3），直接上級考評表（另見表1.4普通員工各崗位直接上級考核表），匯總表（表1.5）；

附表二

管理層員工考核表：信息表（表2.1），自評（表2.2），下級考評（表2.3），同級考評（表2.4），直接上級考評（另見表2.5管理層員工各崗位直接上級考評表），匯總表（表2.6）；

附表三

項目經理考評表：信息表（表3.1），自評（表3.2），下級考評（表3.3），直接上級考評（表3.4），隔級上級考評（表3.5），匯總表（表3.6）；

附表四

部門考核表：綜合辦（表4.1），合同部（表4.2），項目部（表4.3）。

4.3

考核實施階段

4.3.1

考核方法的確定：采取360°評分，分職務、分崗位具體考核的方法；部門綜合評分與個人評分相結合的考核方法。

具體表現為：

4.3.1.1

360°評分；分職務、分崗位具體考核方法

：

a、公司高管由總公司考核。

b、部門正、副職：采取個人考評（10%）、下級考評（20%）、同級考評（20%）、直接上級考評（50%）打分后，再乘以各自所占權重得出總分。

c、普通員工（普員、副崗、主崗）：采取個人考評（10%）、關聯部門同事考評（25%）、直接上級考評（65%）打分后，再乘以各自所占權重得出總分。

d、項目經理、項目副經理：采取個人考評（10%）、下級考評（20%）、直接上級考評（40%）、隔級（30%）打分后，再乘以各自所占權重得出總分。

對項目經理采取的關鍵績效指標主要為項目所得利潤、項目成本控制、項目工期、項目工程質量、項目安全管理、項目組織管理6方面進行。

4.3.1.2注意事項

a、同級人員是指同一項目部或部門內相同崗位的人員。

b、關聯崗位人員是指與被考評者有較頻繁的工作接觸，能充分了解被考評者工作能力情況的人，具體由被考評者直接上級指定。

c、同級考評中，優先采用同級評分；在同級只有一人的情況下，補充一名關聯崗位人員進行評分；在同級缺失的情況下，采用關聯崗位人員評分。

d、項目部因缺編或其他特殊問題造成上級不明確的，由項目經理指定。

e、部門正副職沒有直接下級的情況，則取消下級考評，采取個人考評（10%）、同級考評（25%）、直接上級考評（65%）；有一名下級的情況，直接采用其考評所得結果。

f、項目部由公司合同部根據《項目經理技術經濟內部承包辦法及考核標準》核算得出項目成本利潤排名，轉換為成本利潤系數，與部門得分相乘得出項目部最終得分。

g、考評小組根據被考評者在考核期間內是否有突出貢獻或者違規違紀的現象，可以賦予加減分進行修正，修正分為±10分，審核得分即為員工的最終評分。

h、自評及考評人員應對被考評者的工作實際情況，認真客觀地評分，不得敷衍應付，如敷衍應付的，扣除其績效考核分3分人/次。

i、對于在考核期間崗位有調動的員工，以進行考核時所在崗位為基準進行考評。

j、針對本公司項目部工作的特殊性，如果對項目部階段性的工作的進度和質量在考核時無法合理界定，由考核小組根據時間進度和該項工作的總體計劃要求，合理確定出目前該項目部工作的實際完成進度和質量，作為該項目部工作績效考核的依據。

4.3.2

考評實施流程

a、11月21日--11月23日，人事專員將各職位的《員工年度績效考核表》發放到各部門、各項目負責人處，由部門負責人和項目部經理分發給所屬員工。被考評者首先填寫本人基本信息，對應自己的實際情況完成自評交到考評小組成員處。

b、11月25日--12月5日，按照制定好的《員工年度績效考核表》，由績效考評小組組織考評人對各被考評者實施多角度的考評打分，打分過程由考核小組監督并注意保密性，于12月5日前將表匯總交考評小組處。

c、12月6日--10日考評小組對《員工年度績效考核表》進行審核，并對適用程序不當或套用標準錯誤的初評結果進行修訂或要求改正。

d、考評小組根據被考評者在考核期間內是否有突出貢獻或者違規違紀的現象，可以賦予加減分進行修正，修正分為±10分，審核得分即為員工的最終評分。人力資源專員匯總最終得分，將考核最終匯總情況于12日前報總經理核批。

e、考評小組將經總經理核批的考核結果于20日前反饋到各部門負責人、項目部經理處，各部門負責人、項目經理應通過面談的形式把考核結果反饋給被考評者，并與員工共同針對不足進行分析，指明今后努力方向，為員工實施績效改進計劃提供幫助，并跟蹤改進效果。

