績效管理小知識

　　·績效管理就是溝通

　　·績效管理的首要目的是完成任務

　　·績效考核的指標應盡可能少

　　·現在，績效管理最大的挑戰是提高知識工作者的生產率

　　·在績效管理中，"做"比"說"重要

　　即便最好的戰略也無法自動實施。中國企業過去的失敗、中國企業當下面臨的幾乎所有問題都被舉重若輕地歸結為戰略問題。稍加引申，便成為這樣的人人皆知其錯誤的邏輯：企業只需選擇正確的戰略，將自然獲得成功。戰略管理學者為研究便利，將企業簡化為黑盒子，假設輸入正確的戰略，自然而然輸出理想的結果，這無可厚非。但是，若企業管理者（或領導者）也這樣思考，認為設計了最好的戰略之后，各個部門、所有員工將正確地且勤奮地工作，他難免要失望。

　　至少有這樣三個理由：其一，即便各部門、員工正確地理解了戰略，他們卻可能錯誤地做另外一些與戰略無關的、甚至相反的事情，也就是說，他們錯誤地認為這些事情是實施戰略所需要的。譬如，某新創軟件公司的年度戰略是迅速完成產品開發并上市，研發部門卻可能認為繼續修改軟件功能設計，使之包括更多、更新穎的功能，是部門的重點任務。這里還沒有設想最糟糕的情形，由于管理層未能和員工就公司戰略進行有效溝通，員工根本不了解公司戰略，完全憑慣性做事。

　　其二，并非所有員工必然地正確、勤奮地工作，他們需要被激勵--因為做正確的事而受到獎勵，并被激勵去改善另外一些方面。這一點并不因企業向知識型組織轉變--知識工作者在組織中占的比率增大--而發生任何變化，不同的是激勵的方式發生了變化。對于生產線的工人來說，因他的產品質量優異而給予獎金激勵，可能比較有效。但對于咨詢公司的顧問來說，獎勵他出色完成咨詢項目或為公司知識庫作出貢獻，則有很多其他的方式，譬如為其提供更大的發展空間、提供帶薪假期，甚至簡單地獎勵以榮譽。當然，這都是在假設他的薪酬已經足夠高，遠超過保障其優裕生活之需的前提下，若不然，金錢獎勵仍是最佳選擇之一。

　　其三，隨著時間的推移，戰略在實施中可能遇到問題，或者市場環境的變化使得戰略不再有效。在這種情況下，輸入最好的戰略，自然輸出最佳的結果，這種思維將帶來嚴重問題。簡單地修改戰略將無法奏效，此時，管理者需要根據原戰略實施的情況，重新確定（和員工一起）各部門、各員工應該做什么，應該因做好什么而受到獎勵。

　　也就是說，重新關注戰略在企業內如何具體運行的細節，也就是，進行"績效管理"--計劃、執行、評估、反饋，這是一個周而復始的循環過程。它遠非簡單地說建立執行文化那樣簡單與輕易，它由一系列令人眼花繚亂的理論、模型和方法組成，分別適用于各個環節，各有優缺點，且都需因時因地因實際情況進行權衡。實際上，這里再次呈現管理的本質，管理只是直覺、思考加一點經驗，理論、方法、工具只是使得思考更容易、更有效。

　?。ㄒ唬┛冃Ч芾淼?個原則

　　績效管理就是溝通。在執行環節需要持續不斷的溝通，在其他環節同樣如此：計劃需要管理者與員工共同參與，達成共識，形成承諾；評估需要就績效進行討論，形成評估結果，員工在對評估結果有不同意見時應有可以向更上層申述的通道；不論將結果用于薪酬、職位變動還是職業生涯發展，都應與員工進行明確的溝通，許多公司采用薪酬保密制度，但是，在薪酬的構成、方式等方面應與員工進行明晰的溝通。

　　績效管理的首要目的是完成任務?；蛘哌@樣說，績效管理不是像傳統績效測評那樣，告訴我們在實現目標的路上，我們已經到了什么位置，而是告訴我們如何改進以實現目標：繼續被認為是正確的事，并在其他方面作出改進。

