企業庫存控制

　　庫存控制(Inventory Control)，是對制造業或服務業生產、經營全過程的各種物品，產成品以及其他資源進行管理和控制，使其儲備保持在經濟合理的水平上。庫存控制是使用控制庫存的方法，得到更高的盈利的商業手段。 庫存控制是倉儲管理的一個重要組成部門。它是在滿足顧客服務要求的前提下通過對企業的庫存水平進行控制，力求盡可能降低庫存水平、提高物流系統的效率，以提高企業的市場競爭力。

　　庫存控制策略

　　展開

　　庫存控制的定義

　　庫存控制要考慮下邊幾個方面，銷量，到貨周期，采購周期，特殊季節特殊需求等等。

　　庫存控制需要利用信息化手段，每次進貨都記錄下來，要有盤庫功能，庫存的價值與市場同步漲跌，要有生產計劃，根據生產計劃和采購周期安排采購。進行單件成本核算，節約獎勵，對供貨商進行管理，價格和服務，均衡采購，保持大家的競爭才能得到優質的服務和低廉的價格。

　　實物庫存控制只是庫存控制的一種表現形式，主要是針對倉庫的物料進行盤點、數據管理、保管、發放等，通過執行防腐、溫濕度控制等手段，達到使保管的實物庫存保持最佳狀態的目的。

　　那么，如何從廣義的角度去理解庫存控制呢?庫存控制應該是為了達到公司的財務運營目標，特別是現金流運作，通過優化整個需求與供應鏈管理流程(Supply Chain Management Processes，DSCMP)，合理設置ERP控制策略，并輔之以相應的信息處理手段、工具，從而實現在保證及時交貨的前提下，盡可能降低庫存水平，減少庫存積壓與報廢、貶值的風險。從這個意義上講，實物庫存控制僅僅是實現公司財務目標的一種手段，或者僅僅是整個庫存控制的一個必要的環節;從組織功能的角度講，實物庫存控制主要是倉儲管理部門的責任，而廣義的庫存控制應該是整個需求與供應鏈管理部門，乃至整個公司的責任。

　　庫存控制的意義

　　庫存控制的作用

　　主要是：在保證企業生產、經營需求的前提下，使庫存量經常保持在合理的水平上;掌握庫存量動態，適時、適量提出訂貨，避免超儲或缺貨;減少庫存空間占用，降低庫存總費用;控制庫存資金占用，加速資金周轉。

　　庫存的合理控制

　　庫存量過大所產生的問題：增加倉庫面積和庫存保管費用，從而提高了產品成本;占用大量的流動資金，造

　　庫存控制

　　成資金呆滯，既加重了貨款利息等負擔，又會影響資金的時間價值和機會收益;造成產成品和原材料的有形損耗和無形損耗;造成企業資源的大量閑置，影響其合理配置和優化;掩蓋了企業生產、經營全過程的各種矛盾和問題，不利于企業提高管理水平。

　　庫存量過小所產生的問題：造成服務水平的下降，影響銷售利潤和企業信譽;造成生產系統原材料或其他物料供應不足，影響生產過程的正常進行;使訂貨間隔期縮短，訂貨次數增加，使訂貨(生產)成本提高;影響生產過程的均衡性和裝配時的成套性。

　　庫存控制系統三大分類

　　庫存控制系統都必須解決三個問題：隔多長時間檢查一次庫存量?何時提出補充訂貨?每次訂多少?按照對以上三個問題的解決方式的不同，可以分成三種典型的庫存控制系統。

　　定量庫存控制系統

　　所謂定量庫存控制系統就是訂貨點和訂貨量都是固定量的庫存控制系統，如圖2所示。當庫存控制系統的現有庫存量降到訂貨點(RL)及以下時，庫存控制系統就向供應廠家發出訂貨，每次訂貨量均為一個固定的量Q。經過一段時間，我們稱之為提前期(LT)，所發出的訂貨到達，庫存量增加Q。訂貨提前期是從發出訂貨至到貨的時間間隔，其中包括訂貨準備時間、發出訂單、供方接受訂貨、供方生產、產品發運、提貨、驗收和入庫等過程。顯然，提前期一般為隨機變量。