考評程序如下表：

考評小組發放《員工年度績效考核表》

被考評者填寫基本信息

進行自我考評

直接上級考評

考評小組匯總《員工年度績效考核表》

考評小組審核資料并賦予加減分

總經理審批

同級考評

考核結果運用

考核最終結果的反饋與溝通

隔級上級考評（部分崗位）

4.3.3

考核分數標準

a.考核采用100分制，考核結果分為五檔，分別對應考核結果如下：優秀：90分以上（含90分）；良好：80---89分；稱職：70---79分；基本稱職：60---69分；不稱職：59分以下（含59分）。

b.部門考核結果與員工比例分布：

項目及部門考核結果決定其優秀、良好、稱職員工的數量，具體見下表：

項目及部門得分（分）

項目及部門人數

5人以下

5-10人

10-15人

15-20人

優秀

良好

稱職

優秀

良好

稱職

優秀

良好

稱職

優秀

良好

稱職

90

1

1

自定

1

自定

1

自定

自定

80-89

0

自定

1

1

1

1

1

1

70-79

0

1

自定

0

自定

0

1

0

60-69

0

0

1

0

1

0

0

0

0

1

59

0

0

0

0

0

1

0

0

0

0

4.3.4

績效考核反饋

被考評者有權了解自己的考核結果，考評小組應在考核結束后向被考評者通知考核結果，通知形式可由各部門、項目負責人采用面談形式。

績效面談的內容詳見《績效面談表》（待定），面談記錄的內容將作為員工下一步績效改進的目標，培訓安排的參考。

4.3.5

申訴制度

4.3.5.1

被考評者如對考評結果有異議，可以在得知結果后的15天之內向部門負責人提出申訴；如不能妥善解決，被考評者可向上一級領導或公司人事專員提出申訴，各級主管或人事專員在接到申訴之日起5日內，對申訴者的申訴請求予以答復。如果被考核者仍不滿意，可向“績效考評小組”提出申訴（此級為本公司的終級申訴層級）。各級主管或“績效考評小組”對申訴的處理力求做到公平、公正、不偏袒、尊重客觀事實，以促進工作的開展，達到績效考核為目的。

4.3.5.2

對申訴的處理程序如下：

a、調查事實：與申訴涉及的各方面人員核實員工申訴事項，聽取員工本人、關聯同事、直接上級、部門、項目負責人的意見和建議，了解事情的經過和原因，以使能對申訴的事實進行準確認定。