　　這就涉及到懲罰文化與激勵文化的問題。中國國有企業過去采用的是典型的懲罰文化，譬如它們考核員工的出勤情況，對出勤不足的人處以金錢懲罰。而激勵文化則采取與之完全相反的思維方式：獎勵正確的事。在激勵文化中，隱含的意思是，"沒有得到獎勵就是懲罰"?？冃Ч芾淼慕Y果應僅用于激勵目的，在過錯懲罰方面應另外進行獨立考核。這樣做也許會增加成本，但若將績效管理的結果用于懲罰，將嚴重動搖績效管理的根基。

　　績效考核的指標應盡可能少。這一句絕對是真理：設定四個績效指標，你得到的績效遠比設定十條或者更多無所不包的績效指標來得好。只設定四個指標的方法非常簡單，找出十個指標中最重要的四個就可以了。

　　現在，績效管理最大的挑戰是提高知識工作者的生產率。對此，德魯克這樣一段論述堪為經典，知識工作者生產率的六個主要因素是：一、"任務是什么？"二、知識工作者必須自己管理自己的生產率，同時要有自主性。三、不斷的創新，必須是知識工作者的工作、任務和責任的一部分。四、持續不斷地學習，以及持續不斷地教導。五、不只是量的問題，質也一樣重要。六、知識工作者必須被視為資產而不是成本，必須使得知識工作者在有其他機會時，仍愿意為這個組織工作。

　　在績效管理中，"做"比"說"重要，在企業管理的其他方面乃至人生中都是如此。在績效管理中強調溝通，常常會導致會說的人獲得更好的評估結果。某些語言能力或人際影響力超群的人常?？梢园严胱鍪裁词卤憩F得不同尋常，而根本不做。對此，績效管理的原則是，永遠根據員工所完成的任務進行評估，而不是他所說的。

　　在許多組織中，"做"與"說"常常被混為一談，想做某事與做某事是一樣的，計劃和做事是一樣的，甚至決定做某事也被認為做了某事。所有的錯誤源于一個假設：談論將最終驅動行動，而這荒謬至極。這正回到績效管理的根本：績效管理是執行戰略的學問，有無數的公司擁有完美的戰略，但只有那些成功執行的公司獲得成功。

　?。ǘ?、績效管理的四個環節

　　簡單地說，績效管理就是，一系列讓被管理者（公司、部門或員工）完成設定任務的管理過程。它包括三個層次：公司、部門和員工，對應的管理者分別是董事會（投資者）、最高管理層和中層經理。對于公司層次，公司績效與戰略管理基本重合，很長一段時間以來，西方的公司績效目標通常為股東價值最大化，不過這一點正在發生變化。

　　績效管理，通常指的就是部門和員工兩個層次，而且在許多情況下，對部門的績效管理也常常歸結為對中層經理的管理。也就是說，績效管理關注的主要是組織中"人"的方面。這也是績效管理常常被認為只是人力資源部的工作的重要原因。實際上，績效管理是所有人的工作，高層管理者需要通過績效管理來實施戰略、達成公司目標，中層管理者通過績效管理來更好地完成部門任務，對于員工個人來說，績效管理有助于達成工作目標、提高個人績效、培養職業發

展潛能等?？傊?，績效管理是組織中所有人的任務，人力資源部門只是恰好負責協調它而已，正如質量管理部門協調產品質量一樣。

　　下面簡單介紹績效管理的四個環節--計劃、執行、評估與反饋。為方便討論，這里主要以針對員工的績效管理為例。

　　績效管理過程通常從計劃與設定目標開始。一種大而化之的說法是，愿景是公司的終極目標是什么，理念是不論在什么情況下我們做什么與不做什么，戰略是公司今年的目標及為達到目標應采取的幾項行動，而績效管理中的目標則是將公司戰略分解到部門、員工，分解為他們各自的幾項關鍵任務。計劃與設定目標的成果就是，與員工一起商定與戰略相關的、極少數幾條關鍵的績效指標。計劃與設定目標是績效管理最為重要的環節。

　　平衡計分卡是最熱門的績效管理方法之一，它將與企業競爭力相關的四個方面納入統一的目標體系之中：顧客角度、財務角度、內部業務角度及創新與學習角度。也就是分別回答這樣四個問題：顧客如何看我們？我們怎樣滿足股東？我們必須擅長什么？我們能否繼續提高并創造價值？卡普蘭教授在發明這一方法時著眼于公司績效管理，經過修改的平衡計分卡可以應用于部門與員工績效管理。財務角度的實質是公司投資者角度，在將平衡計分卡應用于員工時，可以認為員工的"投資者"是中層經理，對應的問題就是，聘用你主要是做什么的？

