企業需要"人才"兼"奴才"的人？

　　人才，企業最敏感的話題。企業最稀缺.最需要的資源之一！沒有人才就沒有效益，沒有人才企業能活幾天？什么樣的人才配叫"人才"呢？也許，有十萬個企業，十萬個老板就有十萬種標準和說法？也許，你就認為能夠聽話，幫助我賺錢.省錢的人就是人才;有文憑高學歷的人，有工作經驗的人就是人才。這些都有道理，問題在于你的企業需要什么樣的人才？需要什么樣的標準？

　　有人說:"尋找人才，跟找對象一樣，是一件可遇不可求重要又緊急必須做的工作"。一家企業的經營管理的成敗.好壞.優劣全在于"人"，完完全全由"人"的思想觀念來決定的。由此，企業絕對有必要先使每一位員工都得到成長為適應他工作崗位的"人才"。人人是"人才"，只有放錯崗位位子的人，沒有無用之人。

　　企業經營管理的基礎就是"人"，企業在經營.管理.制造.技術.研發.資金.市場營銷等方面都十分重要，關鍵在于"人"是這些資源的主宰.掌控者。無論你怎么樣有錢？產品怎么樣好？如果沒有會利用.掌控它們的"人才"，那么，到頭來這些資源還是發揮.產生不了任何作用！因此，可以武斷地說:"有人才，才會有利潤和事業。"人才，就是一家公司生存.發展的原動力。

　　既然，大家都知道"人才"的重要性.必要性，是企業最大的財富！為什么還有那么多企業，沒有利用好"人才"這一稀缺的資源，有那么多"人才"跳槽.或被炒魷魚"呢？難道說"人才在于流動，蠢材坐著不動"嗎？

　　美國的麥克阿瑟將軍曾說:"我既要人才，也要奴才。人才有用不好用，奴才好用沒有用。最好是"人才兼奴才。"從這一使用"人才"的現實觀點來看簡直是太精妙絕倫！古今中外許多活生生的案例可以說明，這種現象在"你.我.他"身邊確實存在的事實。

　　日本松下公司是以培養人才.使用人才，而聞名世界的企業之一。讓我們來看一看他們是怎樣看待使用"人才"的。一個公司必須以最高方針為準來判斷人才，每個公司人才基準是不同的，一個公司經營者在某個崗位所需要的人，這個人能夠把事情做對.做好.做到位的人，就是這個公司的人才。以棒球隊來說，需要投手的球隊，投手就是其人才;需要三壘手的球隊，三壘手就是其人才。除了球技外，還必須注重人格.人品，最后才能決定所需要的選手。"

　　對企業而言，并不一定需要員工都是"千里馬"，一流超級人才。其實很多具有一流超級能力的人才，聚在一起工作，反而大家太要強會不好控制，這樣對公司發展沒有幫助。公司還是由各式各樣(高.中.低)人才組成較好。人才是應當在適合該公司狀態下聚集起來的，太優秀的人也會有麻煩的(不服從管理.看不起人.自以為是.老子天下第一，容易跳槽，分裂組織，帶走人才等等)。

　　我采用的用人原則，并不一定要尋找最優秀.一流.超級人才，只要能適合該公司的人才就好了。人才錄用后，并不一定把每一個員工，都培養成最優秀.一流.超級人才不可。首先，這種事根本不可能，因為人與人是有差異的。公司里有各種各樣的工作分工，只要適合各種工作的人擔任就可以了。一流超級人才倒不是公司最需要的人才。

　　松下的人才觀是"適才適用"。人才定義是:能正確理解公司基本的經營方針,并努力實踐自已使命,以達成使命的人，完全盡到產業本分的人就是人才。"

　　由此來說,真正的人才，應該是既有能力.本事，又愿意為人當好.做好配角的人。地球的使命就是永遠圍繞太陽轉，如果違背自然使命要太陽圍繞地球轉是不可能的,是要出大亂子的。除非你自己是一個太陽，否則，就要明白自己的角色定位，老老實實當好配角。"既做人才，又做奴才";才是上上策，要么就自己創業當老板！