　　要發現現有庫存量是否到達訂貨點RL，必須隨時檢查庫存量。固定量系統需要隨時檢查庫存量，并隨時發出訂貨。這樣，增加了管理工作量，但它使得庫存量得到嚴密的控制。因此，固定量系統適用于重要物資的庫存控制。

　　為了減少管理工作量，可采用雙倉系統。所謂雙倉系統是將同一種物資分放兩倉(或兩個容器)，其中一倉使用完之后，庫存控制系統就發出訂貨。在發出訂貨后，就開始使用另一倉的物資，直到到貨，再將物資按兩倉存放。

　　定期庫存控制系統

　　固定量系統需要隨時監視庫存變化，對于物資種類很多且訂貨費用較高的情況，是很不經濟的。固定間隔期系統可以彌補固定量系統的不足。

　　定期庫存控制系統就是每經過一個相同的時間間隔，發出一次訂貨，訂貨量為將現有庫存補充到一個最高水平S，如圖3所示。當經過固定間隔時間t之后，發出訂貨，這時庫存量降到L1，訂貨量為S-L1;經過一段時間(LT)到貨，庫存量增加S-L1;再經過固定間隔期t之后，又發出訂貨，這時庫存量降到L2，訂貨量為S-L2，經過一段時間(LT)到貨，庫存量增加S-L2。

　　固定間隔期系統不需要隨時檢查庫存量，到了固定的間隔期，各種不同的物資可以同時訂貨。這樣。簡化了管理，也節省了訂貨費。不同物資的最高水平S可以不同。固定間隔期系統的缺點是不論庫存水平L降得多還是少，都要按期發出訂貨，當L很高時，訂貨量是很少的。為了克服這個缺點，就出現了最大最小系統。

　　最大最小庫存控制系統

　　最大最小庫存控制系統仍然是一種固定間隔期系統，只不過它需要確定一個訂貨點s。

　　當經過時間間隔t時，如果庫存量降到s及以下，則發出訂貨;否則，再經過時間t時再考慮是否發出訂貨。最大最小系統如圖10-4所示。當經過間隔時間t之后，庫存量降到L1，L1小于s，發出訂貨，訂貨量為S-L1，經過一段時間LT到貨，庫存量增加S-L1。再經過時間t之后，庫存量降到L2，L2大于s，不發出訂貨。再經過時間t，庫存量降到L3，L3小于s，發出訂貨，訂貨量為S-L3，經過一段時間LT到貨，庫存量增加S-L3，如此循環。[1]

　　正確理解"庫存控制"

　　在談到所謂"庫存控制"的時候，很多人將其理解為"倉儲管理"，這實際上是個很大的曲解。

　　傳統的狹義觀點認為，庫存控制主要是針對倉庫的物料進行盤點、數據處理、保管、發放等，通過執行防腐、溫濕度控制等手段，達到使保管的實物庫存保持最佳狀態的目的。這只是庫存控制的一種表現形式，或者可以定義為實物庫存控制。那么，如何從廣義的角度去理解庫存控制呢?庫存控制應該是為了達到公司的財務運營目標，特別是現金流運作，通過優化整個需求與供應鏈管理流程(Supply Chain Management Processes，DSCMP)，合理設置ERP控制策略，并輔之以相應的信息處理手段、工具，從而實現在保證及時交貨的前提下，盡可能降低庫存水平，減少庫存積壓與報廢、貶值的風險。從這個意義上講，實物庫存控制僅僅是實現公司財務目標的一種手段，或者僅僅是整個庫存控制的一個必要的環節;從組織功能的角度講，實物庫存控制主要是倉儲管理部門的責任，而廣義的庫存控制應該是整個需求與供應鏈管理部門，乃至整個公司的責任。

　　原因

　　為什么直到現在還有很多人對庫存控制的理解僅僅局限于實物庫存控制呢?以下兩方面的原因是不可忽視的：

　　我們的企業不重視庫存控制。特別是那些效益比較好的企業，只要有錢賺，就很少有人去考慮庫存周轉的問題。庫存控制被簡單地理解為倉儲管理，除非到了沒錢花的時候，才可能有人去看庫存問題，而看的結果也往往是很簡單，采購買多了，或者是倉儲部門的工作沒有做好。