　　績效執行環節又稱輔導，它涵蓋員工工作、執行任務的整個過程。稱之為輔導的含義是，它是中層經理輔導員工以達成績效目標的過程，中層經理幫助員工提高技能，糾正可能的偏差，并對目標按需要進行修訂。在這一環節中，中層經理還需要通過觀察記錄員工的關鍵成果與行為，以供考核環節使用。記錄方法主要有定期書面報告、定期一對一面談、定期會議以及非正式溝通。執行環節的特點是持續不斷的績效管理溝通，員工與經理就工作進展情況、潛在障礙與問題、可能的解決措施等持續不斷地進行溝通。

　　評估環節也就是對員工的績效進行評估。這是績效管理中最為明顯的環節，管理層常常需要與員工進行一對一面談溝通，填寫大量的評估表格或撰寫評估報告。由于評估結果將與員工的薪酬、晉升、培訓聯系起來，這一環節因此也顯得非常緊張。很多人常常把績效評估（或績效考核）等同于績效管理，實際上前者只是后者的一個環節，而且在思維方式上有著本質區別：績效管理是關注未來的績效，關注的是解決問題，是計劃式的，而績效考核關注的是過去的績效，是判斷式的。

　　績效評估環節的失效會導致整個績效管理失敗，因為這是整個績效管理過程形成顯式結果的環節。常見的失效包括：在中國企業中，評估結果常常往中間集中，既無特別差，也無特別優秀。中層經理也有把所有人評估為優秀的傾向，因為理論上所有下屬的績效之和就是經理的績效。即使某人工作績效很差，經理也很難將之評估為差，因為這將導致未來無法共事。最可怕的情況則是對績效評估敷衍了事，導致評估不能反映真實情況，也因此無法根據評估結果幫助員工改進、激勵等。常見的評估誤區還有標準不明確、近因效應、光環化效應、人際關系化效應等等，不一而足。

　　第四個環節是反饋，也就是將評估結果應用于薪酬分配、職位變動、人力資源開發、員工個人職業生涯發展等。員工在執行戰略的過程中創造了價值，這里他們參與價值的分配。在這里，最為簡單也最為有效的原則是，你想要什么，就獎勵什么。

篇2：《企業績效與目標管理》培訓心得

　　《企業績效與目標管理》培訓心得

　　《企業績效與目標管理》是這次培訓的主題，這個看似枯燥乏味的命題，在梁老師的講堂上變得那么輕松愉快、輕而易舉。

　　20**.5.28-29日，華西醫大能容納500多人的會議室座無虛席，參加培訓的大多是公司老板、高管及人力資源經理，兩天的培訓最后以極低的退場率而圓滿結束。

　　作為人力資源從業人員，學習力應該是最基本的能力，所以這些年我參加各種各樣的培訓很多，同時也了解到了很多老師的講課風格，在學習的過程中也學到了很多的講課技巧。

　　楊宗華老師，他講課的時候跟學員的互動性很高，要想在他的課堂上睡著是決不可能的，語速超快，大汗淋漓，他是把講課和小品表演融為一體，肢體語言豐富，動作夸張，課堂上總是爆發出掌聲和笑聲。

　　張榮老師，這是個帥氣的身材高挑的成熟男，講課時聲音超大，表情夸張，有的時候甚至聲嘶力竭，他可以算得上是聚成的元老級人物，在他播放的VCR中，我們還看到了他主持公司年會時煽情的一面。

　　單海洋老師，看上去忠厚老實，個頭中等，理著小平頭，中年男子，他講課的特點是信息量大、實用，不煽情，堂上沒有太多的笑聲，可大家都豎起耳朵，生怕漏掉了哪一句，講課的邏輯性很強，環環相扣，最吊人胃口的，是他的《股權激勵》，至今還沒有機會去聽他的金牌課。

　　蔡朝東老師，這是個老革命，也是最令我欽佩的老師，因為他曾在云南某最貧困縣做過縣長，為老百姓做了很多事實，當他離開的時候數萬人攔著車不讓他走。因為是軍人出身的原因吧，他給人的感覺是一身正氣，他也是國內最早一批做演講的十個人之一，80年代在全國巡回演講《理解萬歲》。聽他的課會凈化人的心靈，現在他利用寒暑假給孩子們做特訓營，調教了很多心理有問題的小孩子，應該是一個不錯的課。