b、協調溝通：在了解情況、掌握事實的基礎上，促進申訴雙方當事人的溝通和理解，與申訴雙方當事人探討協商解決的途徑。

c、提出處理意見：在綜合各方面的意見的情況下，對申訴所涉及事實進行認定，確認在績效管理中有是否存在的違反公司規定的行為，對申訴提出處理建議。

d、落實處理意見：將事實認定結果和申訴處理意見反饋給申訴雙方當事人和所在部門、項目負責人、并監督落實。

5、考核結束后人事專員整理記錄考核結果，將所有考核資料歸檔，考核結果將作為獎金發放、評選先進、薪資調整、職務調整等的重要依據。

6、本辦法最終解釋權歸績效考評小組所有。

從“想當老板”到“要當老板”，學習之后認為自己“能當老板”，并且向著“當好老板”一步一步向前走去?；仡櫼幌逻@十步的歷程：

第一步：自我評估，我能創業嗎？

第二步：辦個什么企業呢？要有一個好的構思。

第三步：市場容納我辦辦的企業嗎？評估你的市場。

第四步：企業的人員和組織。

第五步：選擇一種企業的法律形態。

第六步：認真考慮我當老板的法律環境和你的責任。

第七步：預測啟動資金需求。

第八步：這個企業能錢賺嗎？制定合理的價格，預測銷售收入，制定銷售和成本計劃。

第九步：

作個計劃再考察考察，行的話，就全身心地去實踐。

第十步：

判斷你的企業能否生存：開辦企業。

游戲模塊總結：

模塊Ⅱ比模塊Ⅰ更高級：模塊Ⅰ是從“想當老板”到“要當老板”，學習之后認為自己“能當老板”，并且向著“當好老板”一步一步向前走去?；仡櫼幌逻@十步的歷程：

第一步：自我評估，我能創業嗎？

第二步：辦個什么企業呢？要有一個好的構思。

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第六步：認真考慮我當老板的法律環境和你的責任。

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第四步：企業的人員和組織。

第五步：選擇一種企業的法律形態。

第六步：認真考慮我當老板的法律環境和你的責任。

第七步：預測啟動資金需求。

第八步：這個企業能錢賺嗎？制定合理的價格，預測銷售收入，制定銷售和成本計劃。

第九步：

作個計劃再考察考察，行的話，就全身心地去實踐。

第十步：

判斷你的企業能否生存：開辦企業。

游戲模塊總結：

模塊Ⅱ比模塊Ⅰ更高級：模塊Ⅰ是從“想當老板”到“要當老板”，學習之后認為自己“能當老板”，并且向著“當好老板”一步一步向前走去?；仡櫼幌逻@十步的歷程：

第一步：自我評估，我能創業嗎？

第二步：辦個什么企業呢？要有一個好的構思。

第三步：市場容納我辦辦的企業嗎？評估你的市場。

第四步：企業的人員和組織。

第五步：選擇一種企業的法律形態。

第六步：認真考慮我當老板的法律環境和你的責任。

第七步：預測啟動資金需求。

第八步：這個企業能錢賺嗎？制定合理的價格，預測銷售收入，制定銷售和成本計劃。

第九步：

作個計劃再考察考察，行的話，就全身心地去實踐。

第十步：

判斷你的企業能否生存：開辦企業。

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模塊Ⅱ比模塊Ⅰ更高級：模塊Ⅰ是從“想當老板”到“要當老板”，學習之后認為自己“能當老板”，并且向著“當好老板”一步一步向前走去?；仡櫼幌逻@十步的歷程：