　　ERP的誤導，特別是一些國產所謂ERP的誤導。一些簡單的進銷存軟件被大言不慚地稱之為ERP，企業上了他們的所謂ERP就可以降低多少庫存，似乎庫存控制就靠他們的小軟件就可以搞定了。即使像SAP、BAAN這些世界ERP領域的老大們，也在他們的功能模塊里面把簡單的倉儲管理功能定義為"庫存管理"或者"庫存控制"。這樣就使得本來就不太明白什么叫庫存控制的我們，更搞不清楚什么叫庫存控制了。

　　組織結構重點

　　其實，從廣義地角度理解庫存控制，應該包括以下幾點：

　　庫存控制的根本目的。我們知道，所謂世界級制造的兩個關鍵考核指標(KPI)就是，客戶滿意度以及庫存周轉率，而這個庫存周轉率實際上就是庫存控制的根本目的所在。

　　庫存控制的手段。庫存周轉率的提高，單單靠所謂的實物庫存控制是遠遠不夠的，它應該是整個需求與供應鏈管理這個大流程流程的輸出，而這個大流程除了包括倉儲管理這個環節之外，更重要的部分還包括：預測與訂單處理，生產計劃與控制，物料計劃與采購控制，庫存計劃與預測本身，以及成品、原材料的配送與發貨的策略，甚至包括海關管理流程。而伴隨著需求與供應鏈管理流程的整個過程，則是信息流與資金流的管理。也就是說，庫存本身是貫穿于整個需求與供應管理流程的各個環節，要想達到庫存控制的根本目的，就必須控制好各個環節上的庫存，而不是僅僅管理好已經到手的實物庫存。

　　庫存控制的組織結構與考核。既然庫存控制是整個需求與供應鏈管理流程的輸出，要實現庫存控制的根本目的就必須要有一個與這個流程相適應的合理的組織結構。直到現在，我們可以發現，很多企業只有一個采購部，采購部下面管倉庫。這是遠不能適應庫存控制要求的。從需求與供應鏈的管理流程分析，我們知道，采購與倉儲管理都是典型的執行部門，而庫存的控制應該預防為主，執行部門是很難去"預防庫存"的，原因很簡單，他們的考核指標在很大程度上是為了保證供應(生產、客戶)。如何根據企業的實際情況，建立合理的需求與供應鏈管理流程，從而設置與之相應的合理的組織結構，是一個值得我們很多企業探討的問題

篇2：供應鏈管理之庫存控制策略

　　供應鏈管理之庫存控制策略

　　第一單元：目標設定：集成供應鏈管理條件下的庫存控制基礎 (--Goals Objectives)

　　供應鏈與物流管理的核心目的是什么? OTD VS ITO 之對立統一

　　案例討論：假設您是一家小餐館的經理 ......

　　庫存控制就是"倉庫管理"嗎?

　　為什么要"庫存控制"?

　　什么叫庫存周轉率?- 庫存周轉率計算模型

　　為什么說(庫存)"轉"就是"賺"(錢)?

　　庫存周轉率 VS 資產回報率模型 - 庫存持有成本：企業看不見的利潤殺手

　　庫存周轉率 VS 現金周轉模型 - C2C：現金流天數

　　如何提高庫存周轉率?

　　如何正確定位制造業"庫存"?

　　第二單元：管事：提高庫存周轉率-集成供應鏈條件下的庫存控制體系(Process Management)

　　如何尋找庫存的控制開關(ISC流程分解)?

　　(SCOR-ISC)集成供應鏈管理業務流程分解練習：尋找庫存控制的關鍵點

　　庫存的形成原理

　　案例討論：服裝業的困惑

　　存控制第一點：庫存控制與倉庫管理 - 交易數據與主數據

　　專題討論：庫存數據準確性計算(IDA)模型

　　現象討論：為什么說倉庫越大,企業死得越快?

　　庫存控制第二點：庫存控制與采購計劃

　　庫存控制第三點：庫存控制與采購計劃

　　工具討論：約束計劃與重新計劃控制(Constraints based Rescheduling)模型

　　工具討論：重新計劃成功率 VS 庫存形成分析

　　現象討論：為什么總是該來的不來，不該來的都來了? - "睡覺的錢"

　　物料短缺與FKR模型

　　庫存控制第四點：庫存控制與采購

　　案例討論：采購安全心理 vs MRP重新計劃成功率

　　庫存控制第五點：庫存控制與生產 - Over-Production(過量生產)，罪大惡極!

