酒店(飯店)管理的6種關系感悟

　　飯店管理工作同其它管理工作一樣，應該是先管好人再管好事。就像人們常說的先做人后做事一樣，做不好人就做不好事，管不好人也就做不好事。

　　在管理工作中，難管的也恰恰是管人。因為所有的事情都是由人來做的，人的思想觀念如何?工作作風如何?特別是精神面貌如何?都影響到做事的質量與結果。

　　筆者認為，在管理工作中應該處理好以下6種關系。

　　指導與指責--指導比指責更重要

　　所謂的領導，我認為其中就具有“領路、領引、導向、指導”的含義。作為一名管理人員在下級的面前就應該是一面旗幟，使下級能夠看到工作的方向。領導應該像一名老師一樣，不斷地提示、幫助下級，不斷改進工作、不斷提升水平。

　　上級不僅是要告誡你的下級這樣做不對，更要告訴下級怎樣做是對的。有一些管理人員坐在上面總是挑剔下級哪里哪里做得不對，或是橫加指責一通，卻不能告訴下級如何做會做得好、會不犯錯誤。

　　作為下級最怕的就是上級不給你意見，也不告訴你做的對與不對。我就見過這樣的領導，你向他請示工作時，他一句話就給你槍斃了?？捎终f不出只所以然來，最后給你一句方正我就感覺不對，就是不行。這樣你肯定是滿頭的霧水。

　　當你指責下級做的不正確的時候，應該能說出不對的理由，同時又能給出正確的指導，使下級不再做錯，這時即使你指責他他都會高興地接受，因為畢竟他學到了正確做事的方法。

　　建議：當你不具有指導下級的能力的時候，最好不要去指責下級?；蛘f當你指責下級的時候就要同時給予下級一個正確的意見。作為領導就需要能力和水平一定要比下級略勝一籌。

　　表揚與批評--表揚比批評更重要

　　批評是管理中不可缺少的一項管理內容，上級對下級的工作不滿意、或是下級做錯了事情上級提出批評也是很正常的。問題是要學會批評，要使批評產生一種動力，而不是使對方泄氣，更不能產生消極的情緒。這就需要批評時要掌握批評的技巧。要注意批評時要有理有據、要實事求是、要講究場合、要以理服人，要使下級被尊重的心和人格不受到傷害。

　　一次我到一家酒店去培訓，我出了一道題“什么叫總經理”。我的本意是說總經理的職責是什么?結果我看到這樣一份答卷，總經理=總不講理。我在課堂上不好討論這個答案。培訓后他們告訴，在總經理面前就是鴨子和雞親嘴，一個嘴大一個嘴小，沒有理可講。你想這樣的批評能有什么好的結果呢?

　　表揚是對下級工作的一個肯定，使下級感到他做的事情上級是看到的。他既是肯定了這位下級又是為別人樹立了一個榜樣。依據人的需求理論，這也是受尊重的心理需求的一個滿足。應該說，正確的表揚，特別是大張旗鼓的表揚，就是向大家明示你在倡導什么、支持什么?!

　　在長期的管理工作中有這樣一個謬論，就是：成績不說跑不了，問題不說不得了。實際上這就忽略了表揚的積極作用?！兑了髟⒀浴分杏幸欢物L和太陽的寓言，就是說風越是猛烈地吹，人就越要裹緊那件羊皮襖，而太陽公公一出來，天氣熱了，人就自然地脫掉了那件羊皮襖。所以作為領導要學會表揚，在某種程度上表揚比批評的效果更好。

　　建議：表揚是沒有成本的激勵。即使要批評下級，也要在批評下級的同時，也要先尋找一下在這位下級的身上有哪些方面是應該肯定的。在肯定優點的同時再提出批評，批評之后又要給予努力的方向，給一些鼓勵，這才是正激勵。也有人把這種方法比喻為“三明治批評法”。

　　獎勵與處罰--獎勵比處罰更重要

　　在管理工作中離不開必要的經濟處罰，施以必要的經濟處罰也是有效的管理手段之一。但是，俗話確說，“獎懲、獎懲”，就應該是“獎勵”在先，“懲罰”在后。目前，有很多企業一味地經濟處罰，但是卻沒有必要的獎勵，這樣就難以服眾。

　　無論獎勵也好，處罰也好，首先要先立下章法，然后再去執行，這樣獎罰才有依據。絕不可以先處罰再定章法，這樣就會使人感覺不是依章管理，而是人治管理。

　　經濟處罰時不要信口開河，像自由市場一樣漫天要價，要按規則和既定的處罰標準的來處理。要使員工真實地感到“制度面前，人人平等”，而不是因人而異。清代官箴中有這樣一句話，民不服吾能，而服吾公，就是這個道理。

