酒店成本控制部經理工作描述

　　JOBDESCRIPTION

　　職位：成本控制部經理 部門：財務成本控制部

　　報告：總會計師監督者：

　　籌備者：總會計師 日期：二〇**年三月

　　批準者：z 日期：

　　簽收者：日期：

　　關系：

　　直接上級： 總會計師

　　直接下級： 成本控制主任

　　概述：

　　職責與任務：

　　1、成本控制部經理在酒店財務總監或會計師的督導下，負責組織酒店的成本控制工作，做好物資的購、收、發、存管理工作，對財務總監或總會計師負責。

　　2、擬定成本部門各崗位的工作職責及考核、獎懲辦法。

　　3、協助財務總監擬定成本控制的管理、核算制度及年度成本預算報告。

　　4、督促、檢查下屬職員執行成本控制、物資管理制度的實施情況。

　　5、負責對下屬職員的工作業績考核，參與財務總監研究下屬職員的任用和調配。

　　6、負責督導協調本部門各崗位的工作，以及本部門與其他部門的協調工作。

　　7、執行、完成上級領導安排的其他工作。

篇2：投資項目的成本控制管理

　　究竟如何進行項目成本管理呢?簡單地說,就是通過開源和節流兩條腿走路,使項目的凈現金流(現金流入減去現金流出)最大化。開源是增大項目的現金流入,節流是控制項目的現金流出。

　　在項目建設期,開源表現為擴大項目融資渠道,保證項目能夠籌集足夠的建設資金;節流是使融資成本或代價最低,最節省地實現項目的必要功能。在項目經營期,開源表現為增加主營業務收入、其他業務收入以及投資收益等;節流就是控制項目經營成本。

　　在我國,項目的成本管理一直是項目管理的弱項,“開源”和“節流”總是說得多、做得少。例如,在項目前期,由于沒有深入地調研,不能準確估算完成項目活動所需的資源成本,造成開源不足的局面;或者由于項目的資金“源”自政府或股東,花起來不心疼,更談不上節流了。甚至部分項目根本就沒有預測和分析項目現金流和財務執行情況,決策失誤就在所難免了。

　　成本管理的現金流分析采用的數據大都來自估算和預測,具有一定的不確定性,可能造成項目的現金流入減少或現金流出增加。不確定性成本管理或風險成本管理已成為我國項目管理中的弱項,也是很多商業銀行貸款最關心的問題。即使是專業的咨詢公司或項目管理公司,大多只停留在簡單的量本利分析和敏感性分析。本文著重介紹概率分析、掙值分析等項目成本管理新方法。

　　項目成本或投資估算

　　成本估算(Cost Estimating)是為完成項目各項任務所需要的資源成本的近似估算。

　　美國項目管理學會(PMI)認為,有三種成本估算方法:

　　類比估算:是一種自上而下的估算形式,通常在項目的初期或信息不足時進行。

　　參數估算:是一種建模統計技術,如回歸分析和學習曲線。

　　自下而上估算:通過對項目工作包進行詳細的成本估算,然后通過成本賬戶和工作分解結構(WBS)將結果累加起來得出項目總成本。這種方法最為準確。

　　PMI成本估算的概念在我國常稱作投資估算,即在對項目的建設規模、技術方案、設備方案、工程方案和項目實施進度等進行研究的基礎上,估算項目的總投資。

　　項目的現金流分析

　　項目成本管理的基礎是編制財務報表,主要有財務現金流量表、損益表、資金來源與運用表、借款償還計劃表等。其中,項目的現金流量分析是最重要的項目管理報表。

　　通過項目的財務現金流分析,可以計算項目的財務內部收益率、財務凈現值、投資回收期等指標,從而對項目的決策做出判斷。

　　(1)財務內部收益率(FIRR)

　　它是指項目在整個計算期內各年凈現金流量現值累計為零時的折現率,是評價項目盈利能力的相對指標。該指標可根據財務現金流量表中凈現金流量,用插差法計算,也可以直接利用微軟E*cel軟件提供的財務內部收益率函數計算,計算得到的項目財務內部收益率與行業基準收益率(Ic)比較,如果FIRR> Ic,即認為項目盈利能力能夠滿足要求。

　　(2)財務凈現值(FNPV)

　　它是指項目按基準收益率Ic將各年凈現金流量折現到建設起點的現值之和。它是評價項目盈利能力的絕對指標,反映項目在滿足基準收益率要求的盈利之外所獲得的超額盈利的現值。也可直接利用微軟E*cel軟件提供的財務凈現值函數計算。若得到的FNPV≥0,表明項目的盈利能力達到或超過基準計算的盈利水平,項目可接受。

　　(3)投資回收期(Pt)