篇2：民營企業人才資源

　　民營企業的人才資源

　　人才資源是第一資源，是企業取得競爭優勢的關鍵要素。人才資源問題，說到底是人才資源的管理問題?！〗鼛啄?，民營企業四處張榜，筑巢引鳳，招賢納士，使其在人才行情排行榜由默默無聞的殿后兵一躍成為人才需求的大戶，民營企業也成為經濟發展的生力軍，已呈現出了強大的發展勁頭。但是在人事人才管理方面的不到位，致使部分民營企業出現了人才資源存量不足、專業結構不盡合理、人才作用發揮不夠的不良現象，使我國民營企業人才流失現象問題嚴重。民營企業中中高層管理人員和科技人才的工作年限相對縮短。人才流失不僅嚴重制約了民營企業的進一步發展壯大，同時也極大地挫傷了各類人才到民營企業施展才華的積極性和主動性。

　　公司的第一資本是人，而不是其它。人才是民企的發展之本。為人所詬病的民企家族制管理模式到底對民企的發展起到了多大作用，許多專家都提出了不同看法，但專家們的看法有一點是一致的，那就是如果民營企業在起步階段以家族制管理的凝聚力和高效率得到了第一桶金的話，那么在進行再生產的過程中，現代企業規范化的管理模式必然要取代家族制，否則企業無法進一步做大做強。

　　現階段，民營經濟是最具活力的經濟增長點，是區域經濟發展中最活躍、最有優勢的經濟成分。隨著民營企業規模的不斷壯大和市場經濟體制的不斷完善，傳統的民營企業管理體制和管理方式和觀念制約著民營企業的發展。特別是現在中小型民營企業中關鍵人才流失的情況比較嚴重，據調查，民營企業近幾年的人才流失率達30%以上，一些生產企業人才流失率竟達70%，民營企業中的中高層人才以及科技人員，在公司的工作年齡普遍較短，一般為2-3年，最長的也不過5年。許多民營企業叫喊著人才難求、人才難留。

　　對于民營企業人才流失的原因：

　?。?）民營企業內部管理制度不完善，內部管理混亂，缺乏基本的制度，組織結構不合理，從而導致員工無所適從，不知道應該怎么做才符合企業的要求。如：機制不健全，有“法”似無“法”，規矩只是用來做擺設或者嚇唬員工的；人治大于“法”治，任何規矩制度都由人來評判，更本不依據規矩制度來辦事，即人大于“法”、情大于“法”；工作時間無休止，不給員工足夠的自我時間；工作范圍無界限，一個人承擔多份工作，工作沒有明顯的分工；沒有言論自由，行為處處受限。

　?。?）企業家精神不能隨企業的發展而建立，民營企業家不能提高自己的自身素質，依然保持在創業時的那種工作習慣和作風。

　?。?）沒有先進的企業文化，但越來越多的人把"企業文化看成是一個復合系統，它既是一種新型的管理理論，又是一種價值觀和信念，它是企業哲學、企業精神、企業制度和行為方式的辯證統一"。

　?。?）人才管理上往往憑領導者的經驗和主觀判斷，企業領導人注重血緣、親源關系，因人設崗；對引進的人才，崗位設計不合理，職責過大，要求苛刻，很難進入決策層，這也是難以留住高素質的人才的一個重要原因。

　?。?）薪酬與績效管理缺乏科學方法，激勵機制不完善，薪酬體系不合理，不能真實反映崗位和業績的價值。民營企業在薪酬與績效管理方面常出現下面兩種情況：一種情況是企業為提高工作效率，開始嘗試獎金與績效掛鉤，但前期的崗位分析評價、績效考評體系等基礎性工作不到位，導致考核無法拉開差距，加之浮動獎金的比例較小，對整體薪酬的影響有限，這樣的直接結果就是“干好干壞一個樣”。第二種情況是企業將人才工資與獎金的激勵功能錯位，把績效薪酬視為薪酬的主體，基本薪酬等處于次要地位。造成有的企業年度發的獎金很多，年收入加起來不比外資企業少，但是難以吸引到一流的人才。