　　蔣春燕老師，這是培訓界不多見的優秀的女講師，她的金牌課是《績效增長模式》3天半的時間，很實戰地將績效管理整個體系進行了一個梳理，有理論、有案例，印象最為深刻的是PK賽，因為大家都交了錢出去，都想贏不想輸，所以三天時間都是全神貫注，晚上還要做作業，這種課程雖然價格不菲，但是確實實用。講課風格是溫文爾雅，一身休閑裝，加上棉麻的面料，不了解情況的人會誤以為要教大家打太極拳，呵呵......

　　最后說一下梁雅杰老師，因為他歷任世界500強企業亞太區人力資源總裁，可謂見多識廣，既有理論高度，又有實戰經驗，最為難能可貴的是在課程中破除了很多HR們的誤區和對西方人力資源管理方式方法的迷信。也是我近幾年見到的在人力資源管理方面有高度的專業人士。

　　他講課的特點是：大氣，多次引用彼得杜魯克的原話，時常穿插英文。通過故事、案例等在談笑風聲中講明枯燥而深刻的問題，透徹分析，卻聽起來輕松，聽課的過程變成了一個享受的過程......

　　梁老師的講課風格到目前為止是我最喜歡和推崇的。

篇3：物業管理績效考評和薪酬設計

　　物業管理績效考評和薪酬設計

　　物業管理作為一個朝陽產業，在全國方興未艾。人才流動性大結構不合理成為物業管理企業發展的一個瓶頸。以深圳物管企業為例，保安員流動率達到45%；而大型物管企業中高層管理人員和工程技術人員20**年流動率達到35%，中小型企業這個數字高達40%。如何利用績效與薪酬這把雙刃劍吸引人才，留住人才，用好人才，成為每一個物業管理企業的必修課題。本文就這方面問題進行一些探討。

　　一、物業管理企業績效考評系統設計

　　績效是個體或群體的工作表現?？冃Э荚u是評價在某一時段內員工個人或團體對企業做出貢獻大小的過程。進行績效考評設計前必須明確績效考評的目的是確認員工工作成績，改進工作方式，提高工作效率和經營效益，而不是為某單一需要提供標準，例如:獎金的發放?？冃Э荚u對員工評價的客觀與否，直接影響到員工的工作積極性和企業經營業績的好壞。物業管理企業作為服務性行業，業績主要依賴于人來創造，對績效考評的客觀程度就要求得更為突出。

　　績效考評受多重因素的影響，是工作環境與員工個人素質共同作用的結果。為了正確地設計績效考評，我們必須首先了解這些因素:技能、激勵、環境、機會。

　　P=f(s，m，o，e)

　　上式中:P為績效，f為四個因素之間的函數關系，s技能，m激勵，o機會 ，e環境。

　　技能:員工個人的工作能力，它是員工的基本素質

　　激勵:員工的工作積極性、價值觀等因素決定的工作態度。

　　環境:員工進行工作的客觀條件，包含物質條件、人際關系條件等。

　　機會:可能性，它主要是大環境變化產生

　　技能與激勵是創造績效的主觀因素，它能通過物業管理企業和員工自身的努力改變；而環境與機會是客觀因素，它不因個人或企業的意志而改變。

　　(一)、考評原則:

　　1、公開、公平、公正原則

　　公開、公平、公正是設計考評的前提?？冃Э荚u系統在物業管理企業中不僅起到穩定軍心的作用，更重要的是能激勵員工的工作熱情；如要考評活動中存在不公平，考評工作就會失去意義甚至于給企業帶來負面影響。

　　2、可行性與實用性原則

　　(1)客觀準確

　　工作標準、企業目標、考評內容設計必須客觀，這樣才會得到一個客觀的考評結果?？荚u結果如果不能真實地反映員工的情況，就會挫傷員工的積極性，甚至造成企業內人際關系緊張。

　　(2)一致性

　　不同考評者利用同一考評標準對員工進行考評時，結果應該相同或相近。這就要求設計的客觀統一；同一考評者對相同崗位的不同員工的考評，也應用相同的標準來評價，避免出現“親疏”的態度。