　　經濟處罰時應該是，首先由犯了錯誤的員工的上級找員工談一次話，讓員工知道自己違反了制度，應該受到經濟處罰。使員工明白不是上級和你過不去，而是你和制度過不去，這樣就不會形成上下級之間的個人矛盾了。

　　為了使經濟處罰有實際的效果，起到教育的目的，應該是發現問題就指出來，而不是秋后算賬。有的企業，員工違反了制度沒有人指出來，等到發工資了，員工才發現工資中有一張扣款單，這樣就起不到幫助人、教育人的目的。

　　在實際工作中，有些管理人員認為“一罰就靈”，把“罰款”掛在嘴邊上，這是很令人討厭的，也會給員工造成一種壓抑感，不利于人的潛能的發揮。

　　“鯨魚哲學”提示人們的，要學會關注別人做得正確的事。而不要像貓捉老鼠那樣，專挑別人做錯的事。要學會不斷地發現下級的優點，適時地表揚和獎勵那些表現優秀的下級，這會“越獎越勇”。

　　要營造這樣一個氛圍，那就是融洽的人際關系和愉快的工作環境;培養員工的自我成就感;鼓勵先進，樹立良好的風氣，不斷提高業績;提升管理者與員工雙方的精神力量。而不是人們整天的提心吊膽，擔心發薪時看到經濟處罰單，反之是人人在爭取獲得獎勵。

　　建議：作為管理者，每年你應該做一次統計，用罰款與獎勵的金額做一下對比，看那個數字大，就知道你的管理處于一個什么水準了。罰款多的部門，不見得就是管理的好，工作效率也不見得高;反之，適當的獎勵，員工心情舒暢，管理者也同樣心情舒暢，業績還會明顯的增長。

　　服務與控制--服務比控制更重要

　　控制是管理活動的五大職能之一(

　　計劃、組織、控制、激勵、領導)，管理者要從管理的角度來控制一個事物的起因、發展及結果的全過程。如對員工的活動進行監督,對資產、經營活動的監督、對質量全過程的控制等等。其目的是使企業能夠按照確定的那個目標與方向健康地發展。但是在實際工作中，人們往往忽略了上級為下級服務的職能，嚴重的是形成了控制與被控制之間的矛盾。

　　管理本身就是服務，管理者的責任就在于確定企業的奮斗目標，同時為員工提供一個實現目標所需要的條件，所以在實際工作中服務比控制更重要。

　　早在20幾年前，我就在酒店提出了“三服務”的觀點，即二線為一線服務、領導為員工服務、全員為客人服務。要通過上級對下級的尊重，為下級辦實事，當好下級的后勤，為下級服好務，使員工認同了企業、認同企業的文化，這才能形成一個合力。

　　要在和諧的工作環境中做好控制工作，這樣控制的作用就能更好地發揮。企業要與員工形成一個利益的共同體，這樣就會使員工感到他不是在給別人干，而是在給自己干，這樣控制與被控制的關系就不是勢不兩立了。

　　服務中體現控制這是最好、最有效的管理方法。酒店業是一個勞動密集型的行業，也是直接面對消費者，質量控制難度較大的行業。全天候的營業，一個環節緊緊套著另一個環節的服務鏈，單靠人為的控制是不夠的。比如值夜班的員工下班得不到休息，上夜班就要打瞌睡，單靠檢查和處罰就解決不了問題，管理者先要解決下夜班員工的休息問題，這樣出現問題的機會就會少多了。

　　建議：作為一名管理者，在自身行為上，要時時提醒自己是管理者，但在工作中，也要時時提醒自己，要想讓員工全身心地投入工作，首先要想到你能為下級做些什么?也要知道下級需要你做些什么?你提供的服務多了、好了，控制工作就順暢了。所以，控制要體現在服務的過程中。

　　樣板與制度--樣板比制度更重要

　　絕大多數的企業都有一套完整的制度，可這些制度基本上都是些文人閉門造的車、或是照搬照抄一通的產物。制度定完了，大多都是寫在紙上，或是放在柜里掛在墻上，束之高閣，給上級檢查或參加評比充門面用的，符合實際或真正應用的并不多。

　　我不反對建章立制，應該做到有章可循，這也是為企業的運行定了一個規矩。但是關鍵的問題是能否做到實實在在地遵照執行?

