競爭戰略

　　被譽為“競爭戰略之父”的邁克爾·波特(Michael E. Porter)在闡述競爭戰略時，曾講過一個關于印第安部落的寓言故事：加拿大原住民地區曾活躍著幾支部落，他們均以狩獵為生。經過長時間的生存博弈之后，最后只剩下一支印第安部落得以存留。這支部落成為幸存者的原因令人匪夷所思：其他部落在狩獵之前，都會總結過去的成功經驗，然后選擇最可能獲取獵物的方向全力出擊;而這支印第安部落卻是請巫師作法，在儀式上焚燒鹿骨，然后根據鹿骨上的紋路確定出擊的方向。通過競爭生存下來的強者卻是焚燒鹿骨和巫師作法的那個印第安部落，而看似準備充分的部落最終銷聲匿跡，到底是什么原因呢?

　　故事的重點不在于科學與迷信之間，而在于幾個部落的競爭戰略。故事中所提到的幾個部落所制定的狩獵計劃雖然很科學，但是這只是停留在戰術層面，如果從戰略層面上稍加分析，你就會發覺，這個看似不可思議的結果是多么的必然。

　　從整體市場環境來看，當不確定性因素明顯增多、競爭變得異常充分時，企業之間相互模仿的速度定會驟然加快，進而催生“戰略同質化“現象?！皯鹇酝|化”直接導致的結果是企業戰略的缺位，每一家企業事實上都沒有戰略，大家只是在戰術層面拼命廝殺，玩一場看不見未來的“狩獵游戲”?？梢韵胂笠幌?，那些“理性”的部落是如何被淘汰的：隨著時間的推移，部落之間對獵物的競爭不斷加劇，而他們每天狩獵的方向經過“分析”后變得漸趨一致--從某種意義上講，這些部落看重的不是制定行之有效的戰略，而是高效地完成預定任務。最后，大家只好在同樣的狩獵區域殺個魚死網破，“輸”途同歸。

　　中國的企業界流傳有很多經典的說法：“江山代有才人出，各領風騷兩三年?！被仡櫮切┮欢确浅ｏL光的企業，絕大多數都像歷史上那些消失的印第安部落一樣，直到消失還不知道自己犯了什么錯誤，不知道什么叫“戰略同質化”?？梢?，清晰的戰略對于企業的長遠發展起到多么重要的作用。 在現代社會中，競爭戰略是企業抵御任何經濟風浪的中流砥柱。

　　從根本上講，制定一項競爭戰略也就是為某一企業規定一種廣泛適用的運作方法，指導企業如何投入競爭，應當有些什么樣的競爭目標以及在貫徹執行這些目標時需要采取什么樣的方針。有了這樣一種指導方針之后，不論技術發生怎樣的變化，企業都能夠有條不紊地按照已制定的方針去進行競爭，最終在競爭中取勝。

　　三種競爭戰略分析

　　競爭戰略大師邁克爾·波特曾提出著名的基本競爭戰略理論，以幫助企業在競爭激烈的市場中取勝。通常來說，企業要成為同行中的佼佼者，一般有三種基本戰略可以采用，即總成本領先戰略，差異化戰略和目標聚集戰略。其中，每一種戰略都有自己的特色，參與競爭的途徑也與其他戰略有著明顯的區別，能夠獲得自己特殊的市場地位。(如圖4-4)

　　·總成本領先戰略

　　是通過采用一系列以成本為中心的經營管理活動使本企業在行業中贏得總成本優勢。成本領先要求積極地建立起達到一定經濟規模的生產設施，在規模、經驗基礎上全力以赴降低單位產品成本，抓緊成本與管理費用的控制，以及最大限度地減小研究開發、服務、推銷、廣告等方面的成本費用。為了達到這些目標，有必要在管理方面對成本控制給予高度重視。盡管質量、服務以及其它方面也不容忽視，但在整個戰略中的主題是使成本低于競爭對手，從而取得成本方面的相對優勢地位。