　　(3)可行性

　　考評系統必須能在企業可以接受的成本范圍內組織實施。它包含兩方面的內容:第一，考評費用是企業可以接受的且考評收益大于支出；第二，考評過程是可以實現的，考評標準、考評程序及考評主體能讓被考評者認可。

　　3、積極反饋原則

　　缺少反饋的績效考評是不成功的。由于績效考評不僅可以發現員工的優點，也可以指出員的不足。因此，考評結果只有反饋給員工，才能使員工了解自己目前的工作成績，明確自己的優點與不足，理解管理者對自己的評價和期望。從而在實際工作中充分發揮自己的潛能，不斷改進工作績效。也就是說積極的反饋讓績效考評真正起到改進和增值作用。

　　(二)、考評方式:

　　績效考評方式的選擇直接影響到考評結果。根據物業管理企業的特點，償試提出以以下幾種考評方式為主，其它考評方式相結合來設計績效考評方法。

　　1、目標管理法

　　1954年美國著名的管理學大師彼得?德盧克在《管理實踐》一書中提出目標管理是一種綜合性的績效管理方法。他認為“每一項工作都必須是總目標的展開?！币粋€員工對企業目標的貢獻決定了他是否合格。目標管理法的特點就在它是上下級之間充分溝通的過程。制定目標時，上下級之間充分利用自己手中掌握的條件，分別各自制定一個下級工作目標，然后雙方進行溝通協商，分析目標差別的原因，再修改目標，再溝通，直到制定的目標兩者都能接受，這個目標就成為目標管理的期望值。物業管理企業的工作內容具有很大的不確定性，某些崗位每個月甚至于每天的工作內容都不全相同，例如:管理處主任財務指標的實現，中間可以采用很多不同的方法來達到。服務中心員工每天應對不同的客戶，工作內容也都不相同；就算是同客戶也有不同的需求。像這樣的崗位就適合采用目標管理法。

　　目標管理法適用崗位較寬，有利于整體績效管理。但它也有不利的一面:員工們自我設定目標時較為寬松；某些管理者抵觸放權。

　　2、工作記錄法

　　工作記錄法在物業管理企業中一般用于對一線員工的評價。例如:對物業管理企業中的保潔員可以采用，制定工作表格規定其某一時間內的工作內容，工作完成后由保潔員簽字認可。管理人員只需要在規定的時間終了時對某項工作進行抽查，并做好檢查記錄，而不需要對員工整個工作時段進行監控。月底將工作表格和抽查記錄作為員工考評的主要依據。

　　3、要素評定法

　　定性考評與定量考評相結合的評價方法，能比較綜合地考評員工的能力。要素考評一般用相同的考評要素，以直接上級考評、同級同事考評、自我考評、下級考評等不同的考評方法對被考評者進行評定，再將各結果加權后進行綜合評定。

　　(三)、考評內容

　　以下就物業管理企業里面幾種典型崗位考評內容進行探討。

　　1、物業管理企業經理

　　針對物業管理企業的特征，對物業管理經理作如下定義:具有精深的企業經營管理知識，豐富的物業管理實踐經驗及理論水平，受聘于物業管理企業，對法人財產及物業擁有經營權、管理權和服務權并承擔一定的保值和增值責任為職業的人員。主要包括:物業管理公司(正、副)總經理、管理處經理(主任及項目經理)等。上世紀70年代，哈佛大學馬克利朗教授提出了“能力主義”理論，他認為能力是“與創造高效業績掛鉤的職務行動特性”，提倡基于能力評價業績。物業管理經理的能力和觀念直接影響企業未來的戰略選擇和公司未來競爭力的形成，對物業管理經理的考評就必須考慮到這個問題。因此對物業管理經理的考評應著重對其能力進行考評，主要從以下幾個方面進行考評:

