工程管理部報告制度（十五）

　　范圍

　　本標準規定了值班運行人員的日常匯報制度 ，適用于工程管理部運行維修人員。

　　編制依據/引用文件

　　術語

　　報告制度

　　1下列情況報告主管：

　　1.1和外班組聯系；

　　1.2主要設備非正常操作的開停；

　　1.3主要設備除正常操作外的調整；

　　1.4設備發生故障或停機檢修；

　　1.5零部件改造、代換或加工修理；

　　1.6運行人員短時間暫離崗位；

　　1.7維修人員工作去向；

　　2.下列情況必須報告主管、總主管：

　　2.1和外部門聯系；

　　2.2重點設備除正常操作外的調整；

　　2.3采用新的運行方式；

　　2.4主要設備發生故障或停機檢修；

　　2.5重要零、部件改造、代換或加工修理；

　　2.6系統故障及檢修；

　　2.7領用工具、備件、材料；

　　2.8員工加班、換班、補休、病假；

　　3.下列情況必須報告經理：

　　3.1外協聯系；

　　3.2重點設備發生故障或停機檢修；

　　3.4影響辦公的設備故障或施工；

　　3.5系統運行方式較大改變；

　　3.6重點設備主要零、部件更換；

　　3.7系統及主要設備技術改造或移位安裝；

　　3.8系統及設備增改工程及外協施工；

　　3.9人員崗位調整及班組結構調整；

　　3.10主管病、事假、補休、換班

　　記錄

　　《故障登記表》

　　《事故分析調查報告》

　　附加說明：

　　1.本標準由工程管理部門組織起草、公司主管領導審核、總經理批準。

　　2.本標準由工程管理部負責解釋、修訂。

篇2：基建工程管理過程公開措施制度

　　基建工程管理過程公開措施

　　為加強對校園、基礎設施、建筑物及附屬系統(水、電、暖管網)的規劃、新建、擴建、改建、維修和裝飾的管理工作，對管理過程實行如下公開措施：

　　一.公開基建工程有關法律法規公開國家和北京市關于建設工程有關法律、法規。

　　二.規劃設計階段

　　校園規劃、重大建設工程規劃方案予以公示。校園規劃重大建設工程設計方案報送市規劃部門審批前，經過學校規劃與建設委員會或校長辦公會審議批準后，要以文字和規劃圖形式在校園網向全校教職工公開規劃草案，充分聽取廣大教職工的意見。北京市規劃局審批通過后，要通過校園網及時向全體師生員工公布。

　　三.招標投標階段

　　設計、建設施工及監理招投標結果予以公布，設計單位、施工單位、監理公司招標要向社會公開。公開標的、招標和評標辦法。招標結束后要通過校園網向全校教職工公開投標單位，中標單位及合同主要內容。

　　四.施工階段

　　重大項目變更情況要及時向校領導匯報，工程施工中的重大設計(功能、結構及提高建設標準)變更、增加投資、超工期，要及時向校領導匯報，必要時須舉行聽證會。同時與審計監察處及時溝通情況。

　　五.工程竣工階段

　　公布工程驗收結果，公開驗收組成員名單，政府有關部門對工程質量的認證結果。

　　六.審計階段

　　審計結果予以公布，公開施工單位竣工結算，基建處預算科審定金額、審減金額、審計部門復審金額審計結果。

　　七.工程建設中違紀違規問題的處理結果予以通報或公式對工程管理違規、工程質量不合格、經濟上浪費責任人的處理結果，校黨委、行政和紀檢委分別按規定范圍和形式予以通報或公告。

篇3：房地產集團公司業務控制：工程管理類

　　業務控制指公司總部各職能部門根據自身專業系統的特點和業務需要，制定各項業務管理規章、超作流程和崗位手冊，以及針對各個風險點制定必要的控制程序等。本制度所規定的業務控制包括：工程管理類、項目發展類、集團辦公類和其它。

　　工程管理類：主要包括工程的招標管理、材料設備采購管理、工程管理和項目管理規范、項目開發計劃管理等內容。包括以下三個主要環節：

　　1、設計工程管理

　　公司實行嚴格的設計工程管理，在項目管理和工程管理方面均形成了較為完善的管理規范，其中項目管理規范主要包括項目設計管理程序、項目設計技術指引、設計信息收集管理程序、萬科南方地區住宅品部標準、新技術新材料認證及執行程序、住宅智能化性能標準、材料設備采購規定等;工程管理規范主要包括萬科企業股份有限公司及地區項目工程業務對接關系、項目經理部設立與撤消程序、項目報批報建管理程序、項目施工過程管理程序、工程管理部對工程質量及安全檢查管理程序、專業圖設計審查管理程序、工程質量檢查管理程序、項目中間驗收管理程序、工程竣工驗收管理程序、工程檔案管理程序等。