　　有制度并執行制度是重要的，但不可忽視的是管理人員的帶頭作用?，F在有很多的怪現象，制定制度的人往往就是破壞制度的人。這樣就使得制度蒼白無力了。

　　俗話說，榜樣的力量是無窮的、含破嗓子不如做出樣子、上梁不正下梁歪，都是說明這個道理的。作為管理人員一定要做到，要求員工不做的自己首先不做;要求員工做到的自己首先做到。在關鍵的時刻、在困難的時刻，都能看到管理人員的身影，那還用你拿著制度去約束員工嗎?所以單靠制度管人是不夠的。

　　你是一名管理者，你在時時刻刻地監督員工，實際上員工也在時時刻刻地監督著你，只是你監督可以行使權勢管理員工，而員工只能是在說，很多的制度就是我寫的，起碼也是我簽發批準的。但在工作中，別說是員工，就連我都很少看那些制度。大家不看制度，看得更多的是他身邊的管理者。管理者就如同一面鏡子，鏡子光亮平整，員工就照著你做的樣子做，做出來就不變形。鏡子不平就是哈哈鏡，員工工作就一定變形。

　　建議：打鐵先要本身硬。要做一名合格的管理者，首先學會以身作則，首先要能當好一名員工，做不到這一點，干脆別當管理者。當你還做不到的時候，就不要說那些只能給員工聽的漂亮話，這樣負面影響會更大。

　　留人與招人--留人比招人更重要

　　企業的“企”是“人”與“止”的組合?！爸埂笨梢岳斫鉃椤爸棺?、止步、停止、禁止”等等，就是說企業中的人要能呆得住，這才叫企業，不然就叫自由市場。

　　現在企業特別是服務業人員的流動率比較高，很多單位為招不到人、養不住人而發愁。整天在研究招聘的問題，但是研究留人的問題卻很少。我認為，留人比招人更重要。

　　在企業開業當初，招人是主要矛盾，那就是需要什么樣的人?在哪里招人?如何吸引人來?人招來了留住人就是主要矛盾了。我們應該最大限度地為員工創造一個個人發展的空間。要從物質需求和精神需求兩個方面來培養人、感召人、激勵人、用好人。使員工認同企業，與企業同甘苦共患難。

　　我曾經同員工談過多次，我問他們為什么要走?福利待遇、工作崗位都是你們來之前就談過的，你們是認同的，可為什么要離職?他們說就是工作環境和氛圍不好，工作不開心。這就需要我們改進工作方法，從人性化管理的角度來思考問題。

　　人力成本的問題，很多的企業只考慮直接的人力成本卻忽略了間接的人力成本。一個成熟的員工和一個新上崗的員工給企業所創造的價值是不一樣的。就以酒店為例，一個沒有經過專業訓練的員工，服務質量就無法保證，工作效率就不會高，對設備損壞的幾率就要多，有的還可能出現人身傷害。新員工完全會因為服務不當而得罪了客人，使企業的效益受到影響。一個新員工雖然工資不高，但他所造成的間接成本是不顯性的、是無法估量的。據國際上有關機構的測算，更換一名員工的代價是3,000--5,000美元，更換一名管理人員的代價是20,000--35,000美元。一位世界著名的飯店管理大師這樣說過，留不住員工就留不住客人。要想企業生意興旺，首先要讓員工心氣興旺。

　　建議：在計算人力成本的時候，不要忘記計算間接的人力成本。留住員工才能生意興隆。還有，告誡那些只知道降低直接的人力成本，卻不知道浪費間接的人力成本的人，如果能拿出間接的人力成本的一部分反饋給員工，就不至于使員工流失，他們所創造的價值會遠遠超過你所投入的那部分工資，這才是筆小投入大產出的盈利賬。

篇2：酒店(飯店)員工心理授權服務質量關系

　　酒店（飯店）員工心理授權與服務質量關系

　　任何一家飯店想要立足于社會，并有所發展，必須有維持飯店經營活動的資源。在這些資源當中，人力資源是飯店企業最重要的資源和財富。但是縱觀目前中國飯店業，人力資源的開發不甚理想，其中最主要的原因就是員工流動率過高。原因主要有飯店方面存在的原因；也有員工自身方面的原因；還有市市場方面的原因；當然也有決定員工跳槽動機產生的社會條件。這些原因給飯店業所帶來的影響是嚴重的，他們將導致飯店的服務質量下降；提高人力資源成本；使飯店員工隊伍不穩定；極大地影響員工士氣；使飯店業務受損。

　　因此，本文針對這些原因及其帶來的影響進行了探析，給出了幾個建議性方案。

　　我曾在某酒店的人力資源部調研2周左右時間，在調研期間發現飯店的員工流動率一直很高，幾乎每幾天就有員工來遞交辭呈，而每周飯店都會從廈門市人才市場招聘新的員工。所以想深入研究下目前中國飯店業的人力資源開發狀況。

　　任何一家飯店想要立足于社會，并有所發展，必須有維持飯店經營活動的資源：人力資源、物力資源、財力資源、信息資源以及作為服務性行業特有的無形信譽資源。飯店使用的各種資源中，人力資源是最重要的，可以這樣說，人力資源的使用和管理是飯店最為重要的經營管理活動。