第一步：自我評估，我能創業嗎？

第二步：辦個什么企業呢？要有一個好的構思。

第三步：市場容納我辦辦的企業嗎？評估你的市場。

第四步：企業的人員和組織。

第五步：選擇一種企業的法律形態。

第六步：認真考慮我當老板的法律環境和你的責任。

第七步：預測啟動資金需求。

第八步：這個企業能錢賺嗎？制定合理的價格，預測銷售收入，制定銷售和成本計劃。

第九步：

作個計劃再考察考察，行的話，就全身心地去實踐。

第十步：

判斷你的企業能否生存：開辦企業。

游戲模塊總結：

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第一步：自我評估，我能創業嗎？

第二步：辦個什么企業呢？要有一個好的構思。

第三步：市場容納我辦辦的企業嗎？評估你的市場。

第四步：企業的人員和組織。

第五步：選擇一種企業的法律形態。

第六步：認真考慮我當老板的法律環境和你的責任。

第七步：預測啟動資金需求。

第八步：這個企業能錢賺嗎？制定合理的價格，預測銷售收入，制定銷售和成本計劃。

第九步：

作個計劃再考察考察，行的話，就全身心地去實踐。

第十步：

判斷你的企業能否生存：開辦企業。

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第一步：自我評估，我能創業嗎？

第二步：辦個什么企業呢？要有一個好的構思。

第三步：市場容納我辦辦的企業嗎？評估你的市場。

第四步：企業的人員和組織。

第五步：選擇一種企業的法律形態。

第六步：認真考慮我當老板的法律環境和你的責任。

第七步：預測啟動資金需求。

第八步：這個企業能錢賺嗎？制定合理的價格，預測銷售收入，制定銷售和成本計劃。

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第七步：預測啟動資金需求。

第八步：這個企業能錢賺嗎？制定合理的價格，預測銷售收入，制定銷售和成本計劃。

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作個計劃再考察考察，行的話，就全身心地去實踐。

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第一步：自我評估，我能創業嗎？

第二步：辦個什么企業呢？要有一個好的構思。

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第五步：選擇一種企業的法律形態。

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游戲模塊總結：

模塊Ⅱ比模塊Ⅰ更高級：模塊Ⅰ是

篇2：企業(公司)員工績效考核方案

　　企業（公司）員工績效考核方案

　　一、總則

　　為規范公司對員工的考察與評價，特制定本制度。

　　二、考核目的

　　1、在同方造就一支業務精干的高素質的、高境界的、具有高度凝聚力和團隊精神的人才隊伍. 并形成以考核為核心導向的人才管理機制.

　　2、及時、公正地對員工過去一段時間的工作績效進行評估，肯定成績，發現問題，為下一階段工作的績效改進做好準備。

　　3、為同方中層管理、技術類員工的職業發展計劃的制定和員工的薪酬待遇（含員工持股權重調整）以及相關的教育培訓提供人事信息與決策依據。

　　4、將人事考核轉化為一種管理過程，在同方形成一個員工與公司雙向溝通的平臺，以增進管理效率。

　　三、考核原則

　　1、以公司對員工的經營業績指標及相關的管理指標，和員工實際工作中的客觀事實為基本依據；

　　2、以員工考核制度規定的內容、程序和方法為操作準則；

　　3、以全面、客觀、公正、公開、規范為核心考核理念。

　　四、適用對象

　　本制度主要是為同方公司總部職能部人員和分公司副總級以上經營管理類專業技術類人員設計(分公司副總級以下人員由分公司參照總部形式自行考核)。另有下列情況人員不在考核范圍內：

　　1、 試用期內,尚未轉正員工

　　2、 連續出勤不滿六個月或考核前休假停職六個月以上

　　3、 兼職、特約人員

　　五、各類考核時間排定表

　　考核類別 考核時間 　復核時間 考核終定時間

　　年中考核 6月1日到5日 6月5日到8日 6月15日

　　年度考核 1月15日到20日 1月21日到23日 1月25日

　　轉正考核 按公司招聘調配制度執行

　　晉升考核 按公司內部晉升制度執行

　　注：1、考核時間主要是指由各業務部門、職能部門主管與下屬就績效表現，績效改善計劃，新的績效目標共同進行討論的時間

　　2、人事復核時間主要由人事決策委員會對有爭議的考核結果及員工申訴的事件進行調查了解和仲裁

　　3、 考核終定時間是人力資源部將考核結果進行匯總，新的績效目標進行備案歸檔的時間。

　　4、 年度考核是公司對全體（正式）員工年度工作表現進行考核，年中考核是對年度考核評分“有待提高”及“急需提高”二類人員的考核。

　　六、考核體制

　　考核實行直接主管評估部屬，部門主管復評制。人力資源部對員工考核有政策制度咨詢、執行監督、申訴調查等職能。人事決策委員會（由公司總裁、常務副總裁、相關副總裁、人力資源部總經理及相關部門主管組成）是同方公司員工考核政策的最終仲裁機構。具體權限見下表：

　　考核對象 初評（員工自評后） 匯總部門 復核

　　分公司副總級 總經理、相關職能總經理 人力資源部 主管副總裁

　　分公司總工 分公司總經理 人力資源部 主管副總裁

　　分公司總經理 人力資源部、企管部、財務部 人力資源部 主管副總裁、相關副總裁、公司總裁

　　職能副總級 職能總經理 人力資源部 主管副總裁

　　考核對象 初評（員工自評后） 匯總部門 復核

　　職能總經理 員工自評 人力資源部 主管副總裁

　　分公司副總經理以下人員的考核

　　部門經理級 主管副總經理 分公司人事 總經理、相關職能總經理

　　部門職員 直接主管評 分公司人事 間接主管核定

　　技術人員 技術主管評 分公司人事 間接主管核定

　　注：對于分公司副總經理級以下人員，均是由員工先自評，再由直接主管復評，員工間接主管（高于員工兩級）最后核定認可。

　　七、考核標準

　　人事考核不能用統一的標準來評價不同崗位的任職人，尤其是對同方這樣的高科技企業。同方在設計考核標準的核心理念是（員工）分層分類考核、客觀評價過去著眼將來。公司依據員工經營責任大小，將員工分為三個層次，總部人力資源部針對公司中層以上干部專門設計考核標準與量表；其次，針對同方高科技公司的特點，將員工劃分為管理類與技術類業務類，并專門設計考核標準與量表。

