房地產公司設計過程管理程序

　　1.目的和范圍:根據公司的策劃案和計劃明確產品設計的主要內容，對設計全過程進行控制，確保產品的設計能滿足公司策劃案和合同要求。(產品設計包括：規劃設計、建筑設計、景觀設計、室內設計)

　　2.職責

　　2.0總則

　　在設計過程管理中，設計研發部根據公司的策劃案開展委托限額設計工作，有關設計技術、建筑效果和產成品的最終交付狀態說明方面，由設計研發部負責把控，其他部門的意見起參考作用，以設計研發部的意見為主;有關建造成本控制方面，由審計核算部負責統籌把控，有關部門配合;設計的經濟性評價以及設計與策劃和計劃的一致性審查和評價等方面，由項目策劃中心負責統籌把控，相關部門參與。當上述幾個方面的意見發生沖突時，如果沒有突破成本控制指標，則堅持設計研發部的意見;如突破成本控制指標，各責任部門必須將意見充分披露，設計研發部負責匯總后向總經理匯報，由總經理根進行決策。

　　總經理在設計過程中負責根據各部門提供的信息和意見批準設計合同、批準產成品的最終交付狀態說明文件、批準經過部門論證的突破原策劃的建造成本控制限額的修正案等、批準根據《問責制度》的關于設計問題的問責意見的執行。

　　2.1總經理室

　　2.1.1參與產品設計全過程的評審與確認。

　　2.1.2企業發展中心負責向設計研發部下達開始委托設計的指令，明確開始委托設計的時間。

　　2.1.3項目策劃中心負責向設計研發部提供開始委托設計所需的資料，對整個設計過程進行跟蹤，在擴初設計之后組織有關部門開展經濟評價，對與策劃案不符的設計提出異議。

　　2.1.4法律事務中心負責審查合同的合法性。

　　2.2設計研發部

　　2.2.1負責根據項目策劃案開展后續的委托設計工作，編寫不同階段的設計任務書、邀請設計單位參與招投標、負責制定設計合同;

　　2.2.2負責產品設計在方案、擴初、施工圖階段的進度跟蹤和設計質量的控

　　制與審查;

　　2.2.3負責在擴初階段對產成品的最終交付狀態作詳細的說明，在召集總經室、審計部、經營部、物業公司等相關部門進行論證的基礎上，設計研發部負責初步確定產成品的最終交付狀態的說明文件，并提交總經理批準，然后提交設計單位。待設計成果出來后，由設計研發部負責組織審查，并將有關產成品的交付標準信息傳遞給經營部用于推廣，并作為今后物業公司接收物業的依據之一。

　　2.2.3負責協調與設計單位之間的關系，并督促設計單位完成有關設計變更的內容，盡可能減少后期的設計變更;

　　2.2.4協助經營銷售部組織樣板房、銷售中心的設計及銷售中有關的設計回復;

　　2.2.5負責及時向工程材料部、審計核算部、經營銷售部分發最新的施工圖和"設計變更通知單"和"圖紙作廢通知單";

　　2.2.6負責及時將各階段報建用的圖紙資料傳遞給對外聯絡部;

　　2.2.7參與施工圖交底與圖紙會審;

　　2.2.8參與項目策劃中心組織的對擴初設計的綜合性的經濟評價;

　　2.2.9設計研發資料庫的建立和管理。

　　2.3經營銷售部、客戶服務部、物業公司

　　2.3.1經營銷售部參與方案、擴初、施工圖的審查工作，根據所掌握的客戶需求信息，對其中的戶型、面積、平面布置等提出具體建議;參與項目策劃中心組織的對擴初設計的綜合性的經濟評價。

　　2.3.2客戶服務部參與方案、擴初、施工圖的審查工作，根據以往客戶投訴比較集中的問題，對各階段的設計提出建議。

　　2.3.3物業公司參與方案、擴初、施工圖的審查工作，根據以往物業管理的經驗，在設計的各個階段提出有關今后的物業管理成本等方面的建議。

　　2.4工程材料部

　　2.4.2負責本部門范圍內的圖紙分發;

　　2.4.3參與方案、擴初、施工圖的審核工作，從滿足現場施工實際需要的角度出發提出審核意見;參與項目策劃中心組織的對擴初設計的綜合性的經濟評價;