　　·差異化戰略

　　是將企業提供的產品或服務差異化，形成一些在全產業范圍中具有自身獨特性的東西，去滿足各個細分市場的目標客戶的需要。實現差異化戰略可以有許多方式：品牌形象，技術特點，客戶服務，經銷網絡及其它方面的獨特性等等。最理想的情況是企業使自己在幾個方面都差異化。差異化戰略也是產業內企業在競爭中贏得超常收益的可行戰略，因為它同樣能建立起有效應對五種競爭作用力的防御力量，雖然其形式與總成本領先戰略有所不同。差異化戰略利用客戶對品牌的忠誠以及由此產生的對價格的敏感性下降使企業得以避開競爭，它使企業可獲得相當利潤卻并不必追求低成本?？蛻舻闹艺\以及某一競爭對手要戰勝這種獨特性需要付出的努力就構成了進入壁壘。產品差異化帶來較高的收益，可以用來對付供應方的壓力，同時可以緩解購買方的壓力，當客戶缺乏選擇余地時其價格敏感性往往不高。最后，采取差異化戰略而贏得顧客忠誠的企業，在面對替代品威脅時，其所處地位比其它競爭對手也更為有利。

　　一個企業可能獲得了差異化優勢，但這種產品差異化通常只能在某一價格差范圍內才保持其優勢地位。因而，如果某個實行產品差異化的企業由于技術變化的原因或僅僅因為不在意管理的其它方面而使成本升得太高，則總成本領先戰略的執行企業就有可能通過自己低價的產品進行強有力的競爭，削弱差異化企業產品的優勢地位，分流走相當部分的消費者。

　　·目標聚集戰略

　　是指企業主攻某個特定的顧客群，某產品系列的一個細分區段或某一個地區市場?？偟膩碚f，這種戰略比較適合那些新進入一個行業的企業。正如差異化戰略那樣，目標聚集戰略可以具有許多形式。雖然低成本與產品差異化都是要在全產業范圍內實現其目標，聚集戰略的整體卻是圍繞著很好地為某一特定目標服務這一中心建立的，它所制定的每一項職能性方針都要考慮這一目標。這一戰略的前提是，企業能夠以更高的效率，更好的效果為某一特定的戰略對象服務，從而在這一特定目標市場內超過在更廣闊范圍內競爭的行業內對手。結果是，企業或者通過較好滿足特定對象的需要實現了差異化，或者在為這一特定對象服務時實現了低成本，或者二者兼得。盡管從整個市場的角度看，集中戰略未能取得低成本或差異化優勢，但它的確在其特定的市場目標中獲得了一種或兩種優勢地位。采用目標聚集戰略的企業也具有贏得或超過產業平均收益水平的潛力。它的目標集中意味著企業在其目標聚集市場或者處于總成本領先的優勢地位，或者具有產品高度差異化優勢，或者二者兼具。這些優勢都能保護企業不受各個競爭作用力的威脅。

　　基本競爭戰略是可供選擇的、抗衡競爭作用力的可行方案。由于各種基本戰略的差異非常大，企業要成功地實施它們也就需要不同的資源和技能?；緫鹇砸惨馕吨诮M織安排、控制等程序和創新體制上的差異。一個企業若不能結合自身的實際確定一種適合的基本競爭戰略，則這個企業將成為所謂的夾縫企業，處于被夾在中間的地位。所以，保持采用其中一種戰略作為首要目標對贏得成功通常是十分必要的。

　　企業在考慮應該采取何種基本競爭戰略時，通常須要根據自身獨有的資源狀況來確定，進而采取相應的營銷策略。當然，戰略的選擇對一個企業來說并非是一成不變的，在企業進入一個行業的初期，取得一個立足點非常重要，而由于新進入企業實力的限制，他們很可能會采取聚集戰略，從而將有限的資源用在一個特定的市場，從而奠定自己在行業內的某一細分市場的地位。但是，當積累了足夠的實力后，他們可能就不再滿足于做某一細分市場的領導者，而顯示出挑戰行業領導者的野心。這時，他們可能轉而將自己的基本戰略調整為差異化或總成本領先戰略，以便能取得更大的市場份額，以最終取代行業原先的領導者而成為新的行業領袖。在各個產業中，都有一些企業因為缺乏適合自身資源狀況和企業特點的基本戰略，處于微利甚至無法維持生存的境地。

　　包括橄欖油在內的中國食品業是一個既具有很大發展潛力又存在激烈競爭的市場。只有更深刻地了解自己所處的環境，審時度勢，采取行之有效的特定競爭戰略，并依此作出切實可行的決策，企業才有可能把握市場競爭的主動權，在市場逐鹿中獲得優先權，最終奪得市場的領導權。

　　作為行業中的一個具體企業，選取能夠最大程度的利用企業優勢并且最不利于競爭對手模仿、重復的戰略，應該是其制定特定戰略的基本出發點。A品牌正是因為仔細進行了市場分析及充分利用自身優勢、確定了自己獨特的競爭戰略，才能在后期的市場開拓中所向披麾。