　　公司的考核標準主要是從經營業績、工作態度、任職能力三方面，不同部門類的員工，其考核標準的權重也不一樣，具體如下：

　　各類員工考核權重比例圖：

　　考核項目 職位類別 經營管理類 職能管理類 技術類

　　業績考核 約占70％ 50％ 40％

　　能力考核 約占15％ 30％ 30％

　　態度考核 約占15％ 20％ 30％

　　員工考核總得分＝業績分＋能力分+態度分

　　八、考核表

　　1、 考核表按工作性質進行分類，分為經營管理類和職能管理類研發技術類三種，各類下面再細分成主管和非主管，由人力資源部與各相關部門研究和設計統一的表格。人力資源部對考核的指標制定有一定通用性的評分參考表，各部門可根據本部門實際情況對考評因素和要點進

行調整，但未經與人力資源部協商通過前，不能擅自調整考評結構和要素賦分。

　　2、 年終考核成績由人力資源部存于員工個人檔案中，除人事決策委員會和各部門總經理外，其他人員一概不得查閱。

　　九、考核評價

　　1、 考核結果的等級評定：

　　全部類型的考核結果按員工考核總分，劃分為“特優”、“優秀”、“中等”、“有待提高”、“急需提高”五等級，并作如下界定：

　　等級 特優秀 優秀 中等 有待提高 急需提高

　　考核總分 95分以上 85─95分 70－84分 50－69分 50分以下

　　2、 考核等級比例控制：

　　為減少考核的主觀性及心理誤差（暈輪效應，對比效應，平均化等），考核結果經過除權處理實行部門（分公司）比例控制，各部門，各分公司在向人力資源部申報考核結果時，一律按下面比例：

　　特優秀人數：不超過本部門（分公司）員工總數5％

　　優秀人數：不超過本部門（分公司）員工總數15％

　　中等人數：占本部門（分公司）員工總數65％

　　有待提高人數：約占本部門（分公司）員工總數10％

　　急需提高人數：約占本部門（分公司）員工總數5％

　　注：考核列入極優秀或急需提高者，必須同時提供具體的事實依據

　　十、考核程序

　　考核的一般操作程序：

　　1、 員工自評：按照“考核權限表”，員工選擇適當的考核量表進行自我評估

　　2、 直接主管復評：直接主管對員工的表現進行復評。

　　3、 間接主管復核：間接主管（高于員工二級）對考核結果評估，并最后認定。

　　補充建議：

　　當直接主管欲評分數與員工自評分數差距很大,甚至跨越檔級時：

　　1、 直接主管應讓員工本著客觀的原則再次自評

　　2、 如員工再次自評分數變化不大時，直接主管可以進行復評，并向該員工的間接主管說明情況

　　3、 當員工自評分數與直接主管分數出現檔級上的差別，建議主管應該與該員工進行面談，并完成“績效面談表”

　　當員工最后考核分數歸入“急需提高”或“特優”時

　　1、 建議該員工主管與員工進行面談，并完成“績效面談表”

　　2、 如有必要，可另外附具體的事實說明，作為考核結果的補充材料。

　　十一、考核申訴

　　1、 考核申訴是為了使考核制度完善化和在考核過程中真正做到公開、公正、合理而設定的特殊程序。

　　2、 部屬與直接主管討論考核內容和結果后，如有異議，可先向部門主管提出申訴，由部門主管進行協調；如部門主管協調后仍有異議，可向人事決策委員會提出申訴，由人力資源部門專員進行調查協調。

　　3、 考核申訴的同時必須提供具體的事實依據。

　　十二、考核與獎懲

　　1、 公司將考核結果與崗位津貼相掛鉤，按員工的年度考核成績對員工的職位工資進行調整，調整原則如下：

　?、偬貎瀱T工：原則上崗位津貼上調一級

　?、趦炐銌T工：崗位津貼不作調整，在機會適當時，可作職務晉升處理

　?、壑械葐T工：崗位津貼不作調整.