　　事實上，企業的人才資源管理制度是一個多角度、多層次的制度體系。大到企業的人才資源的戰略選型，小到人才的篩選管理制度。企業用人第一步是人才的引進。多年的企業管理經驗告訴人們，民營企業必須走出天價求人，之后又無法做到人盡其用，導致對企業和人才雙方都造成浪費的怪圈。企業要不拘一格求人才，對于人才要沒有地域的限制，招收人才時并不局限于本市或縣；作為公司的一名普通員工，如果在某個職位表現非常出色，再使他增加管理方面的能力，這將會帶動更多的員工成長；要盡可能將員工分配到適合他的崗位上去工作，而不要把他放在他不擅長的崗位上，要用人之長； 對于管理階層內部應該通過談判協商和參與來解決，要寬容，不要把矛盾由輿論來暴露和推波助瀾，這對企業發展不利。如果是真正的人才，公司應該給他非常優厚的待遇，包括房子、車子，公司會以一定的代價把人才留下來，因為企業要發展必須靠人才但是這種簡單的高待遇，缺乏長遠發展規劃的事業，對這些中高層人才沒有足夠的吸引力，離職率高也就在所難免，同時也直接影響下屬員工的工作心態，工作成果也不能達到高水準， 因此人才也要對公司有感情和責任心。

　　民營企業領導人的素質也直接影響企業發展。我國民營企業起源于上世紀80年代初，大多民營企業創始人很大程度上憑借的是對國家政策和市場機會的敏感，抓住了企業發展的機會，獲得了成功。隨著企業的發展，他們沒有從戰略的角度充分認識到企業的發展與企業高層管理者素質關系重大，沒有意識到企業高層管理者對下屬的成長與發展具有不可推卸的責任。企業領導者的個人素質直接影響到企業的發展，什么樣團隊能勝任企業的管理工作是民營企業必須考慮的一個重要問題。

　　多數民營企業是白手起家發展起來的，創業者文化層次不高、知識結構單一，隨著企業的發展壯大，加之市場對企業發展在技術與管理上的牽引，企業領導者逐漸認識到知識與技術的重要性，紛紛招聘高層次的專業人才到自己的企業。但在現實工作中，企業制度不規范且缺少企業文化與經營理念的支持，制度的系統性、規范性與可操作性不強，領導者決策隨意性大。這些人的專業意見與民營企業磨合困難，甚至沖突嚴重，直接影響到他們的工作熱情和專業發揮程度，很多人在短暫幾個月磨合后就離職，長一些的能達到一兩年，但超過三年的實屬鳳毛麟角。增加了企業人才重置成本，嚴重地影響了企業工作的連續性和工作質量，也影響了在職員工的穩定性和效忠心，對民營企業造成嚴重損失。

　　解決民營企業人才資源管理瓶頸的對策:

　　為了實現民營企業從經驗管理為主向科學管理過渡，人才資源管理應從“人治”轉向“法治”，依靠組織體系實現企業目標，充分發揮各崗位的作用，調動企業骨干的積極性，必

　　構建清晰的企業戰略，指導人才資源管理實踐 組織力量，將企業老板的發展思路清晰地表達出來，并結合企業系統的外部環境分析（外部環境變量、產業分析）、內部環境分析（企業內部資源分析），找到將企業外部機會與內部優勢匹配的戰略，作為企業一切行動的指南和目標。在企業戰略明確的情況下，制定企業人才資源管理戰略，做好人才資源規劃，指導人才資源管理實踐。一個組織的人才深信其所從事的事業有廣闊的前景和崇高的社會價值時，他們就會充滿熱情、才思敏捷、積極進取，就會最大限度地發掘自己的潛能，并與企業風雨同舟，為實現自己和企業的共同目標而奮斗。

　　薪酬制度不僅直接能夠對企業的人才產生激勵，更重要的是它會反過來對企業人才資源的來源以及價值創造過程本身產生影響。薪酬制度設計要遵循三個基本原則：首先是外部公平性，其次是內部公平。再次是人才自我公平。企業可以考慮對核心管理和技術人才，鼓勵他們以資金或自身的人力資本入股，通過適當分配股份使人才與企業利益共享，把人才自身的利益與企業的發展聯系起來。

　　總之，民營企業的人才管理瓶頸的解決，必須在企業戰略的指導下，構建實現戰略的載體，制定人才資源管理管理政策與制度，使民營企業從產品成功型企業轉變為企業成功型企業。

　　私營企業是中國經濟發展的生力軍，也是中國未來經濟增長的新生力量，但市場經濟競爭的本質是人才的競爭，私營企業只有擯棄用人機制上的管理“短板”，不斷地給企業注入新鮮“血液”，優化人力資源，做到人盡其才，人盡其用，私營企業的快速發展才有希望，私營企業才能迎來欣欣向榮、萬象更新的發展“春天”！