　　2.4.4負責組織設計單位、質檢站、監理單位、施工單位進行施工圖會審。

　　2.5審計核算部

　　2.5.1參與設計委托合同的評審過程，負責對設計費標準的確定提出審核意見;

　　2.5.2提供待開發項目投資的成本控制指標。

　　2.5.2對擴初設計進行評價，看設計成果是否控制在建造成本投資限額內，并根據評價結果向設計研發部提出調整設計建議或向策劃中心提出追加建安成本限額建議;參與項目策劃中心組織的對擴初設計的綜合性

　　的經濟評價。

　　2.6對外聯絡部

　　2.6.1負責工程項目的報建工作;

　　2.6.2負責將報建結果及時傳遞回設計研發部;

　　2.7財務計統部

　　2.7.1參與設計委托合同的評審過程，負責對設計費的付款方式的確定提出審核意見;

　　2.7.2審核并撥付與設計有關的款項。

　　2.7.3參與項目策劃中心組織的對擴初設計的綜合性的經濟評價;

　　3.設計過程管理

　　3.1建立設計研發資料庫，內容包括：

　　A.建筑設計現行規范、法規，公司內部通用的設計規范匯編。

　　B.各項目的全套設計圖紙，包括"設計變更通知單"。

　　C.設計單位的有關資料，包括單位名稱、地址、負責人的姓名和聯系方式、單位性質及近期設計的主要工程情況和技術力量等。

　　D.建筑新材料、新技術的收集。

　　E.特色樓盤的資料，優秀戶型的收集。

　　3.2設計研發部經理負責根據公司的項目策劃案和年度計劃編制設計過程計劃，內容包括指定項目負責人、招標安排、各階段設計進度的安排、各階段各部門的配合要求。

　　3.3設計研發部負責編制設計任務書或招標文件，將擬邀標設計單位名錄及相關背景資料和評標意見提交招標委員會審議批準、組織設計招投標活動。(具體見《招標管理程序》)

　　3.4設計研發部負責根據招標結果擬定設計合同，并送審計部、財務部、總經室法律事務中心審核，最后報總經理批準執行。

　　3.5特殊情況下，經總經理批準，可由設計研發部直接委托設計單位開展限額設計。

　　3.6設計任務書的編制

　　3.6.1設計研發部負責根據項目策劃案中關于產品定位和成本定位等內容編寫設計任務書，內容必須包括：產品標準、經濟指標限制、???。

　　3.6.2必要時，設計研發部必須根據不同的設計階段編制設計任務書。

　　3.7設計過程中的圖紙審查

　　3.7.1方案設計審查的目的在于保證其符合策劃案的基本精神。設計周期?方案提交時間???:

　　3.7.1.1由設計研發部按設計合同中的要求對圖紙進行自審。

　　3.7.1.2由設計研發部按照計劃的安排召集項目策劃中心、經營銷售部對方案進行審查，從項目定位、密度、綠化、道路、配套等各項指標是否與策劃相符合的角度提出審查意見。

　　3.7.1.3設計研發部項目負責人將各部門圖紙審核的結果形成"會議紀要"，并根據會議紀要的精神與設計單位聯系;要求設計單位根據"會議紀要"的內容對方案設計進行優化。項目負責人監督并跟蹤落實方案設計的修改工作。

　　3.7.1.4設計研發部負責將設計方案交對外聯絡部報建;對外聯絡部取回政府審查意見后，由設計研發部將政府審查意見傳真至設計單位，并負責將審查意見傳遞給公司內部相關部門。設計研發部的項目負責人監督并跟蹤落實方案設計的修改工作。

　　3.7.2擴初設計審查：

　　3.7.2.1擴初設計審查的目的在于保證其與策劃案的產品定位以及各項指標相符。擴初設計周期和出圖時間???