　　但是，縱觀目前中國飯店業，人力資源的開發不甚理想，其中最主要的原因就是員工流動率過高，造成財力、物力、信息等資源使用效率低下，服務質量和商品質量難以得到有效的保證。員工的高流動率一直是困擾所有企業管理者的難題，如今這個問題已經得到了飯店管理層的高度重視。如何解決員工流動率過高的問題，已經成為目前最需要解決的問題。

　　就此，本文將從調研期間所見所聞為基礎，走訪的幾家飯店人力資源部為例證，并參考國際品牌飯店在此問題上的成功經驗，擬就目前中國飯店業員工流動率高的原因，及其產生的影響和如何解決的措施略陳管見。

　　第二章 中國當前飯店業員工高流動率現狀

　　飯店作為勞動密集型產業，人員流動率高于其他行業是正常的。對于飯店員工的流動問題，從整個社會的角度來看，它有利于實現人力資源的合理配置，從而提高人力資源的使用效率。

　　從飯店的角度來看，適度的人員流動，可優化飯店內部人員結構，使飯店充滿生機和活力。適當的人員流動能給企業注入新的活力，帶來新的經營理念。但是員工流動率過高會增加人力資源的管理成本，不利于企業凝聚力和企業文化的形成。

　　一些國際著名的品牌飯店的人員流動率大概在10%-15%之間。而根據中國旅游協會人力資源開發培訓中心對中國23個城市部分星級飯店的調查統計，近5年飯店業員工流動率分別為25.64%，23.92%，24.2%，22.56%，23.41%，平均流動率高達23.95%。據另一項統計表明，北京、上海、廣東等地區的飯店員工平均流動率在30%左右，有些飯店甚至高達45%。其中高學歷人才的流動率最高，此份調查中還提到，上海某高校旅游專業畢業生分配到飯店的第一年流失率高達50%，三年后只有20%的人還留在飯店業。杭州市有10家飯店近3年招聘了168名大學生，目前已流失111名，流失率達66%。其中不到1年就離開的有81名。

　　在本人走訪的幾家飯店中發現，每家飯店都不同程度存在著員工流動率過高的狀況，最為嚴重的是一些三星級別的飯店，他們大部分是內資企業，缺乏完善的管理制度，也就造成了幾乎每天都有員工流失，幾乎每周都要招聘一批員工的現象。而作為是國際飯店品牌集團希爾頓與華美達，在員工流失率方面雖然沒有上述那么嚴重，但也不同程度存在此現象。南京金陵飯店的禮賓部經理告訴我，幾乎每個月他們都要走一批人，有時2-3個，多時也有10來人。

　　下面將深入分析員工流動率高的原因。

　　第三章 造成飯店員工流動率過高的原因

　　造成中國飯店業員工流動率過高的原因有很多，有飯店方面的原因，如員工工資福利待遇問題，飯店內部管理制度問題，不暢通的溝通渠道，不和諧的工作環境，缺乏對人才成長的規劃，飯店形象欠佳等等。

　　也有員工方面的原因，如對飯店期望過高，受傳統觀念影響，企業與自己的價值取向不同等等。

　　當然還有市場方面的原因，以及影響員工跳槽動機產生的社會原因。

　　詳細來看，主要有以下這幾點：

　　3.1 飯店方面存在的原因

　　3.1.1員工工資福利待遇過低

　　福利待遇是滿足員工工作要求，調動員工工作積極性的最基本條件。飯店首先應滿足員工生理上和生存上的需求，關心和滿足員工的衣、食、住、行等方面的需求。

　　飯店行業相比其他行業工資是屬于中下水平的，因為其門檻低的特性，導致人不需要有很高的學歷就能從事飯店業，所以其基本工資水平大概在800元上下。在外資企業還好，一般內資企業做到部門主管也不會高于2000元的基本工資。

　　在工資低的情況下，許多飯店除對員工提供工作餐外，對于住宿一律不安排，這就使許多外地員工不得不自己支付房租，有的因支出與收入相差甚大而不得不流動。

　　同時，一些飯店臨時工和正式員工之間的工資待遇相差過大，也造成人員的部分流動。據了解，臨時工的月基本工資不足400元人民幣。

　　本人曾在廈門華美達長升大酒店人力資源部調研，對該飯店基本工資情況比較了解，也走訪了廈門其他酒店，發現飯店普通員工的基本工資均不足800元，這在廈門市的各行各業中是屬于較低水平的。

　　3.1.2飯店內部管理制度不完善

　　這里所謂的內部管理制度主要是針對飯店管理層人員的績效考核和晉升考核?？己藭x升是否公平得當，將對員工的工作積極性產生影響。如把以往工作表現欠佳，并未給飯店做出貢獻的員工提升到更高或更重要的職位上去，這會引起工作表現好的員工的反感，同時挫傷廣大員工的工作積極性。