　　(1)對經理經營決策能力的考評?？荚u內容主要包括:對市場進行正確地綜合分析；針對不同部門制定并選擇合適的經營方案。

　　(2)對人力資源管理能力的考評?？荚u內容主要包括:保持人力資源供需的動態平衡；能正確識別、培養及合理使用人才；客觀地進行績效評估。

　　(3)對市場開拓能力的考評?？荚u內容主要包括:準確掌握市場信息并進行市場定位；合理開發潛在和培育新興市場；鑄造和推廣品牌能力。

　　(4)對內部協作與溝通的考評?？荚u內容包括:具有說服力、影響力、號召力；對部下進行有效的激勵管理和約束；有效地進行溝通；團隊協作能力。

　　(5)對公共關系協調能力的考評?？荚u內容包括:與政府、客戶、媒體、合作單位的有效交流合作。

　　(6)對應變能力與危機處理能力的考評?？荚u內容包括:對環境和政策的應變能力；能正確認識危機、積極應對突發事件和化解危機；可查找正確執行方案。

　　(7)對自我管理的能力的考評?？荚u內容包括:德、勤考評。

　　對物業管理經理的考評主要使用目標管理法輔以要素評定法進行考評。年初，針對各個小區的不同情況參照上年度小區目標制定本年度物業管理公司經理們工作目標。例如:成本支出指標；管理費收繳率；小區(公司)本年度應達到的目標等。然后對各項目標進行細分，將細分后的工作目標寫進年度計劃內并逐月進行分配。對經理的考評在評價計劃完成情況的同時組織員工對經理的工作進行考評，兩者分別給予不同權重，計劃完成情況占70%，員工考評占30%，綜合進行評定。

　　2、各部門主管

　　物業公司中各部門主管是解決日常問題的主要群體，對各部門主管的工作進行考評包括以下內容:

　　(1)、對所在崗位必須掌握的各種政策法規進行考評；

　　(2)、熟悉小區的各種情況，包括樓宇的排列、結構、基本情況；

　　(3)、熟悉使用物業內各種設備設施，包括樓宇消防、辦公電腦、樓宇技防設施；

　　(4)、熟悉物業服務費用的收費標準及計算方法；

　　(5)、部門內管理能力；

　　(6)、處理問題的合理性、及時性；

　　(7)、費用控制能力。

　　對部門主管使用要素評定法為主、目標管理法為輔進行考評。用要素評定法對第一至六項進行考評，用目標管理法對費用控制能力進行考評。

　　3、維修工

　　物業公司對維修工的考評主要集中在兩方面，第一是對設備設施了解程度，第二是工作量及工作態度，其中主要考評的就是工作量和工作態度。

　　對工作量的考評使用工作記錄法:首先，根據不同維修保養工作技術含量、新舊程度等異同，綜合設定不同的計時比例及對應的標準工作時間；然后將員工完成不同工作的時間分別乘以每項工作內容的計時比例再將單項用時相加，得出總工時；最后跟據總工時評定員工績效高低。例如:對電梯保養工作的考評:同一時間安裝的不同層高的電梯，一臺8層電梯一次半月保標準時間為3小時，當員工保養用時為3小時，計時比為1；當員工保養用時為2.5小時，計時比為1.1；當員工保養用時為4小時，計時比為0.8。以上為電梯不出故障時計算方式，如出現死機、困人等故障時，計時比例根據相應故障情況減0.05~0.3。

　　對工作態度的考評依據接受服務者評語及考勤表、維修回訪統計表決定。

　　4、保安員

　　物業公司對保安員考評內容包括:嚴格執行交接班制度；做好詳細的值班記錄；值班期間不會客、不看書、不睡覺、服從保安主管工作安排；對住戶服務熱情；不違反國家有關法律，例如不可對抓到的嫌疑人進行罰款、扣身份證、毆打等行為，應及時將其移交有關部門；了解住戶及樓宇的基本情況；堅持進行軍事訓練。

　　保安員的工作考評方法以工作記錄法為主。期末利用各種制度表格及出勤記錄、投訴統計表、管理人員查崗記錄等表格作為考評保安員的主要依據。

　　5、保潔員

　　物業公司對保潔員的考評內容:正確使用各種清潔用具及藥水，工作效果達到公司要求標準，熟悉工作范圍內所有衛生死角。

　　保潔員使用工作記錄法進行考評，首先將保潔員的工作范圍及工作時間明確，并據此內容制作粘貼工作簽到表；保潔員在規定時間對指定部位進行保潔；管理人員根據工作范圍及時間表檢查保潔員工作效果并作記錄。期末根據簽到表和檢查記錄、投訴統計表對保潔員進行考評。

　　(四)、績效考評中注意的問題:

　　1、定位模糊

　　考評定位實際上就是要說明績效考評能解決什么問題，考評工作的目標是什么。對績效考評定位的模糊主要表現在設計目標的不明確，只是流于形式，認為大的企業都有了，為了顯得企業正規，也做一個。這樣的考評系統考評出來的結果沒有完全利用，用于考評的人力物力都浪費了。