　　3.7.2.2設計研發部項目負責人負責組織部門內的各專業審查(包括建筑、結構、設備專業)。

　　3.7.2.3設計研發部項目負責人負責組織項目策劃中心、工程材料部(項目部)、審計核算部、經營銷售部、客戶服務部、物業公司對擴初設計進行審查和確認。如：經營銷售部根據所掌握的客戶需求信息，對其中的戶型、面積、可售面積、平面布置等以及上述要素對銷售進度和銷售單價和總價的影響、是否滿足策劃案和計劃要求等提出具體建議;工程材料部對施工技術的可行性等提出建議;客戶服務部根據以往客戶投訴比較集中的問題，對各階段的設計提出建議;物業公司根據以往物業管理的經驗，在設計的各個階段提出有關今后的物業管理成本等方面的建議。

　　3.7.2.4審計核算部負責在20個工作日內完成對擴初圖紙的評價，看工程造價是否在建造成本指標限額內，如超出指標，審計核算部必須與設計研發部溝通并要求設計單位進行優化調整;如設計單位無法通過優化調整工程造價而且預計工程造價將超出策劃案中的成本指標時，審計部必須及時發出預警信息，并與項目策劃中心溝通，由項目策劃中心負責收集有關信息，向各有關部門發函征求意見，在匯總消化各部門反饋意見后向公司計劃委員會提出提高成本限額指標的建議，經計劃委員會審議和和總經理批準后，追加投資。

　　3.7.2.5策劃中心牽頭組織設計研發部、財務計統部、審計核算部、經營銷售部等比照原項目策劃案的主要指標對擴初設計進行綜合性的經濟評價。如發現擴初設計與原項目策劃案有較大出入，策劃中心必須及時提出異議，并通過設計研發部要求設計單位進行優化調整，以保證擴初設計在公司項目策劃案的指標框架內進行。

　　3.7.2.6設計研發部負責將各部門審查意見匯總，編寫關于產成品的最終交付狀態的說明文件(內容必須進一步明確???)，經計劃委員會審議，報總經理批準后傳真至設計單位，并負責將審查意見傳遞給公司內部相關部門。項目負責人監督并跟蹤落實擴初設計修改工作。

　　3.7.2.7設計研發部負責將擴初設計交對外聯絡部報建;對外聯絡部取回政府審查意見后，由設計研發部將政府審查意見傳真至設計單位，并負責將審查意見傳遞給公司內部相關部門，如審計核算部、經營銷售部、工程材料部等。設計研發部的項目負責人監督并跟蹤落實根據擴初設計報批意見所進行的修改工作。

　　3.7.3施工圖審查

　　3.7.3.1施工圖的設計周期和出圖時間???

　　3.7.3.2設計研發部項目負責人負責組織部門內的各專業審查(包括建筑、結構、設備專業)。

　　3.7.3.3設計研發部項目負責人負責組織工程材料部(項目部)、審計核算部對施工圖

　　設計進行審查和確認。工程材料部主要審查施工圖的技術可行性，審計核算部主要審查施工圖與擴初圖有無大的偏離?建造成本控制是否在限額指標內?并提供必要的造價咨詢。如審計部認為施工圖對原來的擴初設計進行較大的變更或突破了策劃案中的建造成本限額，設計研發部應及時反饋給項目策劃中心，必要時由項目策劃中心組織有關部門中心進行綜合經濟評價。

　　3.7.3.4必要時由設計研發部經理委托專家評審組對施工圖進行審查。

　　3.7.3.5設計研發部項目負責人將各部門的"圖紙評審意見單"匯總，將匯總的修改意見傳真至設計單位，并負責將審查意見傳遞給公司內部相關部門。項目負責人監督并跟蹤落實施工圖修改工作。

　　3.7.3.6設計研發部負責將施工圖設計交對外聯絡部報建;對外聯絡部取回政府審查意見后，由設計研發部將政府審查意見傳真至設計單位，并負責將審查意見傳遞給公司內部相關部門，如審計核算部、經營銷售部、工程材料部等。設計研發部的項目負責人監督并跟蹤落實根據施工圖初設計報批意見所進行的修改工作。如審查意見引起對原來的擴初設計進行較大的變更，設計研發部應及時反饋給項目策劃中心，必要時由項目策劃中心組織有關部門中心進行綜合經濟評價。