　　飯店業員工大都來自外地（?。?，他們在本地并沒有親戚朋友，也就沒有了所謂的“關系”，如果飯店每次評選優秀員工時都優先考慮有“關系”的員工，同樣會引起其他員工的憤怒。一些員工在就業機會不多時，只能暫且忍耐，到有好單位時再離開飯店；另一部分員工可能會因此馬上重新擇業。

　　今年5月，本人通

過朋友關系，走訪了南京希爾頓國際大酒店，并且詢問了幾名熟識的員工，他們都不同程度存在著這種心理，一起進來的同事經常請假曠班，卻因為是某某經理的家屬，提升的速度特別快，而且干的活比別人輕松，待遇卻比別人高。這使其他員工內心很難受。

　　3.1.3溝通渠道不暢通

　　領導與員工缺乏溝通，進而導致員工之間關系緊張，上下級之間、同事之間互相猜疑，因過度競爭而引起發出的抗拒感凸現?！敖虝降?，餓死師傅”的觀念增強，團隊精神、合作意識淡化。遇到問題首先把自身的責任推得干干凈凈，甚至在賓客面前互相推托、互相指責。減員使酒店處于不安定狀態，員工人心惶惶，整天提心吊膽，沒有將心思放在服務客人上。

　　許多酒店過分強調個人服從組織，置員工的個人需求不顧。表現比較突出的是，上司在分配工作是不顧員工的性格、愛好、興趣，對員工心理活動不夠了解，不分析，簡單從事，因此造成一些員工效率低下，反過來還是受到紀律批評或經濟處罰。其實，每個人都有自己的復雜感情和喜怒哀樂，一個員工只有在精神狀態良好、心理因素穩定、情感態度樂觀的情況下，才會有一個好的工作姿態、精神面貌和對待客人的態度。

　　3.1.4管理者缺乏對人才成長的規劃

　　中國許多飯店企業對人才規劃都缺乏長遠觀念，對所需員工崗位缺少正確的設計和分析。有些飯店企業盡管每年通過各種招聘會招進了一些高學歷人才，但對這些高學歷人才卻沒有明確的培養與使用目標，抱著一種“使用了再看”的想法，結果要么是“人才高消費”，招進來的高學歷人才發揮不出應有的作用；要么因使用不當造成“招進來，留不住”的現象。

　　3.1.5飯店的工作環境不如意

　　飯店中工作環境舒適、安全，體力消耗不大的部門（如財務部、前廳部），員工流動相對少。而工作環境惡劣，繁重緊張的部門（如餐飲部、客房部），員工流動相對較大。

　　在本人走訪的幾家飯店中，餐飲部和客房部是流動率最高的部門，因為他們的工資比其他部門低，就算差不多，所做的工作量也比其他部門來的繁重。尤其是餐飲部，遇有婚宴之類的大型活動時，他們往往要加班從早忙到晚。而同樣，財務部會在餐廳設有收銀處，收銀員的工作強度遠遠低于他們，而工資卻是餐飲部的兩倍左右。

　　3.1.6飯店的自身形象

　　飯店自身形象的好壞也是員工選擇工作時考慮的因素之一，員工流動一般傾向于形象較佳的飯店，形象欠佳的飯店員工流動相對較大。像一些國際知名品牌飯店，他們的形象遠遠要好于中國大中型飯店，他們的流動率就遠比中國大中型飯店小得多。

　　3.2 員工自身方面的原因

　　3.2.1傳統觀念原因

　　受傳統思想觀念的影響，一些員工認為自己所從事的服務工作低人一等，因而，一旦有機會，他們就會想方設法地到其他行業中工作。另外飯店工作常被理解成一種青春職業，普遍認為飯店服務員到了一定的年齡就會被自然淘汰。在這種觀念的支配下，飯店員工，尤其是那些年齡較大的員工，很難安心工作，再加上對一成不變的服務工作產生厭倦感，對服務對象的高消費產生一定心理失衡，導致了部分優秀的年輕服務員在剛剛有一些經驗時就另謀高就。

　　3.2.2企業與員工自身的價值取向不同

　　由于工作經驗在飯店行業里是非常被看重的，飯店會把沒有工作經驗或工作經驗較少的員工安排在最基礎的崗位，這些新招聘的員工有一大部分人是大專生、大學生甚至是研究生，他們從“象牙塔的天之驕子”突然轉型到普通服務人員，很多人無法承受心理的巨大落差；再加上飯店方面與這些人缺乏必要的溝通，只追求高學歷的引入，忽視對他們的職業規劃和設計，進而導致高素質人才流失。

