商業地產的項目定位

　　1、波特分析法：主要考慮商業地產項目周邊或所在區域內的競爭對手在做什么，做什么樣的產品和服務，滿足了哪些群體的消費需求，分析競爭對手的目標客戶以分析其市場定位，分析競爭對手將來做什么，還留有什么樣的需求沒有被滿足，是未來的發展空間和商業機；分析競爭對手在特定環境里的競爭力以及在整個行業的核心競爭活力是否可以被模仿；再而分析自身所處的位置以及自己的實力，是否會因為定位主體的介入而導致競爭對手的反擊或對抗，是否有機會尋求差異化定位策略等等。

　　2、PEST分析法。PEST分析是指宏觀環境的分析，宏觀環境又稱一般環境，是指影響一切行業和企業的各種宏觀力量。對宏觀環境因素作分析，不同行業和企業根據自身特點和經營需要，分析的具體內容會有差異，但一般都應對政治（Political）、經濟（Economic）、技術（Technological）和社會（Social）這四大類影響企業的主要外部環境因素進行分析。簡單而言，稱之為PEST分析法。

　　主要從商業地產所處在的環境進行分析，包括對自然環境、政治環境、社會文化環境、經濟與人口環境進行分析。如政治因素要考慮國際品牌主力店的引進時面臨的國際關系，關稅壁壘、國家方針政策、稅收政策、貨幣政策、國際政治局勢、國際金融環境等；自然因素考慮社會技術發展的階段、行業或產業的技術替代更新狀況、特定環境的氣候、光照、空氣的濕度、交通狀況、鐵路、航空等因素；

　　社會文化環境因素則要考慮諸如所在城市的風俗習慣、審美觀念、宗教信仰、語言文字、教育水平、媒體和諧等因素；經濟人口環境因素則要考慮諸如宏觀經濟政策、地方經濟基礎結構的構成、國家經濟形勢的發展、地方經濟發展水平、城市化進度水平、儲蓄和信貸能力、消費結構、人均收入水平、人口變化等因素。

　　3、經濟模型法。經濟模型法，主要使用投入產出模型。分為開發階段投資模型、招商階段經濟模型、運營階段經濟模型，該方法從投入和產出的時間、數量、利潤指標上進行分析，重點在成本控制、時間周期控制、利潤控制等方面，容易或略特定環境以及環境中的各個參與主體的利益需求，導致僅從投資、開發、運營主體的利益方面考慮，忽視市場需求主體或機會提供者的利益需求，造成一廂情愿的定位結果導向；

　　4、精準定位法。精準定位的實質，是通過對輻射區內商業供給和需求變化進行細致分析，找到目標消費群體，針對他們的需求，結合經營者的需求，因地制宜進行差異化定位分析。

　　精準定位可概括為：三分析、三定位。三分析指針對商圈特征、客戶類型、競爭商圈三方面進行分析；三定位指在分析的基礎上，進行消費者定位、商業業態定位和檔次定位。三分析和三定位是緊密結合在一起，考慮市場的供給，消費者和商業經營的需求，也考慮競爭型商圈的影響，綜合上述方面科學的指導商業開發。

　　5、SWOT分析法。主要從商業地產項目所處特定空間，依據外部環境、內部條件、潛在外部機會、潛在內部優勢進行分析，綜合獲得定位的條件因素。從管理角度分析，重點在于對投資者、開發者、運營者的能力進行客觀評價，對商業地產項目所在區域的外部環境和外部機會，進行評估，從而獲得內外條件結合的數據或判斷，進行商業地產的項目定位。在空間m.airporthotelslisboa.com上進行內外結合的定位分析，在時間上進行現在和未來的機會分析，在主體投入方面進行優勢和劣勢比較，從而提出定位的空間和通路。

　　動態的商業地產定位，在投資、開發、經營、運營、銷售、服務、產品組織等各階段，投資主體、服務主體、消費主體之間是動態的關系組合。如何進行動態的商業地產定位，從時間、空間、時空的角度進行階段性動態定位組合，是成功商業地產定位的核心問題。

　　縱觀目前定位不成功的商業地產樓盤，忽視了定位在投資開發過程中作用，特別是后續經營過程中的作用。動態的商業地產定位，在投資、開發、經營、運營、銷售、服務、產品組織等各階段，投資主體、服務主體、消費主體之間是動態的關系組合。如何進行動態的商業地產定位，從時間、空間、時空的角度進行階段性動態定位組合，是成功商業地產定位的核心問題。