　　2、目標成本管理

　　公司推行目標成本管理，建立了成本管理責任體系，制定了目標成本管理實施細則，開發了成本管理軟件。

　　目標成本是公司基于市場狀況，并結合公司的經營計劃，根據聽證會通過的目標定位報告中的預期售價和目標利潤進行預先確定的，經過努力所要實現的成本指標。目標成本制定后，由成本管理部編制《目標成本控制責任書》，將成本目標分解到項目開發的各個環節和各個責任部門，在經由各部門第一負責人簽字確認后由各單位總經理簽發執行。在項目實施過程中，為及時反映項目成本的動態情況，各公司每月編制成本信息月報，對實際成本與目標成本之間的差異進行分析，說明原因并提出成本控制的建議，以便采取措施加以糾正，從而達到控制成本的目的。

　　施工圖確定后的測算稿為最終目標成本，除規劃條件、政府政策、市場環境有重大改變外不得修訂。一般改變作為正常的成本動態變化在《項目動態成本月評估》中反映即可。工程施工和銷售過程中，如果售價、成本發生較大變化時，應對目標成本進行修訂，并報公司總經理批準，同時上報公司財務部成本審算中心備案。

　　3、過程控制制度

　　針對房地產開發全過程的各個環節，公司制訂了相應的成本控制制度，包括設計變更、現場簽證、工程招標、工程合同、工程預結算等各項管理辦法。

　　對于金額(工程造價)在5萬元以上(含5萬元)的工程施工項目和所有工程監理、工程造價咨詢委托必須實行招標選擇合作單位。工程招標應采用公開招標或邀請招標的方式，但無論采取何種方式，都必須有三家以上的投標單位參與競標。

　　合格承包商是經各相關部門推薦，并經公司招標工作小組審查合格的工程施工、監理、造價咨詢單位，工程管理部主持合格承包商相關資料的收集、整理，并建立合格承包商數據庫，所有項目的招標都需從合格承包商數據庫中選擇投標單位。合格承包商資格(并非終身制)，每隔一定時間應對其進行重新評審、調整。

　　評標、定標應按照貨比三家的原則進行充分、科學的比較和論證，中標單位應滿足招標文件的實質性要求，并且投標價格是合理低價;對于技術簡單、規模不大的施工招標原則上應按合理最低投標價法確定中標單位。

　　對于工程進度，公司有嚴格的控制程序。公司運作的所有新項目，均需編制項目開發規劃計劃表，并由公司總經理簽批執行。項目開發計劃具有嚴肅性，確定后不可隨意變更。確因經營需要，擬對項目開發計劃作出重大變更，必須視情況報公司總部審批或備案。各子公司必須針對已有項目，動態編制最近24個月項目分期開發計劃匯總表，該表包括所有已確定的、計劃在最近24個月內進行開發活動的分期開發項目。各公司每月至少對該報表進行一次審查，監控項目進度，及時更新進度差異，并報送總部。

　　公司對工程款的支付有嚴格的審批程序，首先由采購管理部、項目經理部等相關部門填寫項目工程付款審批表，寫明項目完成情況，并附上所有相關資料，在工程部、外部監理人員、成本管理部、財務部審核簽字后，報分管副總或總經理審批。財務部在上述手續完備之后進行付款。

　　工程竣工驗收合格，由項目、工程、成本及財務部門統一意見后，發給施工單位《工程結算通知書》。承包單位將整理齊全的工程結算資料報送項目部，監理公司對其進行審核并簽字后，由成本管理部進行復審。如果工程結算并非在施工圖總價包干的基礎上進行，須選擇確定造價咨詢機構進行審核，外審結果經成本管理部復查，財務管理部復核后，由主管副總

　　簽署意見，報公司總經理批示。最后由成本管理部組織甲乙雙方根據工程合同簽署竣工結算價款協議書，并核對已付金額、應扣金額、保修款、余款等。

　　工程管理類管理制度由總部工程管理部和項目開發計劃管理委員會制定，并負責落實和修訂。(具體內容見附件3"業務控制"中的3-1-1--3-1-5)