　　3.2.3其他方面的原因

　　一些員工出于工作以外的個人方面的原因也可能做出跳槽的決定。譬如，有些女性員工在結婚之后為了更好地照顧家庭，他們可能會放棄現在的工作；飯店工作比較辛苦，有些人會因為身體方面的原因而退出飯店行業。

　　3.3 市場方面的原因

　　飯店雨后春筍般地開張，擁有一定管理經驗的中高級管理人員和熟悉飯店設備的工程技術人員是最緊缺的人才。這加劇了行業內的“互挖墻角”，也導致了一定程度的人才流失。飯店企業之間的激烈競爭，必將促進優秀的人才“擇木而棲”。

　　人往高處走，水往低處流。同樣都是四星級酒店，廈門華美達長升大酒點在廈門市同行中的薪酬水平并不高，而廈門最佳西方京閩中心酒店的薪酬待遇卻是廈門市飯店業中最高的。在我調研期間就聽很多員工私下交流時都說有機會，就會去京閩工作，因為那的待遇好。而在南京金陵飯店，這種現象卻少得多，極大原因也是因為南京金陵飯店的福利待遇在南京市同行中屬于領先地位的。

　　3.4 影響員工跳槽動機產生的社會條件

　　3.4.1社會價值觀念的變化

　　隨著現代社會的發展和進步，人們的社會價值觀念也在發生變化。在計劃經濟體制下，計劃是調節勞動力的惟一手段。所以許多員工從一而終，在一個企業干一輩子。東北的許多大工廠，父親、兒子、女兒同在一個工廠，現在全下崗。計劃經濟造就的觀念就是工作靠分配、升遷靠安排。

　　而市場經濟打破了勞動力計劃調節，實現了勞動力市場化。市場調節改變了人們的觀念。人們對于職業、金錢的看法都產生了明顯的差異。中國飯店業市場化，給飯店帶來的一個重要的變化就是飯店業人才流動的頻繁和加劇。如今，跳槽似乎成為一種時尚和自我價值的實現方式，愈演愈烈。

　　3.4.2飯店容量是決定人員流動的客觀基礎

　　如果現在仍然是20世紀80年代那2000多家星級飯店，人員飽和，人才想跳槽也難?，F在全國各地每月都有新飯店開業，并且高檔次、高星級、高薪酬的國外飯店也在不斷增加，這就從客觀上為人員流動提供了物質條件。這是人員高比例流動的根本原因。

　　第四章 飯店員工流動率過高所帶來的影響

　　適當的員工流動率，從整個社會的角度來看，它有利于實現人力資源的合理配置，從而提高人力資源的使用效率；從飯店的角度來看，適度的人員流動，可優化飯店內部人員結構，使飯店充滿生機和活力。

　　但過高的流動率會帶來不利影響：

　　4.1 員工的流失會影響飯店的服務質量

　　員工流動大導致飯店服務質量下降，客源流失，無論是管理層還是操作層的流失都會造成這一后果。一般來說，員工在決定離開而尚未離開的那一段時間里，他們對待自己手頭的工作不會像以往一樣認

真負責，有些員工甚至由于對飯店的不滿，出于對飯店的報復心理而故意將事情做砸。若員工在這樣的心態下工作，飯店的服務水平顯然會大打折扣。此外，飯店在員工離去后，需要一定的時間來尋找新的替代者，在新的替代者到位之前，其他員工不得不幫忙完成辭職者的工作而導致自身的疲憊不堪，這將間接地影響飯店的服務質量。新員工上崗，對本飯店的工作環境、服務程序、規章制度不是很了解，工作中容易出錯。而飯店銷售部、公關部等人員一走，往往可能帶走一大批客源，使飯店的經濟效益急劇下降。流失優秀員工對飯店服務質量的影響將是長期的。

　　4.2 員工流動率高將使飯店的人力資源成本上漲

　　飯店從招聘到培訓員工所付出的人力資本投資將隨著員工的跳槽而流出本飯店并注入到其他企業中，飯店為維護正常的經營活動，在原來的員工流失后，需要重新選找合適的人選來頂替暫時空缺的職位。員工的不斷流失，飯店不斷向外招聘，而對招徠的員工不管以前是否從事過飯店業工作，都需進行不同程度的培訓。頻繁的招聘和培訓耗費大量人力、物力和財力，致使成本上漲。

　　4.3 員工流動高也將造成飯店員工隊伍不穩定，人心渙散，管理難度大

　　飯店員工不斷流失，飯店不斷招聘、培訓，致使管理人員經常面對新手，不能全面了解他們的性格、能力、素質等，導致工作崗位分配不當，員工使用和晉升不當，管理中無法調動員工工作積極性等諸多弊端的產生。