　　縱觀目前定位不成功的商業地產樓盤，忽視了定位在投資開發過程中作用，特別是后續經營過程中的作用。

　　大多數人評論，都認為投資開發者短視，資金鏈轉不過造成的，忽視了商業地產的規律，定位本身就存在階段性，經營也存在階段性，因為市場也存在階段性的規律，發展是其中的硬道理。

　　與周邊環境的發展匹配度，動態適應性，是商業地產定位需要考慮到的，如何把握，僅僅依靠調研和數據模型，是否能夠準確分析商業地產定位？

篇2：從購物中心一般條件談商業地產定位

　　從購物中心一般條件談商業地產定位

　　最近接觸的商業運營機構比較多，在洽談項目合作或推介我們的商業地產時，也碰到了一些令人難堪的事。一次我介紹某開發商老總認識國內某知名的零售商業巨頭，對方問開發商項目的幾個技術指標時，開發商竟然答不出來。這件事，讓我反思了好幾天，并研究了十幾個國內外有名氣的零售商業巨頭，全面檢索他們是如何考察合作項目和選擇店址的。

　　購物中心選店的一般條件

　　下面是某跨國商業機構在考察2萬平方米左右的購物中心店址時，提出的"一般條件"：

　　經濟指標：包括所在城市的年人均國內生產總值10000元以上，年社會消費品零售總額在140億元以上，職工年均工資在9500元以上，城市居民年可支配收入在7000元以上。

　　人口指標：包括所屬全市的人口330萬以上，市區人口100萬以上，項目3公里范圍內人口25萬以上，項目5公里范圍內人口50萬以上……。

　　道路交通指標：主要有面臨道路主干線，車行道4快2慢，所屬區域公交線路在6條以上，每天經過地塊的車輛不少于10000輛，人流量不少于10000人次等。

　　項目要求：地塊或已有的建筑物可以租賃，地塊土地面積不小于3萬平方米，地塊形狀為長方形或矩形，臨街寬度大于140米，深度大于250米，樓板荷載：賣場800kg/平方米，后倉與冷庫1200kg/平方米；地板表面：倉庫地面硬化而磨平，賣場內鋪地磚，辦公區和設備用房鋪瓷磚，已有的可用建筑物最好為一層，面積在10000平方米以上。（二層的每層不小于6000平方米）。層高：平頂建筑，賣場凈高不小于5.5米，后倉凈高不小于9米；斜頂建筑：邊部梁下凈高4.5米，頂部梁下凈高6米；后倉凈高不小于9米。

　　配套指標：停車位在300輛-400輛，供電3500KVA以上，供、排水各200噸/天，煤氣200立方米/小時，電話與寬帶30門直線，2條數據線，中繼線16條（6進10出），設備容量128門……

　　以上列舉的僅僅是一部分，作為開發商和商業地產的營銷者，我想還需要更多地了解商業運營機構的需求。對于1萬平方米，2萬平方米，幾千平方米……這些指標又會是變化的，但是如果你對自己的項目指標不太清楚，或者對將來你目標運營商的一般要求都做不到，那么項目的營銷就很難做。

　　一個案例定位與規劃失誤的分析

　　我們研究過一個商業地產項目，它是一個與高層住宅連在一起的底層裙樓商業廣場，位置在區域內可謂幾年內獨一無二。前后都有城市交通主干線，側面有一條10多米寬的老街，靠東面的那條大道還是該城市河西的形象路，大道的東面就是江景?？梢哉f道路交通條件是完全滿足一般商業中心的要求。從目前離該項目100多米遠的某成功商業廣場來看，車流與人氣更是沒有問題。這些都已經得到商業運營機構的一致認可，據說來洽談的已經不少于五家商業大戶了，但還是沒有一家落定。到底是為什么呢？

　　原來，原來，這個項目還有"一般條件"的其它指標沒有達到。

　　該開發商在定位時，既想打破傳統又沒有放棄傳統，總想兼顧兩種定位。它將底層商鋪分成兩部分，一部分是獨立的臨街門面，另一部分是被這些門面包圍著的商業中心。僅僅在臨西的道路中讓出一個出入口，"犧牲"了大概三個門面的面寬，算是為商業中心留出了通道。這不等于將好檔口賣給了小經營戶，將差檔口留給了實力商家；讓實力商家難以形成旺盛的人流和商業氣氛，生意也將被臨街獨立門面搶去了一半。如果門面的經營戶在產品方面與里面的商業中心重復，或者因為外面的個體商戶形象問題、信譽問題、質量問題等等，將波及里面的大商戶，豈不太讓里面的商業中心受冤嗎？