　　它是反映項目真實償債能力的重要指標,是指以項目的凈收益抵償項目全部投資所需要的時間。在現金流量表中,是累計現金流量由負值變為0的時點。

　　投資回收期越短,表明項目盈利能力和抗風險能力越強。

　　項目的不確定性分析

　　根據擬建項目的具體情況,有選擇性地進行盈虧平衡分析、敏感性分析和概率分析等。

　　(1)盈虧平衡分析

　　它是根據項目正常生產年份的產品產量(銷售量)、固定成本、可變成本、稅金等,研究建設項目產量、成本、利潤之間變化與平衡關系的方法。當項目的收益與成本相等時,即為盈虧平衡點(BEP)。

　　通常只求線性盈虧平衡分析,圖示如下:

　　(2)敏感性分析

　　它是研究項目的產品售價、產量、經營成本、投資、建設期等發生變化時,項目財務評價指標(如財務內部收益率)的預期值發生變化的程度。通過敏感分析,可以找出項目的最敏感因素,使決策者能了解項目建設中可能遇到的風險,提高決策的準確性和可靠性。一般以某因素的曲線斜率的絕對值大小來比較。

　　例如,某房地產開發項目的內部收益率對建設投資和商品房售價的敏感性分析如下圖所示:

　　從上圖可以看出,財務內部收益率對建設投資和商品房銷售價格的變化都較為敏感。相比之下,財務內部收益率對建設投資的變化更為敏感。

　　(3)概率分析

　　它是通過概率預測不確定性因素和風險因素對項目經濟評價指標的定量影響。一般是計算項目評價指標,如項目財務凈現值的期望值大于或等于零時的累計概率。累計概率值越大,項目承擔的風險越小。

　　項目掙值管理

　　掙值管理(Earned Value Management,EMV)是綜合了項目范圍、進度計劃和資源,測量項目績效的一種方法。它比較計劃工作量、實際掙得多少與實際花費成本,以決定成本和進度績效是否符合原定計劃。

　　要進行掙值管理,必須熟悉與掙值管理密切相關的計劃成本(PV) 、掙值(EV)和實際成本(AC)之間的相互關系,以及完工預算(BAC)、完工估算(EAC)和完工尚需估算(ETC)之間相互關系。

　　掙值管理也離不開偏差管理。偏差=計劃-實際

　　偏差分析圖示如下:

　　當成本偏差(CV)>0,表明成本節約;反之,當CV<0,表明成本超支。

　　當進度偏差(SV)>0,表明進度超前;反之,當SV<0,表明進度滯后。

　　特別注意的是,這是根據PMI的偏差含義做出的推斷,與我國的工程監理投資控制中的偏差定義正好方向相反。

篇3：萬科地產成本控制實施細則

　　一.目的

　　1.1.為進一步明確萬科地產各部門及相關人員和設計、監理單位在工程成本控制中的責任,從而達到對工程開發過程中的成本進行動態控制的目的,確保各項目工程成本控制在管理公司批準的目標成本范圍內。

　　二.適用范圍

　　2.1.適用于萬科地產開發建設的所有項目。

　　三.職責

　　3.1.規劃部負責施工圖預算低于目標合同價及設計變更費用的控制。

　　3.2.工程部負責現場簽證的成本控制。

　　3.3.成本控制部負責工程項目的預算、結算及審核現場簽證單及設計變更單產生的費用,并及時對目標成本的完成情況提出預警。

　　四.程序

　　4.1.確定目標合同價,目標設計變更費用、目標現場簽證費用。

　　4.1.1.成本控制部根據已完成工程及同類工程的數據資料提出各項目的目標設計變更費用、目標現場簽證費用。

　　4.1.2.成本控制部根據萬科地產批準的目標成本和已定的目標設計變更費用、目標現場簽證費用確定各分項工程的目標合同價(目標合同價=目標成本-目標設計變更費用-目標現場簽證費用),并編制成表一。

　　4.1.3.成本委員會對表一的各分項工程的目標合同價、目標設計變更費用、目標現場簽證費用的限額進行確認,確認后的上述費用作為各責任部門成本控制的依據。

　　4.2.設計階段成本控制

　　4.2.1.規劃設計部在與設計院簽訂委托施工圖設計合同時必須將以下成本控制參數寫入合同條款中,并明確提出實現下列目標的獎懲辦法:

　　每平米鋼筋含量低于目標鋼筋含量

　　每平米砼含量低于目標砼含量

　　項目的施工圖預算不超過目標合同價

　　屬設計質量產生的設計變更費用不超出目標設計變更費用

　　4.2.2. 施工圖完成后,成本控制部在規定時間內完成施工圖預算,如施工圖預算未超出目標合同價,則按施工圖實施;如施工圖預算超出目標合同 價,則由規劃設計部組織成本控制部、設計院分析超出原因。如屬設計問題,由設計院修改;如屬設計標準太高,則由規劃設計部調整標準,使施工圖預算低于目標 合同價。