　　A品牌競爭戰略選擇

　　經過前期縝密的市場分析，我們得出如下結論：中國橄欖油市場已經啟動，同類品牌雖然競爭激烈，但尚無一個成為主導品牌，A品牌此時的進入可說是占盡天時地利。但若同時在所有市場上參與所有橄欖油品類的競爭，必定會削弱本品牌的優勢。因此，為聚集有效資源，減少市場風險，我們首先選擇了聚集戰略，期待這一戰略成功實施后再策略性的轉為差異化戰略。

　　A品牌的聚集戰略具體體現在以下幾個方面：

　　·市場聚集

　　初步的市場推廣活動聚集在北京地區，目的是要把有限的推廣費用投注在一個市場上，力爭把北京打造成A品牌的樣板市場，之后再進軍全國市場。

　　·傳播聚集

　　在目標消費者接觸最多的媒體上，力圖通過一定時段內相對集中的整合傳播，營造出從空中到地面的廣告聲勢，對目標消費群多次反復沖擊，最大限度地吸引目標消費者對A品牌的關注。

　　·產品與概念聚集

　　在產品方面，我們只選取最高端的初榨橄欖油進入中國市場。概念方面，A品牌的宣傳重點放在健康、保健、營養功能上，所有的推廣活動都圍繞這一主題展開，力求向消費者傳達A品牌橄欖油是最佳食用油的概念。

　　選擇北京作為樣板市場的原因是北京地區消費者層次多樣，各城區經濟發達程度不一，呈現出不同的消費市場特征。北京基本微縮了全國各地的市場表現，一旦對北京這種復合的市場狀況有針對性的同時又有重點地把握好戰略，成功模式在全國范圍內就具有很大的可復制性。而且北京是首都，和全國其他地區相比，北京強勢媒體聚集，媒體傳播有很大影響力，有限的廣告宣傳投入能帶來巨大的連鎖效應，可以在短時間內擴大產品的知名度和市場影響力。由此看來，如在北京市場取得成功，寶貴的經驗可以為A品牌產品在全國的推廣帶來極大便利，同時可以有效帶動全國范圍的消費需求，為我們在全國市場全面獲勝奠定良好基礎。

篇2：建設集團企業-市場競爭投資戰略

　　建設集團公司20**-20**年市場競爭、投資戰略

　　各部門、辦事處、分公司、項目部：

　　建筑業是國民經濟的重要物資生產部門，它與整個國家經濟的發展，人民生活的改善有著密切的關系。20**年以來，中國宏觀經濟步入新一輪景氣周期，與建筑業密切相關的全社會固定投資總額增速持續高位運行，導致建筑業總產值及利潤總額持續增長。近年來，基礎設施投資持續快速增長，新開工項目不斷上馬，為建筑業發展帶來了機遇。

　　未來中國城市化即將提高到76%以上，整個國民經濟的貢獻即將達到95%以上。都市圈、城市群、城市帶和中心城市的發展預示了中國城市化進程的高速起飛，也預示了建筑業更廣闊的市場即將到來。