　　3.8設計交底與圖紙會審

　　3.8.1在施工圖出圖后，設計研發部的職責主要是負責協調管理，其工作中心將轉到后續開發項目的設計過程管理工作。

　　3.8.2在設計交底前，項目經理應要求和督促總監理工程師組織監理人員深度閱讀施工圖紙、熟悉設計文件并對圖紙中存在的錯漏碰缺等問題及時提出書面意見交設計研發部，設計研發部組織并跟蹤落實設計院修改結果。對施工圖中存在的問題盡早預控，最大限度地減少后期的設計變更。

　　3.8.3由工程材料部項目經理組織設計單位、質檢站、監理單位、施工單位進行圖紙會審及交底，設計研發部參與。(具體內容參見《施工管理程序》)

　　3.8.4在階段性施工前7天內，該項目部經理應要求總監理工程師審查下一階段施工圖紙，并及時將錯漏矛盾等需修改之處提交設計研發部。

　　3.9設計變更

　　3.9.1設計發生重大變更的(如公司要求更改的、政府要求更改的、或影響結構、使用功能、造價、外觀、工期的)，設計發生重大變更的，由提出部門填寫申請單，經部門經理認可后，由設計研發部經理負責組織對外聯絡部、工程材料部(材料、設備、項目部)、經營銷售部、審計核算部及其他相關部門召開專題討論會，并提出修改意見，經總經理確認后，由設計研發部負責和設計單位聯系，交設計單位進行更改，取得正式的"設計變更通知單"后，送工程材料部和項目部，同時抄送經營銷售部、審計核算部，并由項目部蓋章后送項目監理單位。

　　3.9.2設計單位設計不完善的(不涉及3.6.1內容的)

　　由項目部組織聯系并落實修改，并將設計單位的變更函定期送設計研發部備案;若與銷售合同或公司承諾不一致時，由設計研發部項目負責人及時用"工作聯系函"的方式通知經營銷售部。并由項目經理簽字蓋章后送項目監理單位。

　　3.9.3客戶要求修改的(不影響結構安全、外觀的)，由提出部門根據客戶的修改要求填寫修改申請，與設計研發部聯系,設計研發部針對具體的修改內容組織公司內部相關人員討論,同時綜合設計單位的意見,提出處理方案,反饋給經營銷售部,由經營銷售部將處理方案與客戶溝通,經客戶確認后,將有客戶反饋的修改申請交設計研發部,由設計研發部負責和設計單位聯系,交設計單位進行更改,取得正式的"設計變更通知"后，送交工程材料部和項目部，同時抄送經營銷售部、審計核算部。并由項目部蓋章后送項目監理單位。

　　3.10項目評價

　　3.10.1階段性評價：在各項目施工階段，各業務部門負責將設計單位的現場服務、施工圖質量等方面存在的問題反饋給設計研發部，設計研發部經理必要時應要求項目負責人組織本部門、經營銷售部、工程材料部、對外聯絡部、項目部開展階段性的評價，對各業務部門反饋問題的處理意見和處理結果予以反饋，并編寫評價報告。

　　3.10.2竣工項目綜合評價：在竣工項目交付客戶使用6個月內，由設計研發部經理組織本部門、經營銷售部、工程材料部、對外聯絡部、項目部、客戶服務部、物業公司等開展竣工項目設計專項綜合評價，向總經理提交專項報告，并為今后改進設計控制工作積累經驗和為選擇設計單位提供參考依據

　　3.11圖紙管理:即在工程的規劃、設計、施工和使用、維護活動中形成的各類圖紙、設計變更洽商函等。

　　3.11.1圖紙發放流程:

　　3.11.2相關部門資料員收到圖紙或更改通知單后，及時進行清點，逐套登記在《收圖登記表》上，并按首頁設計研發部編制的分發號，逐頁加蓋受控分發號;接到新圖后，各部門所持的舊圖作廢，由該部門資料員按分發清單收回并加蓋作廢章。

　　3.12設計過程流程圖：

　　設計過程控制流程圖

　　3.13問責

　　對設計周期、設計質量、建造成本控制等不能滿足公司項目策劃和計劃要求的，根據公司的《問責制度》追問責任人和責任部門。

　　4.相關文件

　　4.1《項目開發總策劃程序》

　　4.2《施工管理程序》

　　4.3《銷售過程管理程序》

　　4.4《招標管理程序》

　　4.5《市場調研程序》

　　4.5《項目報建、審批管理程序》

　　5.相關表單、記錄

　　5.1設計變更洽商記錄(見《施工管理程序》附表)