　　4.3.施工階段成本控制

　　4.3.1.施工圖確認后,由工程部按管理公司招投標管理規定及南昌地產公司招標程序組織招標工作。

　　4.3.2.不提倡采用費率招標,盡可能采取總價或單價包干方式。

　　4.3.3.與中標單位簽訂的合同價不得高于目標合同價。

　　4.3.4.設計變更費用的控制

　　4.3.4.1.規劃設計部是施工圖設計變更費用控制的責任部門,規劃設計部各專業工程師是各專業設計變更控制的責任人。

　　4.3.4.2.設計變更分為設計院設計質量引起的變更和甲方提出的變更兩類。

　　4.3.4.3.因設計質量引起變更時,設計院應在施工前十天提出設計變更,規劃部一天內確認其技術可行性和合理性;成本控制部2天內核算出此次變更產生的費用增、(來自:m.airporthotelslisboa.com)減值。

　　設計變更引起的造價增加:2萬元以下需經設計總監批準;2-5萬元以下需經總經理批準;5萬元以上的需經公司技術質量委員會及成本委員會批準后下發實施。確因特定原因無法實施的,工程部應立即反饋給規劃發展部及成本控制部。

　　4.3.4.4.因甲方原因提出變更時,規劃設計部應作出設計變更方案,經成本控制部估價后,成本增加2萬元以下的需經設計總監批準;2-5萬 元需經總經理批準;5萬元以上的需報管理公司批準,批準后由設計院正式出具設計變更單下發實施。確因特定原因無法實施的,工程部應立即反饋給規劃發展部及 成本控制部。

　　4.3.4.5.規劃設計部每月月中將上月所發生的設計變更費用按因設計質量問題、因甲方提出變更兩類分專業匯總報設計總監、總經理及成本委員會各成員并抄送設計院。

　　4.3.5.現場簽證費用的控制

　　4.3.5.1.工程部是現場簽證費用控制的責任部門,工程部各專業工程師是各專業現場簽證費用控制的責任人。

　　4.3.5.2.工程部在與監理公司簽訂合同時,應將現場簽證費用不超出目標現場簽證費用的條款寫入合同中,并明確獎懲辦法。

　　4.3.5.3.現場簽證審批權限:2萬元以下的需經工程總監批準;2-5萬元的需報總經理批準;5萬元以上的需報公司成本委員會批準。

　　4.3.5.4.現場簽證分"正常類" 、"特急類"簽證:

　　"正常類"簽證的辦理應遵循先估價后施工的原則,凡是現場簽證事項一經提出十天以后再施工的,都視為正常類簽證,必須先定價(估價)后實施;正常簽證的辦理需在十天內完成。

　　"特急類"簽證的辦理是必須立即執行而且延緩實施會造成更大損失的簽證。特急類現場簽證的辦理原則是邊施工邊洽談,但必須在開工后十天內辦妥全部手續。

　　4.3.5.5.工程部每月月中將上月所發生的現場簽證費用按專業匯總報工程總監、總經理及成本委員會各成員并抄送監理公司。

　　4.4.分項工程完成一月內成本控制部應將該項工程成本控制情況書面報告設計總監、工程總監、總經理及成本委員會各成員并抄送設計院、監理公司。

　　4.5. 工程竣工結算后成本控制部在一周內按土建和安裝工程統計出分部分項工程單位成本、建筑面積單位成本、可售面積單位成本及總設計變更費用 增加比例、各專業設計變更費用增加比例、總現場簽證費用增加比例、各專業現場簽證費用增加比例,為后續工程的成本控制提供依據。

　　4.6.成本控制的獎罰

　　4.6.1.工程竣工結算完成后,公司根據整個工程的成本控制情況,對成本控制成績優秀的責任部門和個人按節約成本額的5 %提成予以獎勵,對成本超過目標成本的責任部門和個人按超出額的2%予以處罰,從年終獎金中扣除。

　　4.6.2.工程竣工結算完成后,公司根據整個工程的設計變更費用統計,設計變更總費用低于目標設計變更費用時,予以設計院節約額的5%的獎勵,設計變更總費用高于目標設計變更費用時,則予以設計院超出金額的5%的罰款,罰款從預留的設計費中扣除。

　　工程竣工結算完成后,公司根據整個工程的現場簽證費用統計,對非設計變更所發生的現場簽證費用低于目標現場簽證總費用時,予以監理公司節約額的5%的獎勵;當現場簽證費用高于目標現場簽證總費用時,予以監理公司超出金額的2%的罰款。

　　注:上述比例均為參考數值。