　　據說，開發商還要求，整體經營商家要連同負一層都做起來，形成一個大約將近2萬平方米規模的購物中心。更為不可思議的是，一層本來是很好的整體，卻被人為地在南北中心線處規劃建成一條所謂的消防和人行通道，這不是變成了事實上的兩個商場了嗎？這樣的話，人流被兩堵墻阻隔了，即使用的是通透墻或玻璃墻，也限制了客人方便自由的流通。哪個商家愿意在如此不統一的布局內進行商業運營呢？

　　可能開發商原來以為這樣做，可以實現他的最大利潤。因為臨街商鋪可以至少賣8000元每平方米，最高甚至可以賣到40000元。而對于里面的商業中心則定位為整體均價不低于5000元每平方米?？墒钱旈_發商這樣將臨街商鋪全賣了之后，才發現沒有一個商業巨頭敢進入商業中心來了。結果，該開發商很難實現預想的開發回報了，除非調整定位和規劃。

　　當然，開發商在營銷推廣策略上也有失誤，如果他將臨街商鋪暫時保留不推；先將里面的商業中心進行全面包裝和推廣，吸引大商家來洽談，確定合作意向或簽訂租賃（銷售）合同后，再對臨街商鋪進行發售，這樣，還可能實現臨街商鋪價值的最大化和搶購熱潮，甚至價格看漲好多也很難說。因為人們發現連里面的商業中心都被大商家看好了，租買了，肯定可以做旺，外面的獨立商鋪就會有堅強后盾和保障了。這是商業里面一種必然的效應，也就是"傍著大樹好生長"的道理。

　　把項目的"一般條件"做到位

　　目前，繼打破傳統商業店鋪模式掀起的專業市場沖擊波以后，中國的大型零售商店、商業廣場、購物中心或MALL發展勢頭很旺，成為現代商業的第二次沖擊波。但是，做商業地產真不容易，做得好則可名利雙收，而且模式可以成功復制；做得差，不但不能成功收回應得的利潤，甚至連老本也會虧進去。因此，有業界專家建議并呼吁，建大型商業廣場或購物中心應該采取公眾聽證制，還要盡快制定商業網點規劃方面的法律文件，以避免盲目性和重復性，長沙市中心商業區就有"巨商扎堆"現象。我認為，在論證和規劃引導的同時，關鍵是要研究市場，按市場經濟規律辦事，做好產品的定位。要做到這一點，研究客戶很有必要，客戶的要求甚至比原則和理論更重要。

　　萬達的商業地產做得很成功，原因在于它是與零售商巨頭捆在一起，先有了客戶，再來做產品的，是一種定單式的開發模式。而對于本土的大多數開發商來說，還很難做到這種程度。所以，對大多數做商業地產項目的開發商來說，應該先吃透客戶的需求和想法，將自己的商業地產定位于自己預選好并符合"一般條件"的商業巨頭。

　　這就叫做把項目的"一般條件"做到位，看你是定位為2萬平米以上的大商家，還是1萬平米以下的中小商家；是做給大型商業廣場呢，還是做給大型生活超市；看看項目周邊的經濟指標、人口指標、交通指標等等能否與你的商業項目相匹配；分析一下項目的市政規劃、發展潛力等等。

　　筆者認為，在做商業地產或者帶底商的樓盤時，開發商應該充分地考慮項目的定位和經營方面的問題，這既是為將來經營的商家著想，也是為自己的商業項目能更好的租售出去著想。這就是從客戶入手，找準市場切入點，并在開發和營銷中不斷修正和完善商業地產項目的定位。

篇3：商業地產目標顧客群定位誤區

　　商業地產目標顧客群定位誤區

　　從商業地產特點看，不能局限在簡單的商鋪開發上，隨著商業環境的日趨成熟和漸進發展，對商業地產前瞻性的整體經營才是最終勝出的關鍵?，F行的"點式"開發商鋪的市場行為，盡管在目前仍擁有較好的市場前景，但是這種做法極易形成項目后期銷售管理等諸多方面的困難。不容易將商鋪做好，好鋪做旺，對于開發商、投資者而言都存在著潛在的危機。從長遠看，把商鋪開發從獨立商鋪上升到整體經營，是市場發展的必然趨勢。其不僅規避了發展商、投資者潛在的經營風險，也為發展商營造了一個非?？捎^的利潤空間。