　　4.4 員工的流失可能使飯店業務受損

　　飯店員工，尤其是中高層管理人員跳槽到其他飯店后，有可能帶走飯店的商業秘密；飯店銷售人員的流失往往也意味著飯店客源的流失。這些員工的跳槽將給飯店帶來巨大的威脅。

　　4.5 員工的流失會極大地影響士氣

　　一部分員工的流失對其他在崗人員的情緒及工作態度產生不利的影響。這是因為一部分員工的流失和可能會刺激更大范圍的人員流失，而且向其他員工提示還有其他的選擇機會存在。特別是當人們看到流失的員工得到了更好的發展機遇或因流出而獲得更多的收益時，留在崗位上的人員就會人心思動，工作積極性受到影響。也許從前從未考慮過尋找新的工作的員工也會開始或準備開始尋找新的工作。

　　第五章 降低中國飯店業員工高流動率的措施探析

　　員工的高流動率一直是困擾所有企業管理者的難題，為此，針對這些原因及其所帶來的影響，以下進行了深入探析，并給出了幾個建議性方案。

　　5.1 確立以人為本的管理思想

　　所謂人本管理，簡單地說就是以人為中心的人性化管理。它要求飯店把員工看作是企業最寶貴的財富和最重要的資源，其中心思想是充分尊重每一名員工。飯店向客人出售的是服務產品，服務產品質量的高低直接取決于服務的提供者——各個員工的服務技能和服務熱情的高低。實施人本管理，應是飯店業的必然選擇。

　　飯店實施以人為本的管理，最重要的是必須懂得如何尊重員工。飯店管理人員須把員工當作渴望得到關懷、理解和尊重的有血有肉的人來看待，充分尊重他們的勞動，維護他們的權益，為他們的工作創造良好的工作氛圍。這樣做，既能夠增強他們的自信心，激發他們的工作熱情，又能夠提高他們對飯店的滿意度和忠誠度，從而能夠大大降低員工的流動率。

　　幫助員工制定個人職業發展計劃。員工為適應快速變化著的環境，需要不斷學習和掌握新的知識和技能。飯店為員工制定個人發展計劃，協助員工學習各種知識和技能，特別是專業性的知識和技能。通過個人職業發展計劃，使每位員工對自己目前所擁有的技能進行評估，并考慮飯店發展的需求，使自己的特長及發展方向符合飯店變化的需求。通過這種持續不斷的個人發展計劃，幫助員工適應飯店多方面的工作及未來發展的需要。

　　飯店通過為員工制定良好的個人發展計劃，給予員工豐富的教育和培訓機會，能夠促進員工個人和飯店的共同發展，降低員工的流動率。

　　5.2 加快飯店人力資源開發和管理，提高員工的整體素質

　　管理人員是飯店的核心力量，起著承上啟下的作用。杰出的管理人員深得下屬員工信任，他們以自己良好的管理才能，挖掘使用每個員工的特長，對減少普通員工的流動起著很大的作用。管理人員因其使用價值巨大，所帶來的效益又是輻射性的，因此常是競爭對手注意并千方百計想挖走的對象，具有很大的潛在流動性，所以，飯店首先應留住他們。如果留不住管理人才，這不僅僅的飯店的巨大損失，并且會使飯店競爭對手變得更強大，影響同行之間正常的交往和合作。

　　留住人才后的飯店還要用好人，用人不當也會留不住人才而造成流動。飯店應盡可能給他們創造施展才能的工作環境，將某些權利下放給他們，給予必要的財力、物力支配權。

　　目前，全國各大飯店在硬件上具備星級飯店的標準已不少，但在軟件上層次參差不齊，無法和國外各星級飯店相比。其主要原因是員工自身素質與星級要求尚有差距，飯店在員工培訓使用上有短期化傾向。許多飯店為降低勞動成本，招收的員工大部分來自當地的縣（市）區，甚至是外來的打工者。這些人文化素質相對低，勞動使用成本比使用高校旅游專業畢業生要低得多，但使用的實際效果卻難盡人意。

　　同時，飯店在員工培訓的思想上也有誤區，只強調動手能力，忽視對員工服務意識的構建，有短期化行為傾向，認為反正同樣是簡單的服務，不必花大力氣去培養、去塑造員工的服務意識、思想面貌等內涵性的東西。

　　另外，認為勞動力資源豐富，可以隨時替補，在思想上認可員工隨意流動。這樣的后果是顯然的，員工服務意識淡薄，其機械生硬的服務難以為飯店帶來回頭客，更不用說?？?。這種情形之下飯店效益自然差，員工所獲得利益也相對減少。這就需要飯店的人事部門改變思想認識，完善培訓制度，把管理人員的管理意識和服務人員的服務意識的培訓放在首位，開展系列化、層次化的訓練。同時制定長遠的員工培訓計劃，以穩定員工隊伍，綜合提高飯店形象。