　?、苡写岣邌T工：崗位津貼不作調整，但列為年中考核對象。

　?、菁毙杼岣邌T工：崗位津貼下調一級，且列為年中考核對象。

　　2、年度考核為“有待提高類”員工的處理

　?、?崗位津貼暫不調整，在年中考核前不作晉升處理

　?、?若年中考核再評為“有待提高”，則崗位津貼下調一級，若等級在“有待提高”之上，則崗位津貼不調整，也可按正常程序作晉升處理。

　?、?若年中考核再評為“有待提高”，且在第二次年度考核又評為“急需提高”，則公司與此員工解除勞動用工關系。

　　3、年度考核為“急需提高類”員工的處理

　?、?該員工崗位津貼在年度考核結束后下調一級。

　?、?同時，如在年中考核前，公司與該員工聘用合約到期，則該員工與公司聘用期滿后，公司不再聘用。在這期間，該員工崗位津貼相應下調一級

　?、?如在年中考核時，公司與該員工聘用合約仍未到期，則對員工進行年中考核，如仍評為“有待提高”或“急需提高”，則公司與此員工解除勞動用工關系；如評為“中等”或以上等，則公司繼續聘用，但崗位津貼在第二次年度考核開始前不作調整。

　　十三、附則

　　1、本制度的解釋權歸人力資源部。

　　2、本制度的最終決定權、修改權和廢除權歸人事決策委員會。

　　3、本制度生效時間為2000年1月10日。

　　同方分公司總經理綜合考核量表

　　姓名： 部門： 日期： 表格編號：f002－a

　　考核項目 考核要素及各等級分 自評分 復評分1 復評分2

　　業績考核（70分） 1營業凈利潤額（9、7、5、3、2）

　　2銷售收入同期增長（9、7、5、3、2）

　　3銷售回款（9、7、5、3、2）

　　4凈資本收益（6、5、4、3、2）

　　5人員培訓（7、5、4、3、2）

　　6內部綜和管理（7、5、4、3、2）

　　7資金周轉（5、4、3、2）

　　8產品品質（6、5、3、2）

　　9（銷售）費用利潤比（6、5、3、2）

　　10人工成本（6、5、3、2）

　　綜和調整（18分） 1關鍵經營指標達成

　　2完成難度

　　3行業環境是否有利

　　態度考核（15分） 1品德言行（4、3、2）

　　2團隊協作（4、3、2）

　　3工作責任心（7、5、3）

　　能力考核（15分） 1全面領導能力（4、3、1）

　　2創新學習（4、3、2）

　　3授權指導（3、2、1）

　　4工作效率（2、1、0）

　　5協調溝通（2、1、0）

　　總合計分數

　　主管領導可對總經理明確下一年度工作目標及標準：

　　下年度目標 績效標準

　　復評人綜和評語

　　主管副總及公司總

裁綜和評語

　　員工簽字： 相關復評人： 總裁：

　　注：綜和調整分由“總經理評分標準及調整表”中的小計欄中取得

　　同方分公司總經理考核評分標準及調整表

　　姓名： 部門： 職務： 表格編號：f002－b

　　項目 考核指標 目標達成難度 行業環境形勢 努力性 各項指標小計

　　偏難 適中 偏易 惡劣 適中 有利 敬業 一般 偏低 自調分 復評調整1 復評調整2

　　關鍵業績指標調整（18分） 1經營利潤額（減虧額） +1 0 -1 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5