　　但于發展商而言，商業地產與普通地產的開發是不能同日而語的。一個商業地產項目從立項建設到開始經營，涉及到建筑規劃、市場定位、主題定位、裝飾裝潢、商品布局、商鋪間隔、宣傳推廣、招商銷售以至商場的經營管理等諸多方面的內容，其操作難度明顯高于普通住宅地產。然而，就一個成功的商業地產項目來說，準確合理的市場定位又是諸多因素中的重中之重。市場定位是項目前期工作的重點，準確的定位可以賦予項目獨特鮮明的個性。如北京王府井、國貿為國際商品特區，定位于高檔購物消費中心；廣州天河廣場定位為大型一站式購物中心，集購物、休閑、娛樂、旅游等于一體，吸引的則是大眾消費者。項目的定位傳達的是項目的精髓，項目的中旨，定位不準甚或不當，項目就很難適應市場，甚至難以生存。

　　目標顧客群：四大細分誤區

　　一、過窄定位

　　商業街的定位過窄，無異于是自取其辱。如深圳老東門步行商業街改造后，客流量急轉直下，由原來的40萬人/天，急劇減少到10萬人/天，原因是老東門改造后，改變了以前個體戶原地擺攤的格局，同時商店的租金隨著建設投入的增加而水漲船高，商家銷售的產品也比原來提高了一個檔次，這樣在原有商圈的銷售結構和消費水平不變的情況下，人為的調高消費的檔次，無疑將使商業街的市場定位轉而集聚到占當地人口很少比例的高消費群體上。如此看來，形成"客流量劇減""逛多買少"的尷尬局面也是勢所必然，盡管顧客對改造后的老東門商業環境普遍表示滿意。

　　二、過泛定位

　　對一些較小城市或小型的步行商業街來說，綜合化發展、面面俱到是不可能的，如果僅專業化的滿足一種需要反而能自成特色。如上海吳江路，作為繼南京路之后開發的第二條步行商業街，雖然只有區區三四百米，仍不失為成功之范例。吳江路兩旁主要以各種檔次、各種風格的飯店為主，同時輔以一些休閑和娛樂的設施，和南京路的喧囂場面相比，消費者在吳江路后能夠鮮明的感受到一種濃郁的閑適氣息，無論在白天還是在夜間，吳江路，絕對是當地人的一種期待。如果決策者最初將吳江路定位于綜合性商業街，也許不倫不類的吳江路，將會永遠埋葬在城市的阡陌中。

　　三、過死定位

　　北京公主墳商圈，按市政規劃算得上是一個市級商圈，但經營績效一直不好。長期以來，公主墳一直把自己局限在手機市場這一狹窄的空間里，作繭自縛。一項地區調查數據顯示，由于北京西部地區缺乏國際國內頂級品牌，東部商廈購買國際名牌商品的消費者中有28%來自公主墳、翠微地區，這說明該地區消費水平并不低。公主墳商圈內原有的商業結構已不能滿足當地人們的需求，亟待品牌調整和市場升級。一個完整的商業街應該是多行業、合理的群落結構，但定位過死，已使公主墳商業街業態布局明顯畸形。除了"手機一條街"外，公主墳的輔助業態少得可憐。想購物，就城鄉貿易中心和翠微大廈兩家大商場；想談生意，沒有合適的地方；想喝茶，茶館少；想玩玩，就保齡球，就這樣一個行業結構，怎么能滿足當地人購物、休閑、娛樂等多方面的需求呢？

　　四、過活定位

　　商業街帶動商圈，商圈帶動整體經濟，而經濟的發展又捆綁著文化的衍生和發展。這就是所謂的商街文化，也是商街定位在時間恒常性上的反應。如果人為的任意轉移和阻隔這種文化，商業街在其目標顧客群心中原有的文脈即場所歸屬感也就斷了，這將為商街繼起文化的再生制造障礙，而影響商街在人們心目中的認同感。比如西單，在商業街改造中，基本上將原有的老字號全部趕盡殺絕了。商業街的形成是老字號的功勞，沒有這些老字號，是很難撐起這條街的，把這條街的根斷掉了，這條街的文脈也就斷了。再比如如今業界談的比較多的北京前門改造。前門最大的經營失誤是決策多變，沒有一個整體穩定的定位。20**年皮貨一條街，20**年就變成了手機一條街，可變來變去就是沒有與當地的消費水平、消費特性和商業結構合上拍。如果將前門定位于文化旅游商業區，我看結果就大不一樣。前門的特色是老城老街老商品老氛圍，改造中將前門作為一個文化商業體進行運作，用明清建筑風格、京味文化招徠"兩外"人員（外國人和外地人），以啟動前門商街的核心購物功能，也許是前門商業街重振雄風唯一值得一試的一種可行開發模式。