　　5.3 提高飯店的福利待遇和完善獎金分配制度

　　福利待遇是飯店為員工所提供的各種工資或獎金形式的利益和優惠待遇，包括員工浴室、宿舍、醫療保健等集體福利和帶薪假期、人身保險、股票賒購等福利性補貼。良好的福利待遇對調動員工積極性，保證服務質量，提高飯店經濟效益，減少人員流動起著積極的作用，是飯店管理的一種有效手段。如日本一些公司對員工的住房、醫療、交通補助等都十分重視、關心，使每位員工都感到“公司是他們的家”；又如泰國曼谷東方大酒店員工的工資、待遇在整個泰國是最好的；再如，廣州白天鵝大酒店管理人員與服務人員的福利相差不大。上述酒店其效益和員工穩定率都是較高的，這與飯店采取高福利的待遇是分不開的。

　　飯店的聲譽來自每個員工的辛勤付出，高福利待遇可使員工樹立“我以飯店為家”、“我以飯店為榮”的意識，自覺

維護飯店這個特殊大家庭的聲譽。

　　另一方面飯店要完善獎金的勞動密集性企業，服務中需要各崗位員工共同完成，無法以此作為獎金分配標準，所以飯店應制定合理的獎金分配制度。如根據智力付出程度、顧客滿意度、勞動強度、勞動時間、技術等級等多種因素綜合測定，讓員工能拿獎金放心，不拿獎金也安心。

　　在現階段，工作仍是大多數員工謀生的重要手段。既然是謀生，人們就不得不考慮收入問題。當員工的付出與所得到的回報嚴重的不相匹配時，跳槽也就是他們的必然選擇了。此外，飯店通過向員工提供較豐厚的薪酬，也能夠提高員工跳槽的機會成本，有效地抑制員工流出本飯店。同時，高薪也能吸引外部優秀人才的加盟。

　　5.4 樹立飯店的企業精神，培育企業文化，營造員工歸屬感

　　飯店的企業精神，是飯店管理者根據飯店的特點，為飯店的生存和發展而樹立的一種精神。飯店的企業精神具有導向的功能，可把員工的努力引導到完成飯店的經營目標上去，進而形成一種共同的價值觀。由此產生的巨大精神力量將推動員工自覺提高服務質量，以優質的服務帶來回頭客，甚至?？?，飯店的經濟效益隨之提高，員工福利待遇趨好……，這一連鎖反應最終使員工熱愛飯店，減少流動。

　　單單靠薪酬留住人才是不夠的，飯店還要抓住員工的心。要營造一種氛圍，使員工的價值取向與飯店的企業精神和價值觀同構。即努力使飯店的宗旨、目標、核心理念得到員工從內心的贊成和支持。文化的形成不是一朝一夕就能完成的，若想得到員工的認可，管理者要不斷地對員工進行企業理念的宣傳和灌輸，并通過各種途徑和方式使之固化。培訓是一種常用的手段，而其他一些靈活的方式，諸如知識、技能競賽，文娛活動等等，會使員工在輕松的氛圍中融入企業，與企業產生共鳴，從而逐漸使自己的價值理念與企業相一致。

篇3：酒店賓客關系主任崗位工作職責

　　酒店賓客關系主任崗位職責

　　一、層級關系

　　直接上級：大堂副理

　　二、任職要求

　　1、自然條件：女22-40歲；身高： 1.68米以上.

　　2、文化程度：大學?？埔陨蠈W歷，酒店管理相關專業畢業。

　　3、工作經驗：一年以上四星級酒店前廳部工作經驗，熟悉酒店各個部門的工作性質和工作職責。

　　4、語言能力：熟練掌握一門以上外語，聽、說能力較強

　　三、崗位職責

　　1、掌握飯店各項設施，功能及營業時間。

　　2、協調本部門和其他部門之間的工作溝通。

　　3、及時、準確地引導進店賓客，協助大堂副理解決賓客投訴。

　　4、每日征詢賓客對酒店的建議，修訂成冊。

　　5、協助進店團對賓客的入住登記工作。

　　6、如遇有賓客生病應及時協助處理，向上級及時匯報，并做好事后慰問工作。

　　7、及時處理賓客遺留在酒店的物品，主動幫助賓客聯系查找。

　　8、協助本部門各個崗位的日常工作，及時補充崗位空缺。

　　9、協助上級領導對VIP的迎送工作，和VIP在店其間的事務處理。

　　10、負責大堂各崗位運作情況：員工儀容儀表、勞動記律，服務質量。以及公共區域清潔衛生、秩序，設備完好情況。

　　11、認真完成上級領導交辦的其它各項任務。

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