　　5.2圖紙評審意見單

　　5.3圖紙作廢通知單

　　5.4圖紙收發登記表

　　5.5圖紙借閱登記表

　　編制：

　　日期：審核：

　　日期：批準：

　　日期：

篇2：房地產設計與成本管理培訓學習心得

　　房地產設計與成本管理培訓學習心得

　　受公司領導的指派于20**年9月25日至28日到廣州參加了《房地產設計與成本管理細節執行力》培訓學習，雖然只有兩天的學習時間，但倍感受益。

　　第一天學習的主要內容是《房地產成本管理》。

　　房地產成本管理體系解讀：簡要介紹了房地產的幾個季節。春天：前幾年房地產最火熱的時代，排隊購房，

　　深夜開盤，炒房熱，靠的是政策的優越；秋涼，現在房地產降溫的過度時期，三級市場洗牌，購房者的觀望，投資者的資金壓力等。嚴冬：房地產嚴冬季節是否會來臨？怎樣面對？是保持原價還是降價，降多少等，如果兩三年不買房，房地產企業只剩下5%，怎樣看待？怎樣決策？房地產企業還會面臨什么？消費者觀望、行業間的強強聯合、資本市場的競爭、行業洗牌-轉立家電業?，F在的萬科正在向制造業學習，我們的對策之一要加強成本管理，將成本管理細節深化，投入增加了，收入降低了、利潤壓縮了，必須向成本管理要效益，成本管理顯得尤為重要，是未來企業的生命線。

　　成本管理主要集中在：項目策劃、設計管理、采購管理、工程管理之上，建立成本管理體系與實施作業過程成本控制。合約、合同的管理尤為重要，采購供方的選擇和現場的管理都與成本有關聯，動態管理的糾偏，責任體系的建立都是實現成本控制的手段和措施。

　　怎樣做好工程管理是成本管理工作的一個重要環節，設計變更和簽證是成本管理的一個重要組成部分，設計變更具體在變更投入是否合理，有的直接影響銷售，變更要考慮盈利，銷售好又快，變更的成本盈利就在其中，反之就是成本虧損，對設計變更要慎重考慮。

　　選擇什么樣的資源，選擇什么樣的乙方，怎樣的品牌定位，這些都是公司基于市場狀況而定的，還有公司的經營計劃的制定，目標的要求都是很大關系，都要考慮進去。

　　一、成本管理分三個方面：目標成本、動態成本、責任成本。

　　1、目標成本：整個項目需有明確的目標，花多少錢、建多少棟樓，定格什么樣的層次水平，服務對象是哪個階層，尤其是資金管理目標的建立、怎樣使用資金合理分配和安排資金的細化分析、注意市場的變化和材料價格的變化作出分析，關鍵是控制點的確定，有控制點就有主要的目標。

　　2、動態成本：怎樣控制成本的風險，建立有效的管理體系，主要落實到每個點面去，要管理好每個點面，怎樣檢查、核算你的錢花到哪里去，花去的錢是否有好的成品實現，這些只有通過計算才能看得出來。成本與財務接軌的問題，怎樣去結算成本，分期分批的界面在哪里，成本的盈利在哪里，怎樣體現出來，都是動態成本管理的工作。

　　3、責任成本：責任成本體系是通過確定責任主體和評價部分，通過經濟指標的設定執行和考核來保證目標成本的實現，責任成本體系的目的在于提高公司全員成本管理意識及水平，加強不同專業、不同流程之間的合作和溝通，形成分工負責，有機協調的成本管理體系，體現結果與過程并重的原則。