　　根據國際國內建筑行業的現狀，以及具體了解建筑裝飾業、綠色節能建筑業、智能建筑的發展。隨后，適時發布浙江中企市場競爭、投資戰略如下：

　　一、20**-20**年浙江中企企業核心競爭力

　　1、市場營銷能力；（市場經營部為主，其他部門為輔）

　　2、項目管理能力；（現場管理部為主，其他部門為輔）

　　3、服務創新能力。（市場經營部為主，其他部門為輔）

　　二、20**-20**年浙江中企企業的競爭戰略

　　1、核心競爭力的構建；（市場經營部為主，其他部門為輔）

　　2、制定戰略規劃；（行政人事部為主，其他部門為輔）

　　3、加強技術創新；（現場管理部為主，其他部門為輔）

　　4、構造現代企業制度。（行政人事部為主，其他部門為輔）

　　三、20**-20**年浙江中企投資機會

　　1、國內建筑業與行業投資機會；（房產資本部為主，其他部門為輔）

　　2、中國對外承包工程市場發展潛力大；（市場經營部為主，其他部門為輔）

　　3、中國建筑節能市場蘊藏誘人商機；（市場經營部為主，其他部門為輔）

　　4、建筑業增長超過預期海外投資成為新熱點。（市場經營部為主，其他部門為輔）

　　四、20**-20**年浙江中企經營風險的防范措施

　　1、透資報價風險的防范；（市場經營部為主，其他部門為輔）

　　2、投資風險的防范；（房產資本部為主，其他部門為輔）

　　3、合同管理風險的防范；（合約法務部為主，其他部門為輔）

　　4、債權債務風險的防范。（財務管理部為主，其他部門為輔）

　　五、20**-20**浙江中企投資戰略指導

　　1、準確判斷，冷靜面對，尋求發展；（房產資本部為主，其他部門為輔）

　　2、加強風險管理；（合約法務部為主，其他部門為輔）

　　3、考慮轉型升級，增加趨勢性戰略性項目比例；（市場經營部為主，其他部門為輔）

　　4、注意工程款問題，防止資金鏈斷裂；（財務管理部為主，其他部門為輔）

　　5、加強重點工程建設，全面推進科技創新。（現場管理部為主，其他部門為輔）

　　希望相關部門制定具體、切實有效的方法、措施，認真、仔細、堅決執行！

篇3：《競爭戰略》的讀后感（一）

　　《競爭戰略》的讀后感(一)

　　《競爭戰略》是邁克爾·波特最有名的一部作品，正是這部作品的出版令其登上世界管理思想領域巔峰。此時，他年僅33歲，這部作品也使得波特成為哈佛炙手可熱的教授，他的理論更是商學院必修的課程。在學校，他為大企業新任經理人開大師班;出了校門，他的競爭理論影響了全球的跨國公司及世界各國的政府。

　　這本書以一組用以對產業和競爭者進行分析的綜合性方法和技巧的介紹開篇，進而逐個剖析了零散型產業、新興產業、成熟產業、衰退產業和全球性產業中的競爭戰略。書的最后部分介紹了企業面對重大戰略決策時所需的分析技巧：縱向整合、業務能力擴展、放棄通訊進入新業務領域等，有助于經理們對競爭者的突然行動、自身產業的新闖入者以及產業結構的轉化做出預測并做好準備。

　　邁克爾·波特的競爭思想的精髓在于他總結了三種競爭的戰略模式：“差異化”、“成本領先”和“集中一點”，波特認為，這些戰略類型的目標是使企業的經營在產業競爭中高人一籌：在一些產業中，這意味著企業可取得較高的收益;而在另外一些產業中，一種戰略的成功可能只是企業在絕對意義上能獲取些微收益的必要條件。有時企業追逐的基本目標可能不止一個，但波特認為這種情況實現的可能性是很小的。因為要貫徹任何一種戰略，通常都需要全力以赴，并且要有一個支持這一戰略的組織安排。如果企業的基本目標不只一個，則這些方面的資源將被分散。

　　但是，隨著技術的變革和各行業競爭情況的變化，主要是企業經營環境的不確定性的增加，波特的競爭戰略也表現出一定的不足。在邏輯上，當我們在一個更加寬闊的視野內考察時，可以發現，波特理論的中心是“產品”--顧客是因為低價格，或是某種獨特之處，才選擇這種產品的。在實踐上，仔細觀察當今成功企業的戰略，就能夠發現有些是波特理論所不能解釋的。

　　最典型的例子就是微軟公司。微軟可以說是當今最偉大的公司之一。但是微軟的成功并不是源于“最佳產品”，不是因為它便宜，更不是因為它獨具特色。實際上，從MS-DOS到WINDOWS，微軟的大多數產品都不是最好的，至今還有不少人宣稱，蘋果公司的產品是最有個性的。盡管如此，微軟還是牢牢的占據了行業領導者的地位。它的競爭優勢既不是因為低成本，也不是產品差異化，而是源于整個系統的支持，我們可以稱之為“系統鎖定”。

　　另外還有一類公司，它們在每個具體產品的市場份額都不是最大的，成本不是最低的，產品也不是最有特色的。但是，這些產品可以很好的集成在一起，給目標顧客提供最完備的解決方案。結果這些企業同樣取得了成功。這種戰略選擇的重點在于顧客，可以叫做“顧客解決方案”戰略。

　　因為波特的理論分析是基于已經比較成熟的行業進行的，所以，在技術、產品，客戶、企業競爭合作關系變化越來越快的經濟環境中，像上面所說的例子會越來越多。所以我們應該辯證地看待和使用波特的競爭理論，不能有“唯大師論”的想法。