　　案例討論：老虎咬天，無處下口?-FKR-解析供應鏈的內部放大器

　　課題討論：IOI-庫存的慣性模型

　　討論：生產經理的職業習慣 VS 庫存控制

　　庫存控制第六點：庫存控制與市場營銷

　　工具討論：FDA-預測準確性 - 預測分析處理模型(三條曲線)

　　Product life cycle control vs Just in time logic - 產品生命周期控制 vs "以防萬一"邏輯

　　提高預測數據的準確性- 銷售激勵模型(資源存折法)

　　提高預測數據的準確性- SOP vs ATP vs MPS

　　案例討論：(客戶)給了錢就發貨?- CPFR(協同計劃、預測與補貨)討論

　　現象討論：為什么賣的越多，賠的越多?- 控制供需鏈的外部放大效應

　　案例討論：不要跟我談條件!- 你敢不敢接這個單?

　　庫存控制第七點：庫存控制與ERP策略

　　問題討論：上了ERP就一定能夠降低庫存嗎?

　　案例討論：采購計劃員為什么"無端"被處罰?

　　討論:千人千面：根據物料屬性確定ERP庫存補充策略

　　課堂練習：庫存控制體系設計-KPIs

　　第三單元：預則立-集成供應鏈管理條件下的庫存預測、結構分析與監控體系 (KPIs)

　　庫存周轉率 - 庫存監控第一點

　　討論:庫存周轉率創新計算模型

　　庫存預測與結構分析 - 庫存監控第二點

　　庫存預測模型(庫存預測的三種方法)

　　庫存供應天數(DOS) - 庫存監控第三點

　　尋找庫存變化的"蛛絲馬跡"：物料經理的日庫存報表 - 庫存監控第四點

　　庫存風險 VS 壞帳計提 - 庫存監控第五點

　　工具討論：IBM的庫存風險分析模型

　　EC(設計變更)與呆滯物料分析決策模型

　　第四單元：集成供應鏈管理與庫存控制的最佳實踐 (Best Practices)

　　VMI：供應商管理庫存-羊毛出在羊身上?

　　VMI如何降低供應商的庫存?- 均衡生產 VS MRP緊張

　　CPFR：協同計劃、預測與庫存補充-客戶與供應商的雙贏之道

　　VMI+MRP+JIT看板：集成供應鏈管理的推拉之道

　　諾基亞北京星網國際物流工業園-利用庫存聚集效應/消除供應鏈放大效應

　　第五單元：管人：庫存控制與人(組織結構與角色 - People Management)

　　庫存控制與組織結構

　　庫存都是總經理的錯?

　　庫存控制與人

　　練習：如何設計集成供應鏈管理組織結構?

　　庫存控制結構樹分析

　　Q & A(課程答疑)

篇3：供應鏈管理之庫存控制

　　精品源自 物業管理條例 　　供應鏈管理之庫存控制

　　主要問題有三大類

　　信息類問題，供應鏈的運作問題，供應鏈的戰略與規劃問題。

　　綜合成以下方面的內容：

　　沒有供應鏈的整體觀念

　　對用戶服務的理解與定義不恰當

　　不準確的交貨狀態數據

　　低效率的信息傳遞系統

　　忽視不確定性對庫存的影響

　　庫存控制策略簡單化

　　缺乏合作與協調性

　　產品的過程設計沒有考慮供應鏈上庫存的影響

　　庫存管理技術與方法

　　VMI供應商管理用戶庫存(VendorManagedInventory)是一種在用戶和供應商之間的合作性策略，以對雙方來說都是最低的成本優化產品的可能性，在一個相互同意的目標框架下由供應商管理庫存，這樣的目標框架被經常性監督和修正，以產生一種連續改進的環境。