　　責任成本的分解方式：

　　根據成本的科目對各項目費用的責任部門及主要職責予以說明，包括控制內容，控制要點和手段，形成成本控制的指引。

　　根據合同分類，將目標成本分解成

　　1、合同控制清單：將合同簽訂、履行的責任落實到合同責任部門，以各部門成本責任的完成來保證目標成本的完成。

　　2、設計：開發設計部門落實成本目標。

　　3、招標：采購部門負責在招標中落實成本目標。

　　4、簽約：簽約部門負責將成本目標落實到合同。

　　5、履約：項目部、工程部在建造實施中實現目標。

　　6、最后是建立成本管理架構的確定：

　　a、投資管控型

　　b、戰略管控型

　　c、運營管控型

　　d、職能管控型

　　e、矩陣式管控型

　　f、項目管理型。

　　二、確定考核成本的可行性：

　　實施方案設計是這方面的重點，設計圖出來后要把資金框死在這個范圍內，設計主體圖紙出來后要概算出成本的范圍，投資回報率的計算是成本管理的重要環節。

　　三、目標的調整可行性：

　　目標成本的調整是有條件的，整體規劃的調整、產品定位的調整，開發計劃的調整都是要考慮進去，只能有限制的調整，不能隨意調整，不能無限制的調整，會影響整體規劃和總目標的實現。

　　"三大紀律"：結果導向：保證目標成本的順利實施。過程導向：開發過程中全方位方案優化管理。效率導向：實施過程中圖紙管理。

　　"八項注意"：注意現場布局管理、注意招標環節、注意合同制定和執行、注意簽證變更、注意配套管理、注意現場管理措施、注意組織協調關系、注意成品質量。

　　第二天主講的內容是《房地產工程設計管理》，由資深講師謝麗萍主講。

　　一、房地產開發的設計管理：

　　是企業管理核心資源，核心資源包括資本資源、土地資源、政策資源、產業整合。我們的能力：政策把控、資金供應、成本控制，獲力能力。我們的機構：管理結構、管理層級、運作模式、管理團隊。我們的機制：決策機制、預警機制、激勵機制、淘汰機制。要認真解讀基地密碼，放眼世界，面對未來，開動腦筋，運用聰明才智，大膽地創新，作好土地規劃，充分利用好土地資源。

　　二、項目開發設計管理：

　　要做好研究，基地環境，政策環境、市場環境，獲利模式的研究工作，確定目標。設計費用和設計工期要求合理利用，設計合同是決定設計質量和設計深度的關鍵，必須慎重的考慮和思考。設計限額不要拿結構說事，樓盤的主體結構是關鍵的關鍵，關系重大，不能隨意變更或更改，要通過精確計算對照相應的規范和規程來確定，只能跟蹤設計。室內裝飾和使用功能，室外園林可用限額的力度緊一點。消防是原則的重要一環，只要能基本通過就行。符合性、功能性，完整性的評審要綜合起來。要用施工處理卡的辦法來解決不影響成本、不影響結構的一些問題。

　　三、設計成本內控責任分析：設計管理、成本管理。

　　1、設計管理分概念設計、施工圖設計。概念設計的主要內容：項目定位的開發檔次、戶型比例。關鍵指標是總建筑面積和可售面積。施工圖設計的主要內容：成本拆分-土建、裝修、園林、設備等成本是多少。限額設計包括結構、裝修、園林的設計，限額在什么范圍之內要具體明確。

　　2、成本管理分成本規劃、資金籌劃。成本規劃的主要內容：概念設計階段進行成本估算，施工圖設計階段編制成本測算書及甲供材料清單。資金籌劃的主要內容：資金投入、總量、峰值，資金缺口、資金平衡、資金回收節點和速度。

　　四、設計文件評審控制：

　　1、原則性評審包括：

　　a、符合宗地規劃指標；

　　b、符合強制性規范、節能、環保。

　　2、符合性評審包括：

　　a、有效性：滿足設計任務指標、滿足設計深度、滿足作業指導書要求；

　　b、完整體：藍圖等圖紙、電子文件、計算書、預留專業間的信息接口。

　　3、綜合性評審包括：

　　a、投資控制：限額設計指標、方便工程發包；

　　b、缺陷防范：功能缺陷、專業交叉出錯。

　　4、設計上功能缺陷防治：主要以示圖來說明。

　　a、公共空間：防墜落、防攀爬，尺度適中，流線便捷。

　　b、私人空間：門窗開啟不便或打架?？蛷d、餐廳、主臥露梁、露柱。臥室沒有衣柜位置，廚房操作流線不合理，衛生間排水排氣影響使用功能，衛生間私密性差，生活陽臺水電、煤氣管線雜亂無章影響使用。

　　c、陽臺防攀爬、鄰里之間防攀爬等。

　　通過兩天緊張系統的學習，房地產設計與成本管理是企業管理方面的學問，是值得研究和探討的，在激勵地市場競爭中，要想我們的企業立足于不敗之地，必須加強設計與成本管理，尤其是新樓盤的開發要注重項目前期規劃工作，要做好成本管理核算，把有限的資金投入到火熱的開發之中去，樹立品牌，向標桿企業學習，要大膽地向成本管理要盈利、要效益。