　　2銷售收入同期增長 +1 0 -1 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5

　　3銷售回款、周轉天數 +1 0 -1 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5

　　4凈資本收益率 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5

　　5人員培養與穩定性 +1 0 -1 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5

　　6內部綜和建設管理 +1 0 -1 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5

　　7資金周轉、運作效率 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5

　　8產品質量好壞、客訴 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5

　　9（銷售）費用利潤比 +1 0 -1 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5

　　10人工成本控制 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5

　　綜和調整分數小計

　　考核要素 考核指標 （中間）標準描述 適中 有利 敬業 一般 偏低

　　態度考核（15分） 1品德言行（4） 品行誠實 言行規律 平易近人（3分） 0 -0.5 +0.5 0 -0.5

　　2團隊協作（4） 服從公司大局 能主動支援其它部門（3分） 0 -0.5 +0.5 0 -0.5

　　3工作責任心（7） 較敬業 能按進度完成工作任務（6分） 0 -0.5 +0.5 0 -0.5

　　+0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5

　　考核要素 考核指標 （中間）標準描述 0 -0.5 +0.5 0 -0.5

　　能力考核（15分） 1領導能力（4） 經營與規劃、內部管理、人員統籌、公關交往能力均可（3） 0 -0.5 +0.5 0 -0.5

　　2創新學習（4） 工作中有創新表現，能創造并支持員工的培訓與學習（3） 0 -0.5 +0.5 0 -0.5

　　3授權指導（3） 能適當分權，指導下屬，培訓下屬（2） 0 -0.5 +0.5 0 -0.5

　　4工作效率（2） 工作按計劃，不誤期，表現符合要求（1） 0 -0.5 +0.5 0 -0.5

　　5協調溝通（2） 尚能與公司內、外各部門合作，達成工作目標（1.5） 0 -0.5 +0.5 0 -0.5

篇3：人力資源部績效考核實施方案

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　　人力資源部績效考核實施方案

　　一、考核對象：

　　商業公司人力部

　　考核時間：

　　每月1號之前，內控組對人力部經理、員工進行績效考核?？己私Y果交總經理審核，由總經理審核后交人力部相關人員根據相應數值計算工資后交財務發放相應數額工資。

　?。?）工作職責：

　　負責商業公司職員的招聘、培訓及各種員工的入職、離職手續的辦理工作；負責商業公司員工考勤審核與工資造表工作；負責公司員工的養老統籌工作；負責公司關于勞資糾紛的處理工作；負責公司工會工作；負責公司員工節日福利的安排工作；負責公司員工活動的安排工作；負責完成總經辦交辦的專項人事工作；其他兄弟部門需要的人事配合工作。

　?。?）工作量化指標：

　　每月面試120人，入職60人；每月對門店課組長業務強化培訓1次，每月對行政部門主管業務考核一次；每月將當月人事變動報表上報公司一次；圖書流失率不超過98%；

　　二、考核內容：

　　1、硬性指標：每月部門費用控制情況；企業文化的建設；員工培訓；工資發放情況；員工招聘與培養；：部門檔案的整理；

　　2、軟性指標：部門員工違章率、部門員工流失率

　　人力部費用指標考核表（略）

　　人力部工作量化指標考核表（略）

　　三、考核指標：

　?。ㄒ唬?、硬性考核指標分值：100分

　?。?）、部門費用控制情況 50分

　?。?）、企業文化的建設；員工培訓；工資發放情況；員工招聘與培養； 50分

　?。ǘ?、軟性指標：100分

　?。?）、員工流失率：公司各部門（含本部門）員工在滿編情況下非正常離職和流失每月不超過2%。 50分

　?。?）、員工違紀：部門員工的違紀行為不超過5起（防損部檢查為準） 。50分

　　五、考核方法：

　?。ㄒ唬?、硬性指標考核方法為：

　　部門費用控制： 不得超出總經辦下達費用指標超出一個百分點扣25分

　　2、企業文化的建設；員工培訓；工資發放情況；員工招聘與培養等；若達不到相應工作任務、指標則一項扣10分。

　　4、各項指標達到要求后且超出規定范圍加10分。

　?。ǘ?、軟性指標考核方法：

　　1、部門員工違紀： 超出指標范圍一次扣10分

　　2、員工流失率：一個月內部門員工流失率超出每年兩人對主管降級并扣20分，公司員工流失率達到每季度占全年招聘總數5%人力部負責人降級并扣30分。

　　3、若軟性指標超出相應值則扣除應得分值之百分比率相應分值。

　　3、各項指標達到要求后且超出規定范圍加5分。