　　2、評價尺度的設計不科學

　　考評標準不確定，難以準確量化。這樣的標準進行考評，很容易引起不客觀公正的判斷，考評結果自然就不能令人信服。

　　3、設計時照搬優秀企業的考評體統

　　沒有任何兩個物業管理企業是完全相同的，對企業的管理因環境、地理位置、小區大小、小區類別不同，而必需采用不同的考評方法。所以，不能照搬優秀企業的考評系統而只能參考，根據本企業的情況制定出能反映本企業戰略目標的考評系統，否則只能是照貓畫虎。

　　二、物業管理企業薪酬設計

　　薪酬與人生存需要密切相關，是員工在企業工作的一個主要目的，因此薪酬是一種最有效的刺激物。薪酬的高低是員工對企業貢獻大小的量化，也是對員工工作業績的肯定，所以一個好的薪酬系統具有很大的激勵效果。

　　(一)、設計原則:

　　1、公平原則

　　調查發現，物業管理企業員工對內部薪酬等級差別的關心程度高于市場薪酬水平，跳槽的員工中60%的人是因為內部薪酬的不公平，所以保證薪酬系統的公平性是系統設計的必要前提。公平性又分為內部公平和外部公平，內部公平是企業必須按對企業貢獻大小來設計薪酬水平；外部公平是企業薪酬水平與整個行業薪酬水平要相當。如果使員工感到薪酬分配不公平，他們就不會正常工作。

　　2、競爭原則

　　為了吸引更多真正具有競爭力的優秀人才，薪酬系統的設計必須考慮其必須具有強大的行業競爭力。較高薪酬水平形成對外競爭優勢，企業內部員工認識到企業對自己的重視就會有優越感，這種優越感不僅會使內部員工產生較高的工作積極性，留住人才，而且會加速企業外部人才向企業內部流動。

　　3、按勞取酬原則

　　按勞取酬可以建立更為持久的動力；還可以鼓勵后進者，勉勵先進者。實際工作中，薪酬設計必須把勞動貢獻放在第一位考慮，這樣的薪酬系統才會具有較強的激勵效果。

　　(二)、設計要求:

　　1、為員工提供競爭力的薪酬

　　支付最高工資的企業最能吸引并留住人才，尤其是在專業技術方面非常精通的員工。這對提高公司的行業競爭力，特別是較高的報酬會帶來較低的離職率和較高的滿意度。

　　2、增強溝通與交流

　　透明的薪酬制度能勉勵員工積極工作，同時也是對員工的貢獻的肯定。目前很多公司使用了秘密薪酬制度，漲薪、獎金一律不公開，使員工很難判斷自己的報酬與工作績效之間存在必然的聯系，不了解自己對公司的貢獻價值。秘密薪酬制度傷害了人們的平等感

　　3、物質與精神激勵相結合

　　薪酬由物質報酬與精神報酬組成，物質報酬通過物質刺激的手段，鼓勵員工積極工作，它包括直接薪酬、間接薪酬、其它薪酬，物質需要是人類從事的一切活動的基本動因。所以，薪酬設計中要注意物質激勵，不要做到平均分配，平均會挫傷員工的積極性創造性等于沒有激勵。人們并不僅僅只有物質上的需要，還有精神上的需要，精神類報酬包括晉升、表揚或受到重視。這兩種報酬在薪酬設計中不能顧此失彼，必須把他們結合起來才能真正地調動員工的積極性。

　　(三)、設計內容

　　薪酬系統的構成不同企業中差異非常大，但一般薪酬包括以下幾個部分:基本薪酬、績效薪酬、加班薪酬、保險福利、精神薪酬

　　1、基本薪酬。它具有差異大，穩定性好的特點。差異大特點要求企業在設計薪酬系統時，各崗位間的基本薪酬應有明顯差距。這些差距由員工職務、技能水平、資質等因素決定。穩定性好要求企業在相當長進間內保持基本薪酬的穩定，不受外界影響。如果沒有合理的理由不能隨意降薪，否則將引起員工的不滿。

　　2、績效薪酬。它具有差異性大，穩定性差的特點。差異性大特點要求同基本薪酬設計要求一樣各崗位間有明顯差距。穩定性差能說明員工績效的好壞直接影響績效薪酬，起到激勵的作用。