　　VMI管理系統的原則：

　　合作精神(合作性原則)。

　　使雙方成本最小(互惠原則)。

　　框架協議(目標一致性原則)。

　　連續改進原則。

　　2.VMI的實施

　　建立顧客情報信息系統。

　　建立銷售網絡管理系統。

　　建立供應商與分銷商(批發商)的合作框架協議。

　　組織機構的變革。

　　3.VMI的支持技術

　　ID代碼。

　　EDI/Internet。

　　條碼。

　　連續補給程序。

　　(二)聯合庫存管理

　　聯合庫存管理是解決供應鏈系統中由于各節點企業的相互獨立庫存運作模式導致的需求放大現象，提高供應鏈的同步化的一種有效方法。

　　聯合庫存管理的實施

　　建立供需協調管理機制。

　　發揮兩種資源計劃系統的作用。

　　建立快速響應系統。

　　發揮第三方物流系統的作用。

　　JIT庫存控制

　　JIT的原理

　　JIT(JustInTime)意為及時或準時，也有譯為精練管理。它是20世紀70年代日本創造的一種庫存管理和控制的現代管理思想，在日本豐田集團得到廣泛實施，并取得巨大的成效。

　　JIT是一種倒拉式管理，即逆著生產工序，由顧客需求開始，訂單→產成品→組件→配件→零件或原材料，最后到供應商。

　　具備的條件：

　　完善的市場經濟環境，信息技術發達。

　　可靠的供應商，按時、按質、按量地供應，通過電話、傳真、網絡即可完成采購。

　　生產區域的合理組織，制定符合邏輯、易于產品流動的生產線。

　　生產系統要有很強的靈活性。

　　要求平時注重設備維修、檢修和保養，使設備失靈為零。

　　完善的質量保證體系，無返工，次品、不合格品為零。

　　人員生產高度集中，各類事故發生率為零。

　　JIT的特點：

　　它把物流、商流、信息流合理組織到一起，成為一個高度統一、高度集中的整體。

　　體現了以市場為中心，以銷定產，牢牢抓住市場的營銷觀念，而不是產品先生產出來再設法向外推銷的銷售觀念。

　　生產活動組織嚴密，平滑順暢，沒有多余的庫存，也沒有多余的人員。

　　實現庫存成本大幅度下降。

　　JIT采購的特點：

　　采用少的供應商，甚至單源供應。

　　對供應商的選擇需要進行綜合評價。

　　密切進行信息交流，信息高度共享。

　　交貨時間要求嚴格。

　　采取小批量采購策略。

　　多級庫存控制

　　[2]多級庫存優化控制是對供應鏈資源的全局性優化控制方法，它是在單級庫存控制的基礎上形成的。

　　多級庫存控制的方法有以下兩種：(1)中心化策略。中心化庫存控制策略是將庫存中心放在核心企業上，由核心企業對供應鏈系統進行控制，協調上游企業與下游企業的庫存活動，這樣，核心企業也同時成了供應鏈上的數據交換中心，擔負著數據的集成與協調功能。在多級庫存控制策略中，可采用"級庫存"取代"點庫存"來解決需求放大現象這個問題。在一個銷售系統中，每一階段或層次稱為一級。系統每一階段或層次的庫存等于該級本庫存加上所有下游庫存。采用級庫存控制策略后，每個庫存點不但要檢查本級庫存點的庫存數據，而且還要檢查其下游需求方的庫存數據。級庫存控制策略的庫存決策，是基于對其下游企業的庫存狀態掌握的基礎上的，因此完全避免了信息扭曲現象。(2)非中心化策略。非中心化控制策略是各個庫存點獨立地采取各自的庫存策略。它把供應鏈的庫存控制分為三個成本歸結中心，即制造商成本中心、分銷商成本中心和零售商成本中心。各個中心根據自己的庫存成本最優化原則做出庫存控制策略，定貨點的確定可完全按照單點庫存的定貨策略進行。非中心化庫存控制策略在管理上比較簡單，能夠使企業根據自己的情況獨立地做出決策，有利于發揮企業的自主性和靈活性。

　　庫存預警時間系統

　　[3]通常情況下，企業的庫存應由兩部分組成：安全庫存與批量庫存。前者直接決定了企業服務水平的高低，或者有效地保證了企業生產與銷售的順利進行。根據這兩類庫存的特點，可以認為若由企業自備安全庫存，而物流公司為企業提供批量庫存，則是更現實、更有效的做法。