篇3：房地產信托基金保證制度設計的探索

　　我國信托業與房地產金融有著不解之緣?！缎磐蟹ā穼嵤┮詠?在信托公司發行的信托計劃中房地產項目始終占有較大比重。尤其是國家加強房地產信貸監管政策出臺后,房地產信托逐漸成為房地產企業融資的重要渠道,也成為信托公司的主要信托業務之一。但是,要看到,在房地產金融市場上,房地產信托相比之下只是剛剛起步。為有效服務于房地產業發展的需求,房地產信托應當在發展之初就建立起科學、系統的風險控制機制,以追求長遠、穩健的發展。

　　目前,在房地產信托業務中,主要面臨著四類風險,即房地產自身項目的風險、資金被挪用的風險、信托財產流動性風險以及信托投資單一項目所帶來的集中投資風險。防范房地產信托業務中潛在的各種風險,首先,要建立規避風險機制,在源頭上控制項目風險。根據監管要求,信托公司辦理集合資金信托業務必須對投向項目進行盡職調查。通過盡職調查,發現項目中的潛在風險,對風險進行識別、評估,制訂相應的風險防范措施,確定風險與收益的平衡點,剔除掉風險過大的項目。在盡職調查和市場研究的基礎上,制訂投資策略和投資組合,進行多元化的投資組合,防范集中投資可能產生的風險。

　　其次,應當建立抑制風險機制,針對不同的投資方式有不同的風險防范措施。股權形式投資的,可以向項目公司派駐管理人員和財務人員,在項目公司的治理結構和內部控制制度上保證派駐的管理人員和財務人員有能力對項目公司的運作進行監控;以貸款方式投資的,以銀行監管的方式監管融資方的資金使用。同時,還可以通過聘請專業管理機構來加強房地產項目管理,彌補信托公司在房地產專業化上的不足。

　　第三,應當建立轉移風險機制。目前的房地產信托,受托人負責信托資金決策、運用、管理的全過程,也由其承擔全部風險。而引入其他專業機構,通過多方主體的參與,則可將某些風險轉移給其他主體共同承擔。例如,在房地產管理上引入專業的房地產管理機構提供服務,在項目建設上通過購買保險控制項目建設風險等。

　　最后,應當建立風險分散機制?！安灰獙㈦u蛋放在一個籃子里”是金融市場投資的一個基本原則。分散風險要求一個房地產信托產品應當對投資于不同地區、不同類型的房地產項目進行投資,實現投資多元化、資產結構多樣化,以此達到分散投資、分散風險的目的。

　　就目前我國房地產信托業務的風險特點而言,房地產信托基金是一種理想的風險防范制度設計。通過多方參與、長期投資及實現規模經濟等機制,可以做到分散化投資,避免投資過度集中。信托公司作為受托人,銀行作為托管人,專業的房地產管理機構作為投資管理人,中介機構提供評估、審計、法律等各方面專業服務,各機構各司其職,又相互制約,將各主體的專業能力聚集起來,更好地防范了房地產信托所面臨的項目風險、市場風險和信用風險。

　　必須指出,服務于房地產這個高風險行業的房地產信托,無論我們把它看成一個金融產品、一套金融工具還是金融法律制度體系,其本身就是一個純粹的風險管理性業務。在房地產信托的發展過程中應當正確認識房地產信托的風險問題。一方面,風險是必然存在的,不能懷有任何僥幸心理;另一方面,風險是可控的,不能因風險而怯步不前。信托公司除了應加強風險控制以外,應當做好與投資者的溝通和信息披露工作,建立完備的信息披露機制,客觀地揭示投資風險,引導投資者樹立正確的投資意識,使房地產信托這個重要的社會公眾金融投資工具規范、穩健地發展。