　　3、加班薪酬。它具有差異性小，穩定性差的特點。加班薪酬是薪酬的有效補充。加班工資以時間作為衡量指標，對每個員工都是平等的，這決定了它差異性小。企業的發展和外部環境的不斷變化，使生產力水平和勞動技能不斷提高，從而減少加班時間數量，這決定了它的不穩定性。

　　4、保險福利。它具有差異性大，穩定性好的特點。福利與保險是按員工工資的一定比例支付的，因此它的差異性較大，但對福利設計時應注意午餐補助和節日禮物應保持全體員工一致。

　　5、精神薪酬。它具有差異性大，穩定性差的特點。精神薪酬主要含表彰、升職等非物質方面的薪酬。

　　物業公司這個人才流動非常大的企業在進行薪酬設計時應著重注意基本薪酬和績效薪酬的設計，把薪酬系統設計成調和性的系統。調和性的薪酬系統是指同具有激勵性和穩定性的系統，這種系統對員工既有安全感又有激勵性?；拘匠昱c績效薪酬的比例設計是否合理是系統成敗的關鍵。

　　崗位具體設計要求:

　　經理的崗位工資以高穩定中等激勵為設計指導，經理的月崗位工資=年薪÷12×70%，占月薪的70%。因經理的工作績效不宜按月考評，因此經理的績效工資以季度績效和年度績效進行計算。以年薪÷12×60%為基礎計算季度績效浮動工資，季度績效工資總額占總薪酬的20%左右；年度績效工資以年薪×10%為基礎進行計算。

　　主管的崗位工資以中等穩定高激勵為設計指導，主管的月崗位工資=年薪÷12×60%，占月薪的60%。主管的績效工資以月度績效和年度績效進行計算。以年薪÷12×30%為基礎計算月績效浮動工資，以年薪的10%作為年度績效浮動工資的計算基礎。

　　一線員工崗位工資以高穩定低激勵為設計指導，一線員工月崗位工資=年薪÷12×80%，占月薪的80%。一線員工的績效工資以月度績效和年度績效進行計算。以年薪÷12×10%為基礎計算月績效浮動工資，以年薪的10%為計算年度績效浮動工資的基礎。

　　設立創新獎。員工提出的合理化建議及創新的工作方法，工程改造等，按照對企業的貢獻大小給予適當的獎勵。

　　設立委屈獎。獎勵在工作中受到住戶無故刁難、辱罵等行為，而能夠做到打不還手罵不還口的員工。

　　(四)、注意問題:

　　1、充分認識到薪酬在人力資源管理中的重要性

　　現代企業中，薪酬已成為完成組織目標的一種工具，它也是企業用人留人的晴雨表。要充分認識薪酬的重要性，就必須對薪酬進行正確的定位。邊際收益規律同樣適用于加薪產生的積極作用，它也是先增后減，在考慮加薪前就要考慮穩定性因素。

　　2、要處理好短期激勵和長期激勵的關系

　　處理薪酬各部分時要區別對待。薪酬中工資部分分級，有利于員工間的競爭。但部分福利如節日禮物、午餐補助等應該同等，才能做好員工間的團結。比如:某管理處公布了中秋節過節費分配方案。馬上就有員工對此方案表示不滿，而旁邊一個員工對他說:“沒看到當官的肚子大，當然要多發點啦?！?/p>

　　3、設計要處理好新老員工的關系

　　薪酬系統要體現對老員工的認同，例如:設計400元上限的工齡工資，但也應避免新老差異太過分。如果處理不當，員工就會產生消極的工作態度，甚至離開。

　　4、績效與薪酬的失衡

　　績效考評的結果要與薪酬掛鉤才能達到激勵的目的?？冃匠暝趯⒐九c員工的利益統一起來的同時達到了兩者“雙贏”的目的。在現實中，大部分中小型企業績效考評只是為考評而考評，績效考評結果并沒有影響到薪酬水平，這樣的績效薪酬系統是不成功的，它只會產生消極的激勵。當然前提績效考評的結果必須是一個科學的績效評估體系評出的。否則，會影響績效薪酬的公平性，也達不到激勵員工的目的。

　　物業管理作為一種朝陽產業，如何利用績效和薪酬對員工進行積極的激勵，還需要我們不斷地學習和探索，并將這些經驗充實到這個系統中來。

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