　　該種庫存控制方法主要是由一個庫存預警時間系統組成。它是指當企業發現自己該批"批量庫存"處于需要補充的時候，向物流公司發出"警告指示"，要求物流公司立即送下一批批量庫存來補充。在這一過程中，企業該于何時發出送貨指示便成為關鍵，我們把它稱為庫存預警時間點。顯然，庫存預警時間點取得不能太早，但也不能太晚。如果太早，那么當物流公司將貨送來時，企業勢必得自備倉庫來容納這些貨物，這就違背了企業要求庫存最小的原意;如果太晚，那么物流公司就沒有充足的時間來備貨與送貨，勢必造成貨物無法及時到達，從而使企業遭受一定的損失。由此看出，在庫存預警時間系統中，最關鍵的部分就是庫存預警時間點，它是否得到了合理的確定直接影響到該系統能否發揮出最佳的作用。因此，我們必須對

　　整個"流程"進行考察，從而確定出合理的預警時間點。

　　分析計算法

　?、偌俣ㄓ晌锪鞴咎峁┙o企業的批量庫存量是QK，在物流公司與企業的長期合作中，這應該是一個定值。需要強調的是，由于在該方法中，企業自備安全庫存，而批量庫存由物流公司向企業提供，因此，庫存預警時間點的確定只能依據批量庫存，而不是批量庫存與安全庫存之和。

　?、诩俣ㄆ髽I進行生產所需要該"部件"的速率為R，簡稱生產速率(對于銷售企業來說，是銷售速率)。

　?、奂俣A警提前期為t。預警提前期是指從企業發出警告到該批的批量庫存全部用完的這段時間的時間長度。則T=-t該公式說明，當物流公司將一批貨物送達企業后，企業應該在該批貨物投入使用后的時刻向物流公司發出下一批批量貨物的送貨指示。

　　在確定預警時間點的三個假設條件中，批量庫存量QK與生產速率R是穩定的，或者說對企業而言是可以掌握的，因為當企業采用流水線生產后，生產速率R就成為一個定值。但第三個假設條件，也就是預警提前期，對企業而言，卻是個未知數。而預警提前期的大小又直接影響著預警時間點的確定，因此，我們必須對預警提前期加以研究，以確保它不會有較大的負面作用。經分析，預警提前期的確定大致取決于以下因素：

　?、偕a速率R。這是企業確定預警提前期的一個重要工具，它是可以確定的。

　?、谖锪鞴镜膫湄浶?。物流公司的備貨效率越高，預警提前期就越短，而企業發出"警告指示"的周期就越長。

　?、勐吠镜倪h近。物流公司與企業之間路途越遠，則預警提前期應越長。

　?、苓\輸工具的快慢。采用什么樣的運輸工具也會直接影響到預警提前期的大小，運輸工具的速度越快，預警提前期就越短，則要求物流公司與企業之間的合作就要越緊密。

　　從上邊的分析可以看出，對于后三個因素，企業是不能完全把握的，但只要企業與物流公司合作一段時間后，雙方就可以形成一定的默契，從而會很好地把握預警提前期的變化規律。而且，即使真的是預警提前期處理不當，相信差錯不會太大，這時，企業完全可以通過自備的安全庫存來解決。

　　MRP庫存控制

　　物料需求計劃的原理

　　MRP是物料需求計劃(MaterialRequirementPlanningsystem)的簡稱，這種方法是由美國著名生產管理和計算機應用專家歐.威特和喬.伯勞士在對多家企業進行研究后提出來的。MRP被看做是以計算機為基礎的生產計劃與庫存控制系統。

　　MRP系統的運行步驟

　　根據市場預測和客戶訂單，正確編制可靠的生產計劃和生產作業計劃，在計劃中規定生產的品種、規格、數量和交貨日期，同時，生產計劃必須是同現有生產能力相適應的計劃。

　　正確編制產品結構圖和各種物料、零件的用料明細表。

　　正確掌握各種物料和零件的實際庫存量。

　　正確規定各種物料和零件的采購交貨日期，以及訂貨周期和訂購批量。

　　通過MRP邏輯運算確定各種物料和零件的總需要量以及實際需要量。

　　向采購部門發出采購通知單或向本企業生產